淺談流程型組織的構(gòu)建動(dòng)因

郭金金

摘要：信息技術(shù)的發(fā)展，加速了經(jīng)濟(jì)全球化，使市場(chǎng)“3C”特征更加明顯，這一切都要求組織進(jìn)行變革，打破原來(lái)部門間的組織職能，建立新的流程型組織。本文通過(guò)對(duì)組織的內(nèi)外部環(huán)境分析，闡明了流程型組織構(gòu)建的動(dòng)因。

關(guān)鍵詞：流程型組織 動(dòng)因 職能型組織

0 引言

組織變革是時(shí)代發(fā)展的必然結(jié)果，流程型組織的構(gòu)建是企業(yè)管理理論發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，是由外部環(huán)境——企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境的變化、經(jīng)濟(jì)全球化及信息技術(shù)的發(fā)展、供應(yīng)鏈管理等以及組織發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境共同作用的結(jié)果。

1 流程型組織構(gòu)建的外部環(huán)境動(dòng)因

1.1 市場(chǎng)環(huán)境——“3C”環(huán)境 美國(guó)學(xué)者哈默和錢皮在他們合著的《改革公司》一書中，將企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境的變化歸結(jié)三種力量的作用，并將它們稱為“3C”——Change(變革)，Competition(競(jìng)爭(zhēng))，Customers(顧客)。[1]市場(chǎng)環(huán)境迅速多變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，顧客需求也逐漸變得多樣性與個(gè)性化。加之金融危機(jī)的影響，企業(yè)要想繼續(xù)生存和發(fā)展，必須加快技術(shù)創(chuàng)新步伐，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期。而流程型組織正是適應(yīng)了不斷變化的外部環(huán)境，經(jīng)歷了從企業(yè)內(nèi)部局部流程到企業(yè)內(nèi)部整體流程、再?gòu)钠髽I(yè)內(nèi)部整體流程到企業(yè)間流程的組織變革。

1.2 信息技術(shù)的發(fā)展及經(jīng)濟(jì)全球化 20世紀(jì)80年代，現(xiàn)代信息技術(shù)的形成與發(fā)展使信息在全球各地迅速、準(zhǔn)確地傳遞，人幅度節(jié)約了交易成本，推動(dòng)貿(mào)易、生產(chǎn)、資本、金融全球化進(jìn)程；為組織的信息傳遞、組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程、員工操作技能的提高提供了有力的支持，已成為企業(yè)用來(lái)進(jìn)行成本控制、產(chǎn)品多樣化、質(zhì)量改進(jìn)、與供應(yīng)商一體化、穩(wěn)定顧客群和創(chuàng)造新的商業(yè)機(jī)會(huì)等活動(dòng)的必要手段和發(fā)展動(dòng)力。信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，為流程型組織的構(gòu)建提供了重要的技術(shù)平臺(tái)與信息平臺(tái)。

1.3 價(jià)值鏈管理理論的出現(xiàn)及發(fā)展 美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985在其所著《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出了價(jià)值鏈(Value Chain)概念，并把業(yè)務(wù)流程作為一個(gè)重要的分析對(duì)象，一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！盵2]企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，由原材料作為投入資產(chǎn)開始，直至原料通過(guò)不同過(guò)程售給顧客為止，當(dāng)中做出所有的增值活動(dòng)都可包括在價(jià)值鏈中。而一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造的總價(jià)值是由顧客愿意購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格和數(shù)量的乘積總和決定的。價(jià)值鏈理論將按照企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類?？梢?，價(jià)值鏈管理關(guān)注顧客，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)為整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，并且提供了企業(yè)判別核心流程及輔助流程的判別標(biāo)準(zhǔn)，這些均對(duì)基于BPR思想的流程型組織的構(gòu)建具有很好的支撐作用。

2 流程型組織構(gòu)建的內(nèi)因

2.1 管理理論的發(fā)展的必然趨勢(shì) 組織形式的發(fā)展和管理理論的發(fā)展是一個(gè)相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的邏輯過(guò)程[3]。新的組織形式的產(chǎn)生一方面是由于外部需求的推動(dòng)作用，而另一方面是出于管理理論發(fā)展的內(nèi)在必然趨勢(shì)。流程再造及流程管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展為流程型組織的構(gòu)建奠定了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。企業(yè)流程再造是美國(guó)主要工業(yè)企業(yè)在全面學(xué)習(xí)制造業(yè)全面質(zhì)量管理(TQM)、精益生產(chǎn)(Lean Produce)、及時(shí)制造(Jus t-In-Time)，零缺陷(Zero Defect)等優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上發(fā)展出的一種全面變革企業(yè)經(jīng)營(yíng)、提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力的變革模式。流程管理的本質(zhì)：顧客或市場(chǎng)導(dǎo)向、自動(dòng)化連續(xù)化、網(wǎng)絡(luò)化、模塊化、集成化等思想，充分地體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的深層本質(zhì)；也反映著技術(shù)進(jìn)步給現(xiàn)代企業(yè)管理帶來(lái)的變革。

