組織柔性管理的動因和方向：以揚子石化為例

周海軍　楊　忠

摘要：組織柔性管理是穩(wěn)定性和柔性之間相機選擇來與不確定的環(huán)境變化進行的動態(tài)匹配，文章以揚子石化為例，以組織柔性管理的權(quán)變性、匹配性和經(jīng)濟性為基礎(chǔ)，在刺激和引發(fā)組織進行柔性化變革的動因方面，提出了環(huán)境應激性反應、前瞻性預期和資源能力改變內(nèi)外因結(jié)合的觀點，并結(jié)合揚子石化的柔性管理措施，對生產(chǎn)、運營、戰(zhàn)略和邊界柔性四個方向進行了實踐性闡述和分析。

關(guān)鍵詞：組織桑性管理：動因：方向：揚子石化

組織柔性是應對環(huán)境激烈變化的必然選擇。面對當前愈演愈烈的金融海嘯和經(jīng)濟危機，企業(yè)“是否具有”和“如何提高”柔性管理能力成為適應當環(huán)境劇烈變化和謀求未來生存發(fā)展的難以回避的課題。

組織柔性管理可以理解為在穩(wěn)定性和柔性之間相機選擇來與不確定的環(huán)境變化進行的動態(tài)匹配。組織柔性管理的基本內(nèi)涵和應有之義是權(quán)變性、匹配性和經(jīng)濟性。

權(quán)變性是指根據(jù)內(nèi)部或外部環(huán)境的變化而變化，特別要提出的是權(quán)變的兩個維度——一是空間維度，既要對外部環(huán)境也要根據(jù)內(nèi)部環(huán)境變化：二是時間維度，尤其要考慮熊彼特在談企業(yè)家創(chuàng)新精神提到的對環(huán)境變化的前瞻性，因此權(quán)變性的本質(zhì)含義既包括應變式的，也包括前瞻式的，可能是外生的，也可能是內(nèi)生的。

匹配性是對組織變化的程度的約束。變化的目的是適應和匹配環(huán)境，不以環(huán)境的適應和匹配為目標的柔性是注定失敗的，恰到好處的柔性是適應現(xiàn)在環(huán)境并為未來的環(huán)境變化做好了準備。然而現(xiàn)實中的企業(yè)管理的難題往往不是應該適應或不應該適應，而是“如何”以及“是否”適應了?特別是為什么不去適應?

經(jīng)濟性是組織現(xiàn)實條件的內(nèi)在限制和約束，反映的是從組織內(nèi)部資源能力考慮應在多大程度上匹配當前和適應未來環(huán)境變化，即如何利用有限的資源和能力來匹配當前的環(huán)境變化以及應對未來的不確定性，并且不造成組織資源的無效沉淀和浪費。

組織柔性管理的內(nèi)容涉及廣泛，但首要和核心的課題是為什么需要進行柔性管理，如何進行柔性管理。接下來本文將以中國石化揚子石油化工有限公司(以下簡稱揚子石化)為例，對組織柔性管理的動因和方向進行闡述和分析。

揚子石化成立于1983年9月，位于江蘇省南京市，主要從事石油煉制和石化產(chǎn)品的生產(chǎn)加工和銷售。到2007年底，經(jīng)過二十多年的自我積累和發(fā)展，揚子石化的營業(yè)收入達到550億元，凈資產(chǎn)規(guī)模達到了164.5億元，固定資產(chǎn)原值達到了218.2億元，是中國石油化工行業(yè)的核心企業(yè)。

一、柔性管理的動因

近年的文獻還很少從實踐和案例中來探討具體哪些因素和什么機制激發(fā)了組織的柔性化行為，筆者根據(jù)多年的企業(yè)管理經(jīng)驗結(jié)合柔性動因的相關(guān)理論論述，試圖以國有大型企業(yè)揚子石化為例從環(huán)境應激、前瞻性預期和資源能力改變?nèi)齻€方面來總結(jié)和揭示組織柔性的動因。

