孫文杰：“紅籌大班”簽發(fā)ＩＰＯ重啟最大單

叔　華

在一個完全競爭的市場環(huán)境里，成就了有“紅籌大班”之稱的中國建筑掌門人孫文杰。有人說，他破解了國企“魔咒”。

7月13日，在中國證監(jiān)會核準一年后，中國最大的建筑房地產綜合集團——中國建筑股份有限公司（下稱“中國建筑”，601668）終于進入招股階段。根據(jù)中國建筑招股說明書顯示，中國建筑此次擬發(fā)行不超過120億A股普通股，融資規(guī)模至少為426億元。成為IPO重啟后，股本最大、募集資金額最大個股；也是“新老劃斷”以來，僅次于工商銀行的第二大股。

而號令這一IPO航母的，正是中國地產界最有權勢的掌門人，在資本市場同樣舉足輕重的中國建筑工程總公司（下稱“中建”）總經理、中國建筑董事長、中國海外集團有限公司（下稱“中海集團”）董事長，人稱“紅籌大班”的孫文杰。

提前4年跨入“世界500強”行列

沒有國家大量的直接投資，沒有占有國家的自然資源與經營專利，只有一個完全競爭的市場環(huán)境，只有一片鋼筋、水泥、磚塊、石子的工地??孫文杰在中建完成了一個建筑“包工頭”到“跨國公司總裁”的龍門一躍。

2001年，孫文杰任中建總經理。在此之前，孫文杰在香港呆了20年，自詡是在“資本主義環(huán)境”下做事，并將自己的在港工作經驗總結為三條：把優(yōu)良革命傳統(tǒng)和現(xiàn)代企業(yè)管理相結合；把東方儒家思想和西方法制精神相結合；把企業(yè)長遠發(fā)展和員工利益相結合。

當時，國資委要求“中央企業(yè)都要給自己樹立一個具有國際競爭力的標桿”，孫文杰給出的目標是，“在2010年之前，全球經營跨入世界500強，海外經營跨入國際著名承包商前十強”。

為此，他做的第一件大事是“零點行動”——總部全員下崗、全員實行聘用制；取消局、處級別，實行競爭招聘。這就是孫文杰的“全體起立搶椅子”改革計劃。其結果是，許多年齡偏大的局長退了下來，一批充滿活力的年輕人當上了執(zhí)行經理，中建總部人員從400人降至150人。

盡管在傳統(tǒng)的國企模式里，孫文杰感到無法完全實現(xiàn)“優(yōu)勝劣汰”——“管理的螺母越擰越緊時，必然會與體制性的問題發(fā)生碰撞，但國有企業(yè)絕不能用機關的思維方式和行為方式來應對市場競爭。”已經習慣于“資本主義環(huán)境”下做事的孫，憑著一股矢志不移的堅定硬是扛下了體制上的壓力。

“零點行動”之后，孫文杰緊接著又推出了“優(yōu)勢集成”措施。由于中建下屬各局是獨立的法人單位，競爭時自相殘殺難以避免。孫文杰通過“優(yōu)勢集成”結束了這種內耗的局面——每遇重大項目，他會將下屬具有優(yōu)勢的各工程局捏合在一起，以總公司的名義出面競標，中標后再按各自優(yōu)勢分標。

通過“優(yōu)勢集成”中建揮就了兩個令業(yè)內佩服不已的大手筆：2004年11月23日，與上海建工集團一道中標世界第一高樓上海環(huán)球金融中心項目；2005年3月15日，獲得中央電視臺新臺址建設工程，包括主樓在內的央視新臺址標A段施工總承包權，中標合同額46.5億元。后來，又在奧運工程中拿下水立方的承包合同。

同時，中建在海外擴張中也大有斬獲——埃及開羅國際會議中心、泰國拉瑪八世皇大橋、阿爾及利亞喜來登酒店、香港新機場、俄羅斯聯(lián)邦大廈、美國曼哈頓哈萊姆公園工程??一系列富于象征性的指標式建筑，均打上中建的烙印。尤其是與世界建筑業(yè)排名第一的德國豪赫蒂夫公司合作，豪赫蒂夫作為咨詢公司，中建擊敗了國際著名承包商法國布衣格公司，中標阿爾及利亞新機場工程。美國《華爾街日報》曾這樣描述：“中建把工地搬到曼哈頓了，歐美建筑公司要小心了?！?/p>

