戴爾的中國危機

張　超

自進入中國以來，戴爾公司雖已取得了不俗的成績，但由于其原有經(jīng)營模式的桎梏，其發(fā)展在中國并不盡如人意。

戴爾公司是世界上最成功的采用網(wǎng)絡(luò)直銷的計算機公司。其核心經(jīng)營理念就是，按照客戶的需求來制造計算機。并向客戶直接發(fā)貨。戴爾通過了解客戶需求的最新變化來調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，獲得了與競爭對手不同的差異化優(yōu)勢。

正是這種經(jīng)營理念使戴爾在1 993年即成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一。截止2008年，戴爾公司的全球市場占有率13.7％。自1998年進入中國以來，戴爾已成為中國第二大商用PC供應商。2008年，戴爾成為中國lT產(chǎn)品的最大采購商，中國已是戴爾全球第二大業(yè)務區(qū)域，也是最有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鰠^(qū)域。

自進入中國以來，戴爾公司雖已取得了不俗的成績，但由于其原有經(jīng)營模式的桎梏，其發(fā)展在中國并不盡如人意。究其原因，這在很大程度上都是由于其直銷經(jīng)營模式和管理理念在中國的“水土不服”造成的。

中國市場的水土不服

由于在中國遇上了發(fā)展上的瓶頸，戴爾(中國)出現(xiàn)了很多在美國沒有出現(xiàn)過的問題：

一是直銷模式難以全面施展。由于中國在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消費觀念上的差異，以及長久以來分銷模式形成的消費習慣，使得戴爾賴以成功的直銷經(jīng)營模式不能在中國全面施展。同時，由于經(jīng)濟發(fā)展上的地域性差異，網(wǎng)絡(luò)普及情況在中國并不均衡，這也使得戴爾的直銷模式難以在全國大范圍普及。再加上與現(xiàn)有渠道分銷商之間的利益沖突，戴爾的直接銷售模式要想在中國取得美國式的成功還有待時日。

二是競爭對手的快速模仿。像惠普、聯(lián)想這樣的IT制造商在中國市場浸潤多年，對中國市場的了解和滲透要遠遠勝過戴爾。他們不但積累了深厚的開拓中國市場的經(jīng)驗，也各自掌控著廣大的分銷渠道資源。在戴爾的直銷經(jīng)營模式進入中國市場以后，原有的制造商立刻就意識到直銷模式正好彌補了以往分銷模式的不足之處，填補了分銷模式下的市場空白點。分銷與直銷模式的完美結(jié)合，使他們能更加完整地覆蓋中國市場，這無異于如虎添翼。最典型的例子就是聯(lián)想，它在運用直銷模式之后，使它和分銷模式共同運營，并已取得了不俗的業(yè)績。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對分銷模式的競爭壓力，還要面臨不斷出現(xiàn)的其他直銷模式的挑戰(zhàn)，其在中國的發(fā)展前景不容樂觀。

三是客戶滿意度的下降。由于中國配套供應商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經(jīng)營觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標準化工作流程在中國難以百分之百地實現(xiàn)。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶下達訂單后的1～2天內(nèi)將貨物交付到客戶手中，而在中國這一期限變成了5～7天，而且還時有拖延。這些問題一方面是中國物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出將非核心業(yè)務外包之后，雖然降低了成本，但公司同時也失去了對這些業(yè)務質(zhì)量水平的監(jiān)控能力，反過來損害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應該認真權(quán)衡利弊，找出恰當?shù)慕鉀Q辦法。

四是戴爾人員不穩(wěn)定，流動性大。戴爾有一套以執(zhí)行力為核心的人才任用機制，這套以依靠銷量大幅增長獲取高利潤的觀念為基礎(chǔ)的機制正面臨越來越多的質(zhì)疑。高高在上的業(yè)績考核目標讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對公司的歸屬感和安全感，人員的頻繁流動為戴爾埋下了不穩(wěn)定的隱患。在過去的10年。戴爾(中國)總共任用了六位總裁，沒有哪一位總裁在任上做滿兩年。這也從另一個層面反映出戴爾的直接營銷模式在某些方面的不足，過于重視銷售和利潤的單項指標，對員工的綜合發(fā)展相當不利?？量痰臉I(yè)績考量沒有體現(xiàn)出公司對員工的人性化管理和關(guān)懷，在越來越高的業(yè)績目標面前，沒有人會永遠堅持下去。