1環(huán)境變化的應激反應。組織生存和發(fā)展永遠回避不了的基本問題是應對組織外部環(huán)境的變化，根據(jù)組織柔性的基本內(nèi)涵，環(huán)境發(fā)生的顯著改變自然地成為組織和企業(yè)進行柔性化變革的基本動因。

2008年上半年國際油價大幅飆升，最高達到147美元，桶，由于國內(nèi)成品油定價的政策約束，石化行業(yè)高價原料成本無法消化，導致全面虧損，揚子石化月虧損數(shù)以億計，現(xiàn)金流嚴重萎縮，企業(yè)經(jīng)營日趨艱難。面對國際原油市場環(huán)境的急劇變化，揚子石化必須從原油采購成本降低上做文章。針對國際市場劣質(zhì)高硫高酸原油與輕(優(yōu))質(zhì)原油的顯著價格差異，揚子石化開始從煉油裝置和加工助劑等多方面為煉制性價比更優(yōu)的高硫原油進行適應性改造，讓煉油裝置具有更大的原料選擇空間和加工彈性，實現(xiàn)運營柔性。通過這樣的柔性改造，揚子石化可以實現(xiàn)每月近億元的減虧。

在何種環(huán)境改變促進應激反應的意義上進一步討論，從揚子石化的來看，只有象原油等主要原材料的大幅波動才會刺激揚子石化進行裝置硬件的大規(guī)模柔性改造，即只有那些深刻的、廣泛的、特別是顯著的變動特征的環(huán)境變化才會刺激組織做出應激性反應，進行適應性的調(diào)整和變革，來改變剛性和穩(wěn)定性程度，增加組織柔性。另外在理論上和現(xiàn)實上存在一個差別閾限的問題，相對緩慢的、變化程度不劇烈的環(huán)境變化往往不足以刺激組織進行柔性化改造來適應，其原理類似于溫水煮青蛙的現(xiàn)象。

2前瞻性預期。面對環(huán)境因素的復雜變化，靈活和柔性地應對是組織生存的基本要求，但任何成功的組織環(huán)境分析都不能僅基于靜態(tài)、或?qū)δ骋粫r點上的截面-，“快照”進行分析，更重要的是對尚未發(fā)生的環(huán)境變化進行前瞻性的應對準備，以實現(xiàn)企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢，因此環(huán)境變化的前瞻性預期成為組織管理柔性化的另一動因。

人力資源的剛性特征，如薪酬福利的剛性、管理者的“能上不能下”等等，是企業(yè)管理中無法回避的問題。揚子石化成立于20世紀80年代，建廠初期幾年，集中引進大批應屆大中專畢業(yè)生，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，這批人正值年富力強，成為了當前各級各類崗位的中堅力量，當前來看，這樣的人力資源狀況應對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)毫無疑問是有利的，但從前瞻性的視角，揚子職工年齡結(jié)構(gòu)的過分單一和集中化，10年后必然引發(fā)骨干集體退休的巨大動蕩。因此，揚子石化提出各級管理層必須提早開展年輕化配置，有意識、有步驟地培養(yǎng)骨干接班梯隊，即使有些人員轉(zhuǎn)換是以當前組織績效的適度下降為代價的，以應對未來的內(nèi)外環(huán)境變化。這一事例也反映了企業(yè)基于未來資源能力的變化預期，進行柔性化調(diào)整的現(xiàn)實必要性。

特別要提到的是，現(xiàn)實中，通常預期發(fā)生的環(huán)境變化有利于組織或組織樂于見到時，產(chǎn)生的假設往往不易激發(fā)組織進行現(xiàn)狀改變和柔性化改造，雖然這種改變事實上可能更大地增加組織績效，這種現(xiàn)象筆者稱之為“基于成功預期的變革惰性”。因此，真正激發(fā)組織進行柔性化改造的那些前瞻性預期主要是環(huán)境因素中在未來對組織的不利變化，因為從行為經(jīng)濟學的視角來看，企業(yè)家對“錦上添花”的參照激勵要遠小于“生死存亡”時的變革決心，當這些不利變化產(chǎn)生的對生存危機的憂患和壓力大于現(xiàn)狀既得利益的誘惑時，會自然地促進組織高層決策者做出變革決策，并在組織內(nèi)部獲得共識，從而有效地推動組織柔性化建設。

