海外收購(gòu)是中國(guó)企業(yè)的唯一出路嗎

詹文明

從TCL收購(gòu)阿爾卡特和湯姆森、明基收購(gòu)西門子移動(dòng)業(yè)務(wù)、聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)等等，到中國(guó)平安財(cái)務(wù)并購(gòu)富通、中海油嘗試收購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科、中鋁意圖牽手澳大利亞力拓、五礦收購(gòu)澳洲OZ礦業(yè)、中石油收購(gòu)新加坡石油、騰中重工收購(gòu)悍馬、中國(guó)石化收購(gòu)瑞士Addax石油公司(創(chuàng)下中國(guó)海外收購(gòu)最大案)、蘇寧電器入主日本LAOX以及民企竟買法國(guó)服裝名牌皮爾卡丹。從科技、石油、石化、汽車到家電零售、皮革服裝，從央企到民企，中國(guó)海外收購(gòu)正進(jìn)入加速期，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上儼然已步入“買家”地位。

中國(guó)的企業(yè)不管是央企還是民企，都只是剛起步而已。不管其歷史有多長(zhǎng)，其管理的思維與管理的素質(zhì)都十分脆弱，表面上做大了卻不強(qiáng)，做專了卻不精，在這時(shí)候冒然兼并收購(gòu)海外大公司，其成功率簡(jiǎn)直不敢想象。從TCL、明基、聯(lián)想、中國(guó)平安相繼出現(xiàn)不適應(yīng)癥或巨大的虧損，后續(xù)的兼并是否成功，我們除了祝福當(dāng)然還是祝福。

沖動(dòng)式并購(gòu)遺患無窮

沖動(dòng)式的并購(gòu)都將是一場(chǎng)噩夢(mèng)，以先進(jìn)國(guó)家的美國(guó)來說，其兼并的成功率還不到15—20％，更何況剛起步的中國(guó)企業(yè)。究竟應(yīng)該憑借什么?是時(shí)機(jī)，是實(shí)力，還是靠運(yùn)氣呢?又如何提高海外兼并的實(shí)力?其關(guān)鍵不在于如何提升實(shí)力，因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)靠的實(shí)力就是“財(cái)力”，以為財(cái)大氣粗的老員外就可以到處收購(gòu)這個(gè)、兼并那個(gè)，這是何等的危險(xiǎn)?

中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了全球500強(qiáng)之內(nèi)，就膽大了，自以為是全球500強(qiáng)，其實(shí)這是一大迷失，因?yàn)槟軘D入500強(qiáng)固然值得欣慰，但真正距離500強(qiáng)的實(shí)力還有很大差距，財(cái)務(wù)報(bào)表往往并不能真實(shí)反應(yīng)其實(shí)力，只是一種現(xiàn)象罷了，錯(cuò)估形勢(shì)，又高估自己，正是問題的盲點(diǎn)，也是注定失敗的命運(yùn)。因此，現(xiàn)階段根本不具備海外投資和收購(gòu)的實(shí)力。

兼并海外企業(yè)固然提升了中國(guó)人的自豪感，但短暫的自我膨脹之后，就到了檢驗(yàn)成果的時(shí)刻，然后就發(fā)現(xiàn)匆促的決策往往是令人不愉快的重大決定。這樣的心態(tài)要及時(shí)修正，我們的政府也應(yīng)該予以輔導(dǎo)或者協(xié)助，使得央企、民企才不至于一窩蜂的盲目跟進(jìn)，以至于人財(cái)兩失，傷及自身。

從機(jī)遇上看，現(xiàn)在確實(shí)是一個(gè)千載難逢的好時(shí)機(jī)，只不過任何補(bǔ)藥僅對(duì)于本身體質(zhì)較強(qiáng)的人有效，而對(duì)于那些原本身體衰弱的人，反而是成了一副毒藥。所以，中國(guó)的企業(yè)若是體質(zhì)良好者，自當(dāng)例外，可是這些反而不會(huì)輕易去兼并外國(guó)企業(yè)，原因是“海外收購(gòu)不是企業(yè)唯一的出路”。

不論是財(cái)務(wù)上的收購(gòu)還是戰(zhàn)略上的兼并，都不是問題的重點(diǎn)，問題的核心乃是在于自我的認(rèn)知，也就是要能認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，認(rèn)知現(xiàn)狀，才不至于財(cái)務(wù)上的損失和戰(zhàn)略上的失敗。

聽聽德魯克究竟怎么說，或許可以作為中國(guó)企業(yè)兼并與收購(gòu)的參考。

海外收購(gòu)成功的五個(gè)原則

所有成功的收購(gòu)中并不是財(cái)務(wù)上的收購(gòu)，而是“業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)”的需要。因?yàn)橹皇窃谪?cái)務(wù)上的調(diào)動(dòng)，就會(huì)失去本身的意義，最終會(huì)招致財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)方面的嚴(yán)重?fù)p失。

為使收購(gòu)工作能成功，有五個(gè)簡(jiǎn)單易行的原則。自從一百多年前JP摩根先生執(zhí)行成功之后，所有收購(gòu)成功人士都遵守這五大原則。