發(fā)展模式問題多多

首先是直銷模式本身固有的缺陷。

直銷模式的優(yōu)勢比較顯而易見，但是任何事物都是兩面的，直銷模式本身也有著無法避免的缺陷：首先，直銷模式所節(jié)約下來的成本實質(zhì)上是分銷模式中渠道商的利潤，這勢必引起中間渠道商的抵觸情緒。在目前市場上還是分銷為主導的情況下，這一舉動無疑得罪了中間渠道商。尤其在中國各種市場機制還不健全的情況下，直銷還不可能完全取代分銷，譬如中國廣大的縣級區(qū)域及農(nóng)村市場，戴爾的直銷模式是不可能奏效的；其次，直銷的效率取決于完善的信用卡制度、網(wǎng)上交易體系、物流體系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和設(shè)施。而國內(nèi)這些基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)尚不完備，由此所造成的比如發(fā)貨延時、物流運輸時間增加等不易察覺的成本增加，在一定程度上擠壓了直銷模式所帶來的成本節(jié)約，使得直銷的成本優(yōu)勢不夠明顯。

其次是銷售模式轉(zhuǎn)型所帶來的成本壓力。

戴爾成功的法寶就是充分利用直銷經(jīng)營而帶來的成本優(yōu)勢，但由于中國市場各方面基礎(chǔ)設(shè)施的不健全等原因，使得直銷經(jīng)營的優(yōu)勢沒有得到充分的體現(xiàn)。在采取傳統(tǒng)的分銷模式之后，其成本的迅速增加必然給戴爾帶來很大的壓力，再加上對渠道管理的陌生，使戴爾喪失了最為突出的競爭優(yōu)勢。再次是市場趨于飽和及競爭的加劇。

隨著IT產(chǎn)品價格的大幅下降，IT產(chǎn)品尤其是個人計算機市場逐漸趨于飽和，整個行業(yè)進入微利時代。這種情況下新市場的開拓和深度挖掘就顯得尤為重要。而在國內(nèi)主要是分銷商扮演這一重要角色。但是對于戴爾而言。前期直銷模式直接損害了分銷商的利益，分銷商與戴爾存在著利益上的宿怨，使得分銷商不大情愿代理戴爾的產(chǎn)品，這在一定程度上使得戴爾的產(chǎn)品很難進入市場。

另外是急劇的擴張所帶來的內(nèi)部管理的漏洞。

快速的擴張必然使得公司的內(nèi)部管理制度不夠完善，無法跟上市場擴張的步伐。如戴爾的服務經(jīng)常被用戶投訴、呼叫中心的管理存在漏洞、內(nèi)部員工流失率很高等，這些問題雖然只是一種潛移默化的影響，對公司的業(yè)績不會立刻產(chǎn)生作用，但是長期的忽視就會引起客戶的不滿，進而影響到客戶的忠誠度，最終影響到公司的業(yè)績。

最后是研發(fā)投入不足，逐漸失去技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。

戴爾在研發(fā)方面的投入較低，并且研發(fā)的主要目標是降低成本。戴爾研發(fā)投入不足銷售收入的1％。遠低于競爭對手5％～6％的平均水平。2006年，戴爾研發(fā)投入總計為4.55億美元，而HP則是40億美元。戴爾實質(zhì)上更像一個銷售型的公司，通過創(chuàng)新銷售模式和銷售管理來獲取利潤。這種模式在市場尚不飽和，競爭目的主要是爭奪市場份額的情況下比較有效。但是隨著市場的飽和，競爭的目的更多是新產(chǎn)品新技術(shù)的競爭時，戴爾就顯得后勁不足了。這也是戴爾目前面臨的最為核心的困難。

內(nèi)外部戰(zhàn)略調(diào)整

戴爾(中國)目前所表現(xiàn)出來的一些問題，對于戴爾遍布全球的業(yè)務來說具有普遍性和典型性的意義?，F(xiàn)針對戴爾(中國)提出內(nèi)外部戰(zhàn)略調(diào)整措施，以期能改變戴爾(中國)的現(xiàn)狀，并對戴爾在全球的戰(zhàn)略調(diào)整起到一定的借鑒作用。