3資源能力改變。由于組織柔性的內(nèi)涵即為組織柔性能力對環(huán)境變化的匹配和適應，因此在探討柔性動因時更容易將視線聚焦到環(huán)境發(fā)生的變化內(nèi)容及其程度上，并自然地提出需要組織進行柔性調(diào)整來適應它，因此組織柔性化的內(nèi)生性動因一直較少地受到關(guān)注和研究。今天，已經(jīng)越來越多的學者認識到，組織柔性化行為的動因不僅來自外部環(huán)境因素，也存在著內(nèi)生因素，筆者認為資源能力狀況的改變也是其進行組織柔性化改造的內(nèi)在動因。

現(xiàn)實的邏輯是，即使在現(xiàn)實和預期環(huán)境因素沒有發(fā)生變化時，由于組織內(nèi)部某些因素和變量的變化也可轉(zhuǎn)化為組織柔性改造的內(nèi)在動因。企業(yè)擁有的物質(zhì)資本或人力資本存量和流量的變化使得其相對環(huán)境和內(nèi)部其他要素的

匹配程度發(fā)生了改變，這種改變?nèi)绻钦娴模瑫悠ヅ洵h(huán)境變化，使組織適應能力更強。如揚子石化多年利用主輔業(yè)分離和改制分流等多種方式，將各類在職員工人數(shù)從最高時的超過3萬人降至現(xiàn)在的6000人，冗員包袱大為減輕，因此，原來未實施甚至未敢設想的一些環(huán)境應對措施(如特殊崗位特殊薪酬制)展現(xiàn)了新的曙光，促進了組織柔性管理投資。

再以揚子石化塑料產(chǎn)銷研體系為例，雖然揚子塑料的市場占有率較高，但由于自身開發(fā)能力和技術(shù)儲備的不足，產(chǎn)品線安排的柔性化程度一直較低，特別是長期由進口廠商壟斷的高端塑料專用料牌號市場，雖判斷未來市場需求必將隨經(jīng)濟發(fā)展和人民生活水平提高有更大的提升，但多年只能處于有心無力的狀態(tài)。隨著近年來高端技術(shù)人才的不斷引進和重點項目的不斷攻關(guān)，近年揚子石化在塑料研發(fā)的資源和能力上有了長足的進步，自然也催生了對多年來國內(nèi)未能涉足的茂金屬催化劑塑料等高端聚合物產(chǎn)品的“覬覦”，激發(fā)了塑料生產(chǎn)的柔性化變革。

一方面，企業(yè)運行的常態(tài)是資源能力不盡人意導致的適應性不足或柔性不足，實際企業(yè)管理過程中，面對環(huán)境預期的改變，即使提出了戰(zhàn)略或運營的柔性化措施，也存在著資源和能力不足導致的組織柔性和剛性調(diào)整的“無能為力”現(xiàn)象，因此一旦由于組織內(nèi)部相對稀缺的資源或能力獲得提高和增加，自然地激發(fā)了新的組織柔性變革。

另一方面，資源能力的降低和減少更加容易引發(fā)企業(yè)基于生存考慮的柔性變革壓力。這種降低可能由于核心技術(shù)的專利保護到期公開，也可能由于關(guān)鍵人力資本的失去，往往這種突變的資源能力降低對組織柔性水平提出更高的要求，處理不當有時對組織可能是致命的。因此，從抵制組織管理柔性化程度減低的角度出發(fā)，揚子石化針對前期部分生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)鍵崗位和人員的跳槽和挖角，實行了“特殊崗位特殊薪酬”的彈性政策，阻止了資源能力和柔性程度的負向改變。