2.2 傳統(tǒng)職能型組織的非適應(yīng)性 在工業(yè)社會(huì)，大規(guī)模生產(chǎn)和銷售需要穩(wěn)定、集中、嚴(yán)密、精確和量化管理，職能型組織以其強(qiáng)有力的控制能力，曾高效地適應(yīng)了時(shí)代要求，促進(jìn)了當(dāng)時(shí)企業(yè)的發(fā)展。但是在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，職能型組織對(duì)當(dāng)代環(huán)境的非適應(yīng)性日益凸顯，主要表現(xiàn)為：①職能人員只關(guān)心自己的部門而非整個(gè)企業(yè)的整體目標(biāo)；②員工關(guān)注的重點(diǎn)是上級(jí)管理者而非顧客；③過(guò)渡分工導(dǎo)致企業(yè)等級(jí)制度擴(kuò)大化，阻礙了信息溝通，使企業(yè)對(duì)外部變化反應(yīng)遲鈍；④員工技能單一，適應(yīng)性差，工作缺乏積極性、主動(dòng)性和責(zé)任感差；⑤組織對(duì)外行為的不統(tǒng)一；⑥非增值工序的存在提高了流程成本，增長(zhǎng)了流程的流轉(zhuǎn)時(shí)間。

2.3 流程型組織的優(yōu)點(diǎn) 與職能型組織相比，流程型組織具有很多優(yōu)點(diǎn)。

2.3.1 以顧客為導(dǎo)向。流程型組織要求堅(jiān)持顧客導(dǎo)向原則，即企業(yè)功能部門的設(shè)置及職能劃分以滿足顧客與市場(chǎng)的需求為出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)在判斷流程的績(jī)效時(shí)，是站在顧客的角度考慮問(wèn)題，企業(yè)要準(zhǔn)確地把握顧客的需求，全體員工建立以顧客為服務(wù)中心的原則。組織能對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程的順暢運(yùn)行。

2.3.2 以流程為中心。企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而能為顧客提供價(jià)值的是企業(yè)內(nèi)部的各種流程。業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是BPR的核心領(lǐng)域。流程再造的根本思想就是以首尾相接的完整過(guò)程取代以往的各部門分割，難于管理的過(guò)程。建立科學(xué)、高效的流程，建立適合流程運(yùn)作的組織才能使組織的功能得到有效的發(fā)揮。要解決常見的部門壁壘，相互扯皮等現(xiàn)象就須建立新的組織觀念，建立流程型組織。

2.3.3 組織結(jié)構(gòu)扁平化。職能型組織劃分層級(jí)多，信息的處理和傳遞要經(jīng)過(guò)若干環(huán)節(jié)，致使組織對(duì)外部環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，不利市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。流程型組織將實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少管理層次、壓縮職能機(jī)構(gòu)，整合管理職能，以發(fā)揮其敏捷、快速、高效的特點(diǎn)。通用公司(GE)前總裁杰克·韋爾奇說(shuō)：“一個(gè)公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房間；我們就是要把這些隔層盡量打掉，讓整個(gè)房間變成一個(gè)整體?！边@與打破垂直邊界、水平邊界的無(wú)邊界原理和組織扁平化原理不謀而合。GE原來(lái)從董事長(zhǎng)到基層的工人，大約有24-26層，通過(guò)“無(wú)邊界行動(dòng)”和“零管理層”的推行，其階層減少到5-6層。經(jīng)組織結(jié)構(gòu)變革后的GE一躍成為全美利潤(rùn)率最高的公司之斗，這對(duì)一個(gè)以工業(yè)產(chǎn)品為主導(dǎo)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不失為一個(gè)奇跡。[4]

2.3.4 具有動(dòng)態(tài)彈性。生產(chǎn)部門要能對(duì)市場(chǎng)需求量的突變、新技術(shù)引進(jìn)時(shí)的調(diào)試等等有吸收力，市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)作為企業(yè)直接與市場(chǎng)接軌的龍頭部門，必須對(duì)市場(chǎng)變化保持足夠的靈敏度和反應(yīng)力，這都對(duì)傳統(tǒng)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)；而流程型組織對(duì)環(huán)境具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，能在不斷變化的復(fù)雜環(huán)境中生存并發(fā)展，具有良好的動(dòng)態(tài)性與相對(duì)穩(wěn)定性。

參考文獻(xiàn)：

[1]M.Hammer and J.Champy.Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution. Harper Business.1993.

[2]邁克爾·波特.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略[M].北京：華夏出版社.1997.

[3]黃艾舟，梅紹祖.超越BPR——流程管理的管理思想研究[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理.2002.

[4]耿曉蘭.GE的組織扁平化.企業(yè)改革與管理[J].2005.3.