林正剛：危機中，做一個無畏的領(lǐng)袖

林正剛　李　源

危機中需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力?最重要的也許不是改變,而是堅持一貫的價值觀、自信而無畏。

在危機中成長

金融危機真的很可怕嗎?我真沒感到什么特別大的壓力。

作為管理者來講,環(huán)境的變化是很正常的,在我看來這倒是管理者審視自身的機會——你是否知道公司的弱點?你是否知道公司的承受力有多大?看看自己的管理團隊、技術(shù)團隊,還有哪些需要改善?

在這段時間思科也在做調(diào)整,所以我認為這是個檢驗我們的適應(yīng)能力的好機會。事實證明,我們有能力根據(jù)市場的變化做出調(diào)整。對于思科來說,金融危機的機遇大于挑戰(zhàn)。

事實上,危機帶給企業(yè)很多成長和學(xué)習(xí)的機會。比如:2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂,很多公司一夜之間遭遇滅頂之災(zāi)。但也有很多公司從那次災(zāi)難中走了過來,并發(fā)展壯大。這就像一個孩子的成長,如果一直在一個很順的環(huán)境里面,這個孩子是長不大的。只有碰上問題、解決問題,孩子才能長大成熟。

在以往的各種困境中,我們已經(jīng)學(xué)到了很多。比如:金融危機之前,思科已經(jīng)儲備了300多億現(xiàn)金。很多人說:你們太保守了,浪費了那么多現(xiàn)金不去投資。等到金融危機一爆發(fā),大家都說:思科英明啊!更重要的是,由于有足夠的現(xiàn)金儲備,我們可以繼續(xù)并購戰(zhàn)略,抓住更好的機會。

危機中的企業(yè)角色

面對危機,企業(yè)的角色應(yīng)該是怎樣的?其實有很多種,做一個健康的企業(yè),成為一種榜樣是其一;積極承擔(dān)你的社會責(zé)任也很重要。

很多人問我金融危機以來在忙什么,其實,過去一年中,我最少有一半時間在四川。2008年6月30日,思科跟四川省簽訂了一個備忘錄,思科在未來會投入不低于三億人民幣來參與四川的重建。主要投入在教育跟醫(yī)療方面,我們希望通過思科網(wǎng)絡(luò)的技術(shù),將學(xué)校、醫(yī)院重建得更好。

對于這次捐贈我非常重視。在都江堰中學(xué),我自己去看了學(xué)生上課。以前上地理課,無非是打開課本,或者轉(zhuǎn)動地球儀,但是現(xiàn)在,老師在網(wǎng)絡(luò)白板上一拉,出現(xiàn)了Google Map(谷歌地圖)。這意味著通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù),學(xué)生的學(xué)習(xí)不會再有局限,突破了四周的圍墻。在未來即便是很貧困地區(qū)的孩子,也能上北大清華的課程。

我們跟萬科在四川合建了一所學(xué)校,建筑上的抗震指數(shù)是九級。在落成典禮上,王石說:跟思科合作,才知道什么是畫龍點睛。

另外就是在醫(yī)療上。我們把“網(wǎng)真”安裝在醫(yī)療車上。我們知道災(zāi)區(qū)由于交通被阻斷,很多醫(yī)生進不去,傷員出不來,但有了這種醫(yī)療車,醫(yī)生就可以在很遠的地方為傷者服務(wù)。

在地震后,很多孩子都變成了傷殘兒童。我曾親眼所見,三個女孩全部斷了雙腿。這些孩子如果沒有一個很好的心理疏導(dǎo),以后將如何面對生活?可是具備心理輔導(dǎo)資質(zhì)的人本來就少,能進入災(zāi)區(qū)的更少,所以思科跟香港一家叫“站起來”的慈善機構(gòu)合作,通過網(wǎng)真醫(yī)療車,讓來自香港的醫(yī)生,對這些孩子進行了心理輔導(dǎo)。除此之外,成都人民醫(yī)院還通過與思科以及“站起來”的合作,實現(xiàn)了對病人的網(wǎng)絡(luò)會診。

在“5?12”發(fā)生之后,思科很多員工都很積極,自告奮勇要到一線去。但我說,不能盲目,如果沒有專業(yè)背景,去了也是幫倒忙!在6月30日簽署協(xié)議之后,我就知道我必須去了解情況,看看災(zāi)區(qū)是怎樣一個情況,所以映秀我去了三趟,還有一次是步行進去的。今后還不斷會去。