二、組織管理柔性化的方向

最早的組織柔性管理的研究來自于20世紀30年代的Hart等人關(guān)于經(jīng)濟震蕩和波動對企業(yè)的影響和治理。隨著外部宏觀環(huán)境變化的日益加劇和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式的創(chuàng)新調(diào)整，組織柔性化管理的方式方向與其他管理內(nèi)涵的轉(zhuǎn)變提升一樣，也在進行著由簡單單一性到復雜系統(tǒng)性的不斷演進。組織管理柔性化的演進過程基本遵循了生產(chǎn)制造柔性、戰(zhàn)略職能柔性和邊界供應鏈柔性的路線。

生產(chǎn)制造柔性階段：隨著市場從短缺到供求平衡，企業(yè)開始尋求生產(chǎn)靈活性來提高效率和開拓市場，并試圖在一條生產(chǎn)線上用不同的原料或零部件生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品，來降低成本和增多產(chǎn)品線選擇，開始了生產(chǎn)線柔性化過程。近二三十年，生活和物質(zhì)需求水平進一步提高，個性化和定制化產(chǎn)品占消費品市場的比例不斷加大，同時以rr技術(shù)為代表的人類知識和科技也長足進步，數(shù)控機床和DCS控制系統(tǒng)等為運行載體，結(jié)合了工藝、加工系統(tǒng)、供應鏈和物料傳送等多方面柔性手段的柔性制造系統(tǒng)(FMS)應運而生，企業(yè)解決了單一品種規(guī)模經(jīng)濟和多品種市場差異化細分的難題，越來越多的行業(yè)和企業(yè)走上并實現(xiàn)了柔性生產(chǎn)的道路。

戰(zhàn)略、職能柔性階段：隨著企業(yè)外部環(huán)境的不確定性和復雜性不斷增大，越來越多的企業(yè)家和學者認識到企業(yè)和組織能否適應永遠變化的環(huán)境不僅僅依靠生產(chǎn)過程的柔性，還取決于更多的其它因素。而首先在企業(yè)戰(zhàn)略層面，如何權(quán)變地、因時因地制宜地應對復雜多變環(huán)境成為了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵選擇，戰(zhàn)略柔性替代生產(chǎn)和制造柔性逐漸成為組織柔性化的主流，很多研究者又把這一權(quán)變思想聚焦到其它職能領(lǐng)域，提出人力資源柔性、結(jié)構(gòu)柔性等一系列職能柔性的概念。

供應鏈、邊界柔性階段：近十幾年來，越來越多的企業(yè)購并重組，戰(zhàn)略聯(lián)盟和松散或緊密型的企業(yè)網(wǎng)絡生態(tài)系統(tǒng)出現(xiàn)了，揭示了單純以企業(yè)為單元來進行適應性調(diào)整和安排已不能更好地應對現(xiàn)代的環(huán)境變化，組織柔性化管理必須跨越組織邊界，由組織內(nèi)擴展到了組織間，企業(yè)聯(lián)盟或供應鏈的整體需要具有柔性來適應環(huán)境，于是供應鏈柔性、企業(yè)邊界柔性、網(wǎng)絡柔性等概念和理論開始成為柔性管理新的主題。

筆者結(jié)合揚子石化生產(chǎn)經(jīng)營實踐，從生產(chǎn)柔性、戰(zhàn)略柔性、運營柔性、邊界柔性四個方面來闡述和說明組織柔性管理的方向和方式。

1生產(chǎn)柔性。成功的生產(chǎn)柔性是產(chǎn)品線規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的兼容并蓄。揚子石化多年來領(lǐng)先于其他石化企業(yè)并長期保持高的資產(chǎn)收益和股東回報，核心優(yōu)勢之一就是合理的適度多元化的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)。首先，始終堅持石油化工的主業(yè)不變，長期走主輔分離的道路，不受到委托理財、房地產(chǎn)高額利潤的誘惑，這是柔性中的剛性。其次，其產(chǎn)品從煉油、化工到化纖、橡膠、塑料，幾乎涵蓋了石油化工全部的大宗基礎(chǔ)原料產(chǎn)品，在以原油為原料的產(chǎn)品線中實現(xiàn)了最大的范圍經(jīng)濟。是剛性中的柔性。最后，最難得的是揚子石化在保有范圍經(jīng)濟的同時，利用多年的發(fā)展積累和大規(guī)模的改造，將其主要產(chǎn)品線，如乙二醇、環(huán)氧乙烷、丁二烯、純苯、對二乙基苯、PTA、塑料均打造成為國內(nèi)最大的裝置產(chǎn)量，是剛性中高品質(zhì)的柔性。