首先是外部策略調(diào)整建議。

第一，建議戴爾進行戰(zhàn)略性公益投資。

通過在經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)無償投資建設(shè)網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施、無償進行電子商務基礎(chǔ)知識培訓、為中小企業(yè)提供小額貸款、為應屆大學生提供在戴爾的實習培訓機會等一系列綜合的公益性投資，營造出有利于自己的市場環(huán)境，培育與地方政府和特定機構(gòu)的親密關(guān)系，為戴爾將來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

中國的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)越是完善，電子商務越是普及，戴爾的直銷經(jīng)營系統(tǒng)就越是有用武之地。這樣的投資還能建立起戴爾良好的社會形象，通過協(xié)助中小企業(yè)和青年人的快速成長，使戴爾在他們心中享有極高的品牌認可度，而這些中小企業(yè)和青年人在將來都有可能成為戴爾的實際用戶。公益性投資與其說是在幫助當?shù)卣推髽I(yè)，不如說是戴爾在放長線釣大魚，比起那些竭澤而漁的銷售方式來，其戰(zhàn)略眼光更長遠，所獲收益也會更大。

第二，建議戴爾協(xié)助中國建設(shè)信用體系。

經(jīng)濟活動中信用體系的缺乏，為中國經(jīng)濟的正常運行和人們的正常生活造成了極大的損失和障礙。目前中國的信用系統(tǒng)正處于摸索試驗階段，很多地方還是一片空白，而信用體系的不健全又阻礙了戴爾的業(yè)務在中國的順利開展。

近年來，中國政府已意識到問題的嚴重性，并開始著手逐步建立自己的信用系統(tǒng)。戴爾完全可以協(xié)助中國政府建立信用系統(tǒng)的基本框架和運行機制。必要的時候還可以參與到征信工作中去，在可能的情況下掌握核心的信用信息。這些都將使戴爾在未來掌握中國信用體系運行的主動權(quán)。這種特殊的地位將對戴爾今后業(yè)務的運行提供極大的便利。

第三，建議戴爾擴大在線支付的渠道。

戴爾目前在中國運行直銷體系最大的障礙就是在線支付體系的不健全，貨款不能及時回收，將加大戴爾的現(xiàn)金流壓力，并提高經(jīng)營成本。

中國的信用卡使用沒有發(fā)達國家那樣普及，信用卡體系的健全，估計還有很長的路要走。這就需要戴爾拓寬思路，一方面加強與各大商業(yè)銀行的合作，協(xié)助其信用卡系統(tǒng)的進一步發(fā)展；另一方面，要運用其他已成規(guī)模、有知名度的在線支付系統(tǒng)來作為自己收款渠道的有效補充，比如淘寶網(wǎng)的支付寶、騰訊網(wǎng)財付通等。這些現(xiàn)有的在線支付系統(tǒng)將是戴爾在中國擴展業(yè)務，必須要考慮的合作伙伴。

第四，建議戴爾加強對合作伙伴的管理。

為降低成本，戴爾將很多非核心業(yè)務進行了外包處理。這樣雖達到了節(jié)約成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齊，使得他們提供的服務往往難以達到戴爾的標準，最終損害了戴爾市場信譽。這樣的無形損失似乎令戴爾得不償失。

為有效解決這樣的棘手問題，戴爾應該花費更多的精力和資源去協(xié)助合作伙伴進行規(guī)范化的管理，更新其經(jīng)營理念，使其隨著戴爾的發(fā)展而同步成長。這種間接的協(xié)助管理的方法，適用于那些處于戴爾有效直接管理范圍之外的合作伙伴。

對于在有效管理范圍之內(nèi)的合作伙伴，戴爾一方面要與之建立更為緊密的聯(lián)系，為其提供更為詳盡的指導，以使其能滿足戴爾質(zhì)量標準的要求；另一方面，可考慮運用參股或直接收購的方式，將其納入到自己的管理體系之內(nèi)，這樣反而會比全部外包節(jié)省更多的成本。

其次為內(nèi)部策略調(diào)整建議。

一是建議戴爾開展雙模式經(jīng)營。

戴爾應該根據(jù)中國市場的實際情況，適當調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。一方面，繼續(xù)在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)鞏固自己的直銷霸主地位，同時也要兼顧那些電子商務并不發(fā)達地區(qū)的市場推廣；另一方面，改變以往主要依靠政府和大企業(yè)訂單的單一銷售策略，要認識到中國個人IT消費市場的巨大潛力。