將文化做成環(huán)境

我之所以這樣做,是因為我希望能用行動來告訴我的員工,思科所提倡的是怎樣一種精神和文化。這并非是在特殊時期才這樣做,在任何時候,領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該盡力把公司的文化傳播出去。這絕對是身為公司領(lǐng)袖最重要的工作。

1998年,我剛到思科中國的時候,剛開始的三個月,我什么都沒干,只做了一件事——宣傳思科的文化,我自己親自去跟每個團隊講,思科的文化是怎樣的。

那時候大家很奇怪,以為新官上任,一定會追他們的業(yè)績。但我沒這么做,而是首先將游戲規(guī)則——價值觀講清楚。

很多員工進來,是因為他某方面經(jīng)驗很好,但是他離開通常是因為跟我們的文化沒辦法協(xié)調(diào)。所以我認為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡力將公司的文化變成一個公司環(huán)境。那么有了這個環(huán)境,你會吸收相信同樣價值觀的員工。

因此,一個領(lǐng)導(dǎo)的價值觀,實際上就是公司的價值觀。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能夠通過種種的手段,將這種價值觀落在每一個人的身上。

我希望能夠影響到我的雇員,比如說誠信,這個是我一直以來都是很堅決的價值觀。

“誠”表現(xiàn)在很多方面,對客戶、對員工的誠信,交朋友、與人打交道的誠懇,面對錯誤的誠實等等。這讓我受益匪淺,所以當(dāng)很多高管抱怨“高處不勝寒”的時候,我并沒有這種感覺。因為這種價值觀上的共識讓我跟我的員工有很多的溝通。他們愿意給我提意見,我也非常愿意聽到他們的意見,這樣我才能做得更好。

尤其是在危機中,如果員工更加謹言慎行,你就更難發(fā)現(xiàn)真正問題所在,所以領(lǐng)導(dǎo)人要敢于聽到批評。

協(xié)作的哲理

其實,雖然我們都知道“忠言逆耳利于行”,但在中國環(huán)境中,讓公司每個人暢所欲言不是個容易的事兒。這是我二十多年從商的經(jīng)驗中,非常深刻的體會。

前段時間,我的幾個同事接受一個培訓(xùn)回來,跟我說:美國這個國家太可愛太可怕了。我說這話怎么講?他說:在培訓(xùn)的時候,有四個教授講同一個問題,他們四個有完全不一樣的看法,但是可以同臺表述他們的觀點。他說的可愛,是美國文化中的這種包容;他說的可怕,也是這種包容。

有一點,如果我們中國公司能夠?qū)W來,不知道能強多少倍!那就是“We are agree to different agree”!就是“我們同意我們分歧的地方”。這句話很有哲理,也代表一種態(tài)度。什么態(tài)度?就是我們分歧的地方,可以放到桌面上來,我們不會因為意見不同而相互詆毀,所謂“對事不對人”。雖然我們早已有古人云,但是能真正做到的真是太少了。

我更多看到的是“一山難容二虎”,造成很大的內(nèi)耗。而這種“你不同意我,我就不喜歡你”的局面,就是造成越來越多的“YES MAN”(好好先生),你不說好,你就不會在我的團隊里,結(jié)果你將組織的創(chuàng)新力大大地抹殺了。

所以很重要的一點,就是我們能夠接受別人的不一樣,要有包容的心態(tài)?！皡f(xié)作”實際上很有哲理,大家坐在一起不叫協(xié)作,只有相同的意見也不叫協(xié)作。求同存異,有包容的心態(tài)才可以談協(xié)作。

我常常說:你的手下比你還強,你才是最厲害的?！度龂萘x》劉備不是最強的,別人卻替他打江山。

領(lǐng)導(dǎo)人沒必要總是把自己放在高高在上的位置。我自己喜歡音樂,也常常在各種場合跟同事們一起合作一曲。音樂讓我得到生活和工作的平衡,也給我?guī)砗芏鄤?chuàng)新的靈感。沒事兒的時候,抱著吉他兩個小時,很多想法自己就涌現(xiàn)出來。

音樂讓我們更好地理解協(xié)作,做樂隊更是如此,所謂琴瑟和諧說的就是這個道理吧。管理

責(zé)任編輯:楊 光

經(jīng)典語錄:我請人的標(biāo)準(zhǔn)也是誠信。如果誠信有問題,人越是聰明越危險。沒有誠信的團隊也不會有效率2006年10月刊