一方面，適度多元化的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)避免了某一主要產(chǎn)品市場低迷和萎縮引致整個企業(yè)崩盤的風險，通過組織柔性能力提高抗風險能力。如2007年在塑料、化纖單體等行業(yè)大幅下滑的時期，其國內(nèi)產(chǎn)能最大的環(huán)氧乙烷和丁二烯仍保持市場熱銷，成為主要利潤源，增加了平衡和抵御市場風險的機會和手段。另一方面，在市場普遍向好的2006年，其與國內(nèi)其他大型石化企業(yè)相比，特有的大型聯(lián)合芳烴裝置又為其損益表增加了數(shù)以億計的利潤。

揚子石化產(chǎn)品多元化的柔性措施不是簡單增加產(chǎn)品線范圍，建設幾套生產(chǎn)裝置，其產(chǎn)品線選擇的核心內(nèi)涵是長期盈利能力，只有建立在盈利能力前提下的多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)才能面對市場環(huán)境波動體現(xiàn)外部柔性的有效和意義。

2戰(zhàn)略柔性。根據(jù)Porter的通用戰(zhàn)略框架：進攻型、競爭型、保守型、退讓型。Lei＆Michael(1998)認為戰(zhàn)略柔性管理需要企業(yè)對競爭對手的市場行為進行反應，并尋找對手尚未發(fā)現(xiàn)的市場機會和細分市場?！叭藷o我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”是典型的戰(zhàn)略柔性。

成本領(lǐng)先和市場滲透被視為進攻型戰(zhàn)略，要使這些戰(zhàn)略成功，組織或企業(yè)需要更多的資源和能力優(yōu)勢，由于揚子石化的乙烯、三苯及其衍生物等主要產(chǎn)品皆為國內(nèi)同類型企業(yè)最大產(chǎn)能產(chǎn)量，與國內(nèi)石化企業(yè)相比，具有一定的規(guī)模和成本優(yōu)勢，市場認知度電較高，因此在國內(nèi)石化產(chǎn)品市場揚子石化采用的是成本領(lǐng)先和市場擴張的進攻型戰(zhàn)略。

但正如前文提及柔性管理的動因，基于未來中東乙烷裂解低成本乙烯出口的前瞻性預期，揚子石化一直堅持在其主要受沖擊品種聚乙烯塑料上進行著差異化戰(zhàn)略的準備和實踐。中東地區(qū)聚乙烯2006年塑料產(chǎn)量僅為642萬噸，但81％出口，到2010年常量預計將達l 300萬噸，絕大部分出口到歐洲和亞太地區(qū)，中國作為世界上最大的塑

料消費區(qū)域必將成為其主要目標市場，從成本來看，以當前40美元，桶油～50美元，桶油價計算，我國石腦油路線聚乙烯生產(chǎn)成本約為7000元／噸，而其乙烷路線成本至少低2500元，噸(宋艷萍等，2007)。面對未來大規(guī)模的、更具成本領(lǐng)先優(yōu)勢產(chǎn)品的沖擊，揚子石化大做塑料專用料的產(chǎn)銷研的文章，利用距離下游客戶近的先天優(yōu)勢，尋找高端專用化品種的市場空間，開發(fā)出瓶蓋料、P100管材料等高端塑料牌號迎接未來的挑戰(zhàn)，完成了當前成本領(lǐng)先和未來差異競爭的兩手準備，實現(xiàn)了戰(zhàn)略柔性化。