內(nèi)在原則。如果要想收購(gòu)成功，企圖收購(gòu)的公司一定要從長(zhǎng)計(jì)議，慎思熟慮；收購(gòu)之后能在業(yè)務(wù)上有多大貢獻(xiàn)，而不是打算買下某公司之后能給原收購(gòu)者有多少貢獻(xiàn)；也不需要預(yù)期兩家公司合并一家后集兩家公司通力合作的條件是多么的誘惑動(dòng)人。

企圖收購(gòu)的公司所能貢獻(xiàn)的條件可以有所不同；如管理機(jī)制、技術(shù)條件、客戶資源或銷售能力、渠道暢通等。但是僅憑“有錢”這個(gè)條件還不夠資格進(jìn)行收購(gòu)。

文化本質(zhì)原則。為使業(yè)務(wù)多元化而采取的收購(gòu)行動(dòng)能夠成功，就如同成功的多元化企業(yè)，務(wù)必要有一個(gè)共同一致的“核心業(yè)務(wù)”，合并之后兩家公司要有共同一致的市場(chǎng)或共同一致的核心技術(shù)，就如同雙方都有共同語言，具此條件才能使兩家公司合并在一起。亦即用社會(huì)學(xué)的術(shù)語來說，兩者之間一定要有共同一致的“文化本質(zhì)”或者是至少是“氣質(zhì)相投”

兩情相悅原則。除非收購(gòu)人士推崇所收購(gòu)公司的商品，尊重其所開發(fā)的市場(chǎng)和客戶，否則收購(gòu)之后很難成功。一定要有“兩廂隨愿”才能合并成功。企圖收購(gòu)的人士如果對(duì)某一企業(yè)不尊重，或者對(duì)這一種企業(yè)以及這一家企業(yè)的產(chǎn)品和使用者有反感，那么原先企圖收購(gòu)的決定是注定錯(cuò)誤的。

人才蓄水原則，在收購(gòu)?fù)瓿梢荒曛畠?nèi)，原收購(gòu)公司一定要為被收購(gòu)公司安排最高層的管理人員。如果收購(gòu)人士相信能花錢買一個(gè)最高階層的主管，在基本觀念上的大錯(cuò)特錯(cuò)，收購(gòu)人士一定要準(zhǔn)備損失被收購(gòu)公司的高管人員；高管人員慣于做老板，指揮別人做事，不可能再作“部門主管”而聽別人的指揮。如果被收購(gòu)公司的最高主管本身就是股東，或是老板，收購(gòu)人士一定會(huì)付給他大筆的財(cái)富。如果他們不覺滿意就不可能留下來：如果他們是管理階層的專業(yè)人士且無股權(quán)，他們很容易就另謀高就；重新聘任一位新最高階級(jí)主管，簡(jiǎn)直是賭博，少有成功者。

高管換防原則。在收購(gòu)合并的第一年內(nèi)，兩家公司一定有大批的管理人員、最重要的人事政策。就是要讓這一批人員實(shí)際上互相調(diào)升，也就是說從原來的公司調(diào)升到另一家公司，其目的是使這一批管理人員相信公司有意在人事政策上給每一個(gè)人有晉升的機(jī)會(huì)。

這一人事政策不僅適用最高主管之下的各級(jí)主管，并且適用于年輕主管與專業(yè)人員。這一批青年才俊的工作績(jī)效和心力貢獻(xiàn)，對(duì)任何公司都重要。如果由于收購(gòu)合并阻擋了他們的心愿和出路，他們就會(huì)“良禽擇木而棲，另謀他就”。這種事件幾乎成了定理，這批青年才俊很快就找到新工作，甚至比離職的最高主管還要容易。

這五大收購(gòu)有效成功的原則，確實(shí)具有重要意義。每當(dāng)發(fā)生各式各樣的重大收購(gòu)合并時(shí)，一經(jīng)媒體報(bào)道立刻就會(huì)引起被收購(gòu)公司的股價(jià)大幅滑落。

然而，在中國(guó)收購(gòu)海外公司的一連串事件中，不論是企圖收購(gòu)人士還是即將被收購(gòu)的公司、主管人員卻都忽略了收購(gòu)有效成功的這五大原則的重要性；而決定貸款給奪標(biāo)人士竟標(biāo)的銀行當(dāng)局，也同樣忽略了這些原則。但是歷史法則足以向這些人展示血淋淋的教訓(xùn)，不論是企圖收購(gòu)公司或是被收購(gòu)公司以及貸款的銀行、主管人員和投資人士，如果僅從“賺錢”的立場(chǎng)，而不在“業(yè)務(wù)合并”原則去考慮，不久之后，就會(huì)得到悲劇的下場(chǎng)。

雖然德魯克并沒有給我們答案，或者根本就沒有答案，但卻給了中國(guó)大陸海外兼并的一條可能的最佳途徑，最后我們要問的一個(gè)簡(jiǎn)單問題：海外收購(gòu)是中大陸企業(yè)唯一的出路嗎?