中國市場不適合單一的直銷體系，還有廣大的市場空間直銷體系暫時還難以觸及。再加上根深蒂固的消費觀念和習慣，傳統(tǒng)的分銷體系仍有其繼續(xù)存在的必要。戴爾需要盡快利用自己的資本實力，在中國迅速建立起自己的分銷體系，以實現(xiàn)對個人IT消費市場的全面覆蓋。

雙體系運行對戴爾的管理能力提出了更高的要求，如何使兩個體系高效運作，并在適當?shù)臅r候進行資源共享和優(yōu)勢互補，這些都需要假以時日慢慢摸索經(jīng)驗。

二是建議戴爾積極使用資本運作手段。

在現(xiàn)代的商業(yè)模式中，單打獨斗的發(fā)展模式被證明是最沒有效率的。只有適當利用資本的手段，運用收購、兼并、合資、合作等方式來達到自己的商業(yè)目的，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

戴爾從不缺乏這樣的理念和實力，但相對于微軟、思科等其他IT界的巨頭而言，戴爾的資本運作仍顯得十分謹慎。戴爾在這方面也需要調(diào)整思路，要認識到在適當?shù)臅r候運用適當?shù)馁Y本運作手段，將使公司的發(fā)展取得事半功倍的效果。

以分銷渠道的建設(shè)為例，如果戴爾自己逐個建設(shè)，不但費時費力，其經(jīng)營還不一定能達到預期的效果。但是如果能通過收購現(xiàn)有的分銷商，或者與之合作，那么戴爾就能即刻擁有其現(xiàn)成的分銷渠道，同時更能獲得其豐富的分銷運營經(jīng)驗和廣泛的客戶資源，而這些往往是花錢也難以獲得的寶貴資源。

通過資本的紐帶，還能獲得行業(yè)前沿的技術(shù)、優(yōu)秀的人才，有時還能獲得現(xiàn)成的市場份額，只要運用得當，無異于為戴爾插上了騰飛的翅膀。因此，戴爾需要更加積極地運用資本運作的手段。

三是建議戴爾加大金融支持力度。

由于經(jīng)濟發(fā)展的不均衡，在中國不同的地方消費者的支付能力往往有很大的差異。對于廣大的中小企業(yè)來說，他們對高端IT產(chǎn)品也有強烈的購買需求，卻也是囊中羞澀。如何有效地挖掘這一潛在的市場，對戴爾來說也是需要深入研究的課題。

適當?shù)乩媒鹑谥С质侄?，去幫助這些潛在的消費者實現(xiàn)他們的購買需求，是戴爾應該加以著重考慮的?？梢赃\用的手段包括分期付款、融資租賃、貸款擔保等。戴爾完全可以效仿GE那樣成立自己的金融租賃公司，在幫助潛在消費者提前實現(xiàn)他們消費愿望的同時，也擴大了戴爾自身的銷售，更能獲得金融增值服務的額外收益。

四是建議戴爾提高技術(shù)附加值。

戴爾應該逐步摒棄過去那種通過追求銷售量的大幅增長來實現(xiàn)利潤同步增長的經(jīng)營模式，努力提高單件產(chǎn)品的利潤率，使產(chǎn)品包含更高的技術(shù)附加值，滿足市場不斷變化的需求預期。

要實現(xiàn)這樣的目標，最關(guān)鍵的就是戴爾需要加大研發(fā)投入。戴爾以往的研發(fā)投入在五大IT巨頭里面是最低的，這樣就使戴爾自然慢慢失去了由于技術(shù)創(chuàng)新而帶來的競爭優(yōu)勢，因此只能單純通過低成本來追求銷售量的增長，以實現(xiàn)其利潤目標。

戴爾需要構(gòu)建立體的研發(fā)體系，在以自主研發(fā)為主的同時，輔以聯(lián)合研發(fā)、委托研發(fā)、兼并收購等手段，來降低其研發(fā)成本和風險。持續(xù)的創(chuàng)新能力，是企業(yè)安身立命之所在，也是企業(yè)永久保持旺盛生命力的根本，戴爾曾經(jīng)走在創(chuàng)新的前沿，現(xiàn)在需要奮起直追。通過低成本和創(chuàng)新能力來保持其持續(xù)的競爭優(yōu)勢。