試論如何實施人力資源優(yōu)化管理

黃厚芝

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的到來，未來最成功的企業(yè)將是學習型企業(yè)文化組織，只有把企業(yè)建成學習型企業(yè)文化組織，才能充分體現(xiàn)“以人為本”的管理理念，不斷提高員工創(chuàng)新能力，為員工發(fā)展自我提供廣闊的空間，實現(xiàn)知識共享，提高企業(yè)的整體人力資源管理水平。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 人力資源 優(yōu)化管理

0 引言

面對經(jīng)濟全球化浪潮，如何有效提升煤炭企業(yè)的競爭力，是我們在新世紀里亟待解決的大問題。毫無疑問，科學的現(xiàn)代人力資源優(yōu)化管理是保持煤炭企業(yè)旺盛生命力的關(guān)鍵之一。

1 煤炭企業(yè)人力資源優(yōu)化管理存在的問題

1.1 對人力資源開發(fā)利用的重要性認識不足 長期以來，計劃經(jīng)濟體制所形成的思維與行為模式，依然影響著煤炭企業(yè)的人事管理制度，無論自身體制的轉(zhuǎn)軌還是思想觀念的轉(zhuǎn)變都跟不上市場的變化。對煤炭企業(yè)人力資源的特性、作用、影響力還缺乏深入細致的研究，對人力資源本質(zhì)認識不足，尚未樹立“人力資本”意識。人力資源開發(fā)、管理處于較為落后的粗放狀態(tài)。

1.2 人員多但整體素質(zhì)不高，高素質(zhì)人才流失嚴重 近年來，煤炭企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)換機制、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、減人提效方面都已取得了明顯成效，但冗員問題仍十分嚴重。人員多、效率低的狀況沒有根本改變，辦社會現(xiàn)象突出，富余人員多，而企業(yè)本身又難以做到充分安置，這既造成大量人力資源浪費，又影響了對從業(yè)人員人力資源的開發(fā)。另一方面，高素質(zhì)人才流失嚴重，在流失的人員中，大多數(shù)是人力資本含量高的管理、技術(shù)骨干和技工。

1.3 人力資源開發(fā)的投入少 煤炭企業(yè)普遍存在人力資源早期教育、培訓投資不足，中、后期的追加投資基本放棄的問題，這必將嚴重影響煤炭企業(yè)的人力資源的質(zhì)量，最終影響煤炭經(jīng)濟的可持續(xù)增長。就平煤集團而言，專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育情況也嚴重不足，現(xiàn)代科技高速發(fā)展，繼續(xù)教育的缺乏使專業(yè)技術(shù)人員的知識更新滯后，影響煤炭企業(yè)的科技創(chuàng)新。

1.4 開發(fā)人力資源潛能的方法陳舊 煤炭企業(yè)開發(fā)人力資源潛能的方法陳舊，手段單一，效益低下。首先，在調(diào)動職工積極性的方式上過分依靠工資、獎金、福利、住房和提升等外激勵手段，尤其突出貨幣的激勵作用。其次，很少采用與職工工作內(nèi)容、性質(zhì)有關(guān)的內(nèi)激勵手段，使職工可能通過工作獲得多種滿足轉(zhuǎn)化為單一滿足，降低了職工工作興趣和主動性。一旦煤炭企業(yè)出現(xiàn)困境，多數(shù)職工就難以和企業(yè)同舟共濟，“跳槽”或從事第二職業(yè)就成為部分“能人”的必然選擇。第三，煤炭企業(yè)由于職工素質(zhì)的差距比較大（有的是研究生，有的還是小學文化水平），很難形成統(tǒng)一的價值觀念、行為準則。

1.5 人力資源配置不合理 首先井上井下人力資源不平衡。地面單位人力資源過剩，而井下人力資源特別是高質(zhì)量的人力資源缺乏。

2 積極探索實現(xiàn)煤炭企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理的方法與途徑

如何實現(xiàn)真正的現(xiàn)代人力資源優(yōu)化管理，應做好以下工作：

2.1 更新觀念，創(chuàng)新管理理念 從傳統(tǒng)的人事管理觀念、方式、方法轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代人力資源優(yōu)化管理上來，從傳統(tǒng)的注重事務管理向“人本主義”管理轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的對人事分散性、事務性管理向現(xiàn)代的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與管理轉(zhuǎn)變。現(xiàn)代人力資源優(yōu)化管理不僅強調(diào)人是投入到生產(chǎn)中的一種要素，而對其進行控制和使用，更強調(diào)人是企業(yè)擁有的一種寶貴資源，個別員工所擁有的專長可能是企業(yè)核心競爭力的組成部分，企業(yè)應把主要工作轉(zhuǎn)移到提升員工素質(zhì)上來，以提高員工適應現(xiàn)代市場競爭所需要的主動性和創(chuàng)造性。

2.2 構(gòu)建多種薪酬分配機制，發(fā)揮經(jīng)濟杠桿的激勵作用 目前，煤炭企業(yè)的薪酬體系過于單一，過分強調(diào)了穩(wěn)定性，導致其激勵性、調(diào)節(jié)性減弱，致使對企業(yè)作出重大貢獻的經(jīng)營管理者、專業(yè)技術(shù)人員的積極性得不到充分發(fā)揮，導致人才流失。在現(xiàn)代人力資源優(yōu)化管理體系中，要強化薪酬的激勵和調(diào)節(jié)職能，構(gòu)建多元化薪酬分配體系。在薪酬分配上要向關(guān)鍵崗位的經(jīng)營管理者和專業(yè)技術(shù)人員傾斜，將管理、技術(shù)、知識等人力資本作為重要的生產(chǎn)要素納入薪酬分配體制，以建立有效的分配激勵機制。

2.3 搞活用工機制，優(yōu)化勞動組織，建立科學有效的人力資源配置機制，實現(xiàn)人力資源資本價的最大化。企業(yè)在選人、用人等人力資源配置方面應打破身份、地域界限，做到“不唯所有，只唯所用”，真正實現(xiàn)人力資源市場化配置。特別是對煤炭企業(yè)發(fā)展急需的高級經(jīng)營管理人才和高級技術(shù)人才，應不拘一格，大膽引進，同時采取公開竟聘上崗等方式對企業(yè)內(nèi)部人力資源進行優(yōu)化配置。

2.4 建立科學的人力資源績效考核評價體系。在員工工作績效考核評價方面，探索建立包括目的、內(nèi)容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法，運用正強化和負強化手段把員工的績效考評與獎懲結(jié)合起來，真正做到依據(jù)員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，有效激勵員工提高工作效率。

2.5 建立學習型企業(yè)文化組織，開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，全面提高員工的素質(zhì)。探索建立學習型企業(yè)文化、經(jīng)營理念和知識技能培訓協(xié)調(diào)統(tǒng)一的培訓開發(fā)機制，采取靈活多樣的培訓方式，加強和開展不同層次的員工培訓，注重培訓效果。

3 結(jié)語

通過不斷深化改革，建立完善的優(yōu)化人力資源管理體系，煤炭企業(yè)一定能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，為社會主義經(jīng)濟建設(shè)貢獻力量。