3運營柔性。近年揚子石化、甚至整個中國石油石化工業(yè)都需艱難應對的環(huán)境不利因素，首要是原油進口依存度高居不下和原油價格巨幅波動的問題，由于原油價格高企，2008年揚子石化煉油業(yè)務虧損超過20億元。而這兩個因素均為環(huán)境不可控因素，揚子石化只能通過內(nèi)部挖潛、節(jié)能降耗等自身的改造調(diào)整來適應這一環(huán)境不利變化，因此揚子石化提高運行柔性的主要工作內(nèi)容就是怎樣低成本運營。

一方面，是不斷進行原燃輔料資源優(yōu)化，保證供應，降低成本。既能煉制扎菲洛等低硫、輕質(zhì)、高價原油，又能煉制沙中、全都等高硫、劣質(zhì)、低價原油。特別是在管道、設備和助劑方面下功夫，提高裝置惡性原料環(huán)境的柔性和適應能力。乙烯裝置既可裂解重質(zhì)的石腦油，也可裂解輕質(zhì)的乙烷、丙烷、液化氣，根據(jù)原料成本和乙烯收率動態(tài)優(yōu)化。既能接進海輪進江煤炭，也能內(nèi)河和鐵路直達煤炭，確保煤炭極度短缺時，多種資源物流方式靈活柔性、保證供應。簡單說。就是什么省錢投入什么。

另一方面，根據(jù)市場狀況靈活柔性地進行中間產(chǎn)品和成品的生產(chǎn)安排。在市場方向堅持“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定供、以產(chǎn)促銷”，市場走俏時放量生產(chǎn)，低迷時減產(chǎn)減量投放，在原料方向堅持“宜烯(烴)則烯(烴)、宜芳(烴)則芳(烴)”，同樣的原料通過中間物料的排產(chǎn)和平衡產(chǎn)出適銷對路的不同產(chǎn)品。簡單說，就是什么賺錢生產(chǎn)什么。

4邊界柔性。通過與供應商、用戶建立密切的合作關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟，甚至通過國際化或?qū)ν庵苯油顿Y來增強組織柔性的總體水平屬于外部柔性的范疇(王永貴，2003)。組織的外部邊界是組織與環(huán)境之間的分水嶺，傳統(tǒng)組織的觀念認為，企業(yè)組織獨立于供應商、經(jīng)銷商、服務商和顧客，價值鏈條上的每個企業(yè)或環(huán)節(jié)都被看作是彼此獨立與分割的單位，它們之間更多的是爭斗而非合作。這導致了價值鏈上的企業(yè)處于零和博弈的競爭環(huán)境中，

揚子石化在烯烴下游產(chǎn)品線中，對尚不能掌握核心技術(shù)的部分產(chǎn)品，如丁辛醇和丙烯酸系列，則選擇通過與BASF等跨國公司合資合作，有效地提高了組織外部邊界柔性，提升了企業(yè)效益。以2008年上半年為例，在成品油政策性虧損11.63億，公司合計虧損4.42億的背景下，揚子石化與巴斯夫等企業(yè)的合資企業(yè)累計實現(xiàn)利潤高達17.14億元，有效地緩解了因為成品油政策性虧損帶來的效益和生存壓力。

本文僅結(jié)合揚子石化的生產(chǎn)實踐對組織柔性的四個核心方向進行了現(xiàn)實描述，人力資源柔性、結(jié)構(gòu)柔性等職能柔性和在部分制造業(yè)方興未艾的供應鏈柔性等方面未進行全面論述，但特別要提到的是上述柔性管理方向仍僅是“應該怎樣”層面的，即應該考慮管理柔性化以適應環(huán)境變化的方向，現(xiàn)實中它必然會受到文中提到的經(jīng)濟性和資源能力狀況的限制和約束，因此要考慮“實際怎樣”層面的問題，否則就會導致類似揚子石化部分主要設備“一開一備”的資源冗余和過度柔性的問題。

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基金項目：2008年國家自然科學基金課題“知識轉(zhuǎn)移困境：知識特性、知識的所有權(quán)和組織激勵”(00204 01)。

作者簡介：楊忠，南京大學商學院教授、博士生導師；周海軍，南京大學商學院博士生。

收稿日期：2009-04-15。