金融危機(jī)下的企業(yè)現(xiàn)金流量管理

李　靜

提要本文分析了金融危機(jī)下企業(yè)的現(xiàn)金流量管理面臨的新形勢(shì),指出金融危機(jī)時(shí)期現(xiàn)金流量相對(duì)于利潤(rùn)而言對(duì)企業(yè)更重要,并提出加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流量管理的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞:現(xiàn)金流量;資金;金融危機(jī)

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

伴隨著金融危機(jī)的逐步蔓延,全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力進(jìn)一步加大,資金鏈緊張的問題更加突出。在這種情況下,加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理,提高資金的使用效率已成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

一、企業(yè)現(xiàn)金流量管理面臨的新形勢(shì)

就在2007年,企業(yè)界還在資產(chǎn)增值、膨脹的浪潮中沉醉著,手中持有現(xiàn)金還被視為一件危險(xiǎn)、甚至愚蠢的事情。所有企業(yè)都在不斷地進(jìn)行融資、投資,不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模。但是2008年,形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下,金融危機(jī)、出口萎縮以及股市和房地產(chǎn)的低迷中斷了這一繁華勝景。

從2008年下半年開始,受金融危機(jī)的影響,國(guó)內(nèi)中小企業(yè)接連破產(chǎn)倒閉,其中不乏規(guī)模較大的企業(yè),究其根本,都是因?yàn)橘Y金鏈斷裂所致。比如,6月份,浙江臺(tái)州素有“縫紉機(jī)大王”之稱的飛躍集團(tuán)資金鏈斷裂,欠貸10億元;8月份,浙江金烏集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭亞津因企業(yè)資金鏈斷裂承受不住壓力自殺身亡,企業(yè)欠貸8,000萬元;10月份,東莞樟木頭合俊玩具廠倒閉,6,500名工人失業(yè),欠款4億多元。由此可見,資金鏈斷裂是造成企業(yè)破產(chǎn)倒閉的直接原因,所以企業(yè)應(yīng)加速資金周轉(zhuǎn),增強(qiáng)現(xiàn)金流入流出企業(yè)的能力,即加強(qiáng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量的管理?，F(xiàn)金流量對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要,加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理是企業(yè)生存的基本要求。在金融危機(jī)的沖擊下,只有采取相對(duì)有效的現(xiàn)金流量管理措施,才能保證企業(yè)的生存和正常運(yùn)營(yíng),否則就會(huì)對(duì)企業(yè)的生存帶來致命的影響。

二、金融危機(jī)時(shí)期現(xiàn)金流量相對(duì)于利潤(rùn)而言對(duì)企業(yè)更重要

美國(guó)著名會(huì)計(jì)學(xué)家赫斯曾這樣說過:“企業(yè)的獲利能力不能與企業(yè)能否在短期內(nèi)創(chuàng)造現(xiàn)金流量的能力相混淆,企業(yè)通過獲取收益來創(chuàng)造財(cái)富和為了能夠生存下去而創(chuàng)造現(xiàn)金流量,是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)成果的兩個(gè)重要但互不相同的方面?！蓖ǔＧ闆r下,利潤(rùn)與現(xiàn)金流量對(duì)于企業(yè)同等重要,但在金融危機(jī)沖擊下,現(xiàn)金流量相對(duì)于利潤(rùn)而言對(duì)企業(yè)更為重要、能決定企業(yè)價(jià)值大小的不是利潤(rùn)而是現(xiàn)金流量。

(一)從時(shí)間角度出發(fā),現(xiàn)金是一個(gè)短期概念,利潤(rùn)則是一個(gè)中長(zhǎng)期的概念。前者是基礎(chǔ),關(guān)系到生存的問題,后者是延續(xù),關(guān)系到發(fā)展問題。在金融危機(jī)階段,生存比發(fā)展更為重要。

(二)現(xiàn)金比利潤(rùn)更真實(shí)。一個(gè)企業(yè)賬面上顯示有很高的利潤(rùn),并不能說明這家企業(yè)沒有倒閉的危險(xiǎn)。由于應(yīng)收賬款的大量存在,現(xiàn)金不能及時(shí)收回,使得企業(yè)的賬面利潤(rùn)不能反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況。

(三)是現(xiàn)金流量而不是會(huì)計(jì)利潤(rùn)決定企業(yè)價(jià)值。現(xiàn)金的流動(dòng)涉及到企業(yè)生產(chǎn)過程的各個(gè)階段,涉及到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中資源的使用效率、耗費(fèi)水平、獲得程度。只有以現(xiàn)金凈流量作為保障的企業(yè)凈利潤(rùn)才是真正獲得的、可以支配的收益。因此,判斷一個(gè)企業(yè)價(jià)值大小的主要標(biāo)準(zhǔn)就是這個(gè)企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造未來現(xiàn)金流量大小的能力。

三、加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流量管理對(duì)策建議

在金融危機(jī)時(shí)期,企業(yè)應(yīng)多角度了解環(huán)境,深層次挖掘優(yōu)勢(shì),全方位盤點(diǎn)資源,緊縮開支,搞好資金節(jié)流。