而這背后往往是超出一般人想象的艱辛。2005年7月，中建獲得了歐洲第一高樓俄羅斯聯(lián)邦大廈的承建合約，但在施工中也碰到了前所未有的困難：俄羅斯零下40℃的嚴寒。由于業(yè)主堅持要求中建繼續(xù)施工，面臨著是賠償后退出還是闖關的選擇。最終，中建取得了勝利——在零下50℃的條件下澆筑混凝土成功，被載入世界吉尼斯紀錄。據(jù)統(tǒng)計，中建海外經營的營業(yè)收入只占總公司的25％，實現(xiàn)利潤卻占到總公司的70％。截至2005年年底，中建總海外經營累計完成合同額317億美元，營業(yè)額285.5億美元，連續(xù)多年穩(wěn)居中國對外承包企業(yè)榜首，市場份額約占中國1700多家對外經營企業(yè)全部市場份額的20％。

到2006年7月，中建的合同額、營業(yè)額、主營業(yè)務收入翻了一番，利潤總額、凈利潤分別增長了6倍和24倍多，國有資產增值1倍以上，相當于4年再造了一個中建。并以141.224億美元的營業(yè)收入在“世界500強企業(yè)榜”上排名486名，提前4年完成進入世界500強的目標。有人說，孫文杰破解了國企的“魔咒”。

20年博弈鑄造“紅籌大班”

在香港，最大的房地產企業(yè)不是李嘉誠的和記黃埔，而是中建控股的市值超過200億港元的紅籌公司——中海集團，而孫文杰“紅籌大班”的封號正是在他經營中海集團20年的過程中得名的。

1979年，中建在香港成立了獨資子公司中海集團。1981年，孫文杰被派往香港，不久即擔任中海集團總經理。當時的中海集團總資產13億元，虧損1.2億港元。為此，走馬上任的孫文杰果斷作出了一個重大的戰(zhàn)略決定：從建筑跨入地產。由此打開了一片新的天空。直到今天，中建很大一部分盈利還來自這部分的房地產業(yè)。

上市融資是孫文杰在中海集團做的第二件大事——1992年，中海集團所屬的中海發(fā)展公司在香港上市，這是第一家以自身在港資產直接上市的中資公司。上市以后，不僅先后融資將近400億港幣，還使公司管理走向規(guī)范。目前，其控股的中海地產是在香港上市的市值最大的國有控股房地產上市公司，市值1249億港元，品牌價值達86億港元，多年名列中國房地產品牌價值榜首，其利潤也是中建總公司的主要收益之一。

此后，中海集團一舉中標總造價13.9億美元、被評為“20世紀十大建筑之一”的香港新機場。此舉不但令中海集團一舉成名，也令孫文杰個人在香港的職業(yè)生涯也達到了高峰。但1997年的亞洲金融風暴幾乎在頃刻間吞沒了中海集團。作為香港上市公司的紅籌股和地產股，中海集團在香港狂跌70％多的股市和樓市中損失格外慘重，公司的市值驟減了300億港元，跌去90%，僅剩零頭，完全喪失了集資的功能。當時的中海集團，不但有過百億的地產投資項目和過百億的工程建設項目正在緊張進行之中，而且還承擔著總公司7500萬美元的貸款；加上一些外資銀行還要求提前還款，孫文杰回憶說，“望著維多利亞港灣，我甚至有過跳下去的想法?！?/p>

孫文杰下了幾個硬招：香港員工不加薪，內地員工，從自己開始減薪20％。經過3年努力，中海集團終于擺脫困境，但也給孫文杰提了一個醒，“不能局限在香港一地”。于是，他決定：向內地發(fā)展，成為全國性的地產商；向外拓展，成為國際級的建筑承包商。

就任中建總公司掌門人后，在資本市場上已經是長袖善舞的孫文杰將資本運營當成了“做強”中建，跨越發(fā)展的未來戰(zhàn)略。2005年7月，中建旗下的另一家公司中建國際（03311.HK）在香港上市；而理順產權關系，引進戰(zhàn)略投資者，謀求中建在A股市場的整體上市，始終是孫文杰最大的心愿。“中建股份在A股上市以后，對于目前兩只港股來說，實際將實現(xiàn)中建的紅籌回歸?！敝腥A全國工商業(yè)聯(lián)合會住宅產業(yè)商會會長聶梅生說。

“中建下面要超越的目標，還有兩家世界500強公司?！薄耙患沂侨鸬涞腟KANDKA，世界500強第400名；還有一家是法國的布衣格，世界500強第191名?！睘榱藢崿F(xiàn)業(yè)務轉型的戰(zhàn)略調整，目前的中建正加大對基建工程的投入，下一步還將對鐵路、高速公路進行投資。