(一)實(shí)行預(yù)算控制,強(qiáng)化預(yù)算管理。在金融危機(jī)時(shí)對(duì)一個(gè)企業(yè)來說,最重要的就是謹(jǐn)防資金鏈的斷裂。賬戶上的流動(dòng)資金比任何時(shí)候都要準(zhǔn)備充分,要制定嚴(yán)格的預(yù)算計(jì)劃,確保無計(jì)劃不動(dòng)支,超計(jì)劃不報(bào)支。企業(yè)的一切計(jì)劃都要以資金的能量為基礎(chǔ),量力而行,量入為出?？梢詫?shí)行“業(yè)務(wù)誰主管,預(yù)算誰負(fù)責(zé)”的做法,將預(yù)算責(zé)任逐層分解,即由財(cái)務(wù)部門分解到各個(gè)部門,使各部門都深刻認(rèn)識(shí)到要花好有限的錢并非易事。下發(fā)到各部門的指標(biāo)也不能一成不變,隨著業(yè)務(wù)量的變化,指標(biāo)也要經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整,實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算,使“預(yù)算”概念深入到每一個(gè)員工。同時(shí),對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況要進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,適時(shí)調(diào)整計(jì)劃,并將資金計(jì)劃執(zhí)行情況的考核與獎(jiǎng)懲掛鉤,減少資金流動(dòng)的盲目性。

(二)控制材料采購(gòu)成本,降低材料消耗。材料采購(gòu)是資金流出的主要渠道,加強(qiáng)材料采購(gòu)管理是節(jié)約資金的重點(diǎn)所在。

1、集中采購(gòu)。通過采購(gòu)量的集中來提高議價(jià)能力,降低單位采購(gòu)成本。企業(yè)對(duì)生產(chǎn)性原材料或非生產(chǎn)性物品進(jìn)行集中采購(gòu)規(guī)劃管理后,一定程度上減少了采購(gòu)物品的差異性,提高了采購(gòu)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化,減少了后期管理的工作量。但集中采購(gòu)也增加了采購(gòu)部門與業(yè)務(wù)部門之間溝通和協(xié)調(diào)的難度,增加了后期調(diào)配的難度,對(duì)于采購(gòu)物品差異性較大的企業(yè)來說適用性較小。

2、擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)。通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍,引入更多的競(jìng)爭(zhēng),降低采購(gòu)成本。企業(yè)通過對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)等比較,選擇質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉、售后服務(wù)好的供應(yīng)商,結(jié)成長(zhǎng)期合作關(guān)系。

在把好采購(gòu)關(guān)的同時(shí),還應(yīng)降低材料的消耗。降低材料消耗,是增加產(chǎn)量的前提。因此,企業(yè)必須嚴(yán)格控制材料第一成本關(guān),減少不必要的損耗和浪費(fèi),提高材料的綜合利用率。

(三)不斷改善生產(chǎn)流程,縮短生產(chǎn)周期,加快物流和資金流的速度。進(jìn)行生產(chǎn)過程中,現(xiàn)金流量管理的主要作用在于保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金的安全、縮短現(xiàn)金循環(huán)周期、提高資金使用效率。

很多優(yōu)秀企業(yè)家都已認(rèn)識(shí)到,成本控制不應(yīng)以降低產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià),而要在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低成本,唯有在生產(chǎn)流程上創(chuàng)新、在生產(chǎn)工序上創(chuàng)新來控制成本才是正道。因此,企業(yè)應(yīng)充分尊重員工的智慧,發(fā)動(dòng)員工主動(dòng)提建議,鼓勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng),獎(jiǎng)勵(lì)提出建議的員工,使企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、款式、性能和工藝裝備上不斷改進(jìn),以最終達(dá)到縮短生產(chǎn)周期,加快物流和資金流周轉(zhuǎn)速度的目的。

(四)減少庫(kù)存,盤活現(xiàn)金。目前,企業(yè)使用的設(shè)備不斷更新,材料品種數(shù)量不斷增多,若管理不當(dāng),不但會(huì)造成大量多余的庫(kù)存,造成超儲(chǔ)積壓,甚至丟失、毀損等,從而導(dǎo)致占用大量的資金,存儲(chǔ)管理費(fèi)用增加,現(xiàn)金流出增大,造成企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金緊張。

在減少并縮短存貨時(shí)間方面,要求企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行生產(chǎn),多采用訂單生產(chǎn)方式,在保證生產(chǎn)或銷售的前提下,盡可能降低存貨數(shù)量。但是同時(shí),存貨在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中又是必不可少的,一旦缺貨企業(yè)將會(huì)支出更多機(jī)會(huì)成本,并且影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),因此企業(yè)需通過存貨與銷售比率的變動(dòng)來確定最佳存貨量,以便在保障生產(chǎn)的同時(shí)對(duì)積壓存貨及時(shí)處理,盤活現(xiàn)金。

(五)借助商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理服務(wù)方案和資金管理系統(tǒng),銀企合作,共度時(shí)艱?，F(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行向企業(yè)提供的一項(xiàng)綜合性的金融服務(wù),其目標(biāo)正是協(xié)助企業(yè)最大限度降低財(cái)務(wù)成本、提高資金使用效益,在協(xié)助企業(yè)保持現(xiàn)金流正常健康運(yùn)行的基礎(chǔ)上,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金的保值、增值。在金融危機(jī)之下,企業(yè)對(duì)于現(xiàn)金管理的需求更加旺盛,不只是局限于簡(jiǎn)單的收、付款結(jié)算服務(wù),而是需要包含結(jié)算與賬戶管理、網(wǎng)上銀行、收付款管理、現(xiàn)金集中管理、現(xiàn)金流動(dòng)性預(yù)測(cè)、投資管理、融資管理、理財(cái)?shù)确?wù)。商業(yè)銀行提供的差異化、個(gè)性化現(xiàn)金管理服務(wù),對(duì)有效緩解金融危機(jī)下企業(yè)的資金困境是十分重要的。

總之,在金融危機(jī)時(shí)期,每家企業(yè)都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備,提高企業(yè)現(xiàn)金管理效率,降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)。只有扎扎實(shí)實(shí)練好企業(yè)內(nèi)功,才能在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候抓住機(jī)會(huì)。

(作者單位:唐山廣播電視大學(xué))

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