外派領(lǐng)導(dǎo)人的成功之道

艾睿德,(Erik Duerring)現(xiàn)任DDI亞太區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)。艾睿德先生在繼任管理、人才評鑒、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等領(lǐng)域擁有逾11年的豐富經(jīng)驗(yàn),涉及制藥、金融、消費(fèi)品、制造、銷售和服務(wù)等諸多行業(yè)。自2002年起,他便開始致力于DDI亞洲業(yè)務(wù)的發(fā)展,為DDI亞洲區(qū)域提供項(xiàng)目管理、咨詢服務(wù)以及銷售支持。他自2005年起常駐上海,主要領(lǐng)導(dǎo)DDI亞洲區(qū)的咨詢、評估,以及高管解決方案的運(yùn)營。

翻開艾睿德的簡歷,我們看到一個(gè)典型的全球化領(lǐng)導(dǎo)者的成長歷程。他曾在美國、亞洲、非洲和歐洲的眾多跨國企業(yè)提供咨詢服務(wù),其客戶包含微軟、杜邦、歐姆龍、德州儀器、臺積電、伊頓、花旗、大眾、豐田、默克、強(qiáng)生、賽諾菲-安萬特及聯(lián)合國等眾多全球性企業(yè)。這種全球化的經(jīng)歷無疑為他對于跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的理解及研究帶來了幫助。

“東西方之間存在差異,帶來溝通不足、溝通失誤及耐心缺失,這是我們必須正視的現(xiàn)實(shí)?！卑５麻_門見山。

跨文化背景為外派領(lǐng)導(dǎo)人帶來挑戰(zhàn)

在談及東西方文化差異問題時(shí),艾睿德并不諱言不同的文化背景為外派經(jīng)理人帶來的挑戰(zhàn)?！俺撬呀?jīng)了解亞洲的文化背景,否則你無法將一個(gè)歐洲人的思維方式改變?yōu)閬喼奕说乃季S方式;同樣的,在沒有熟悉西方文化前,中國的經(jīng)理人們也很難勝任一個(gè)歐美企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色?！?/p>

一般來說,外派經(jīng)理人們在中國的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)施受文化差異的影響遠(yuǎn)大于其在北美、歐洲甚至于印度等地區(qū)所遇到的。中國地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)力與世界其他地區(qū)有顯著區(qū)別。艾睿德談道:“許多時(shí)候,我們發(fā)現(xiàn)中國的領(lǐng)導(dǎo)者對待員工時(shí)更像是一個(gè)父親或者是一個(gè)導(dǎo)師,他們往往會(huì)手把手地培養(yǎng)員工,為員工制定完整的工作計(jì)劃并要求員工嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行,而歐美的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)設(shè)定一個(gè)愿景,讓員工在自己的專業(yè)范圍內(nèi)更多的發(fā)揮主動(dòng)性?！痹诎５驴磥?東西方不同的文化背景是導(dǎo)致這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異的原因,而對于跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者而言,重點(diǎn)在于如何適應(yīng)這些不同的文化。

文化差異帶給外派領(lǐng)導(dǎo)人的不僅是領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的挑戰(zhàn)?！安煌幕尘八a(chǎn)生的溝通誤解為外派領(lǐng)導(dǎo)人帶來巨大的沖突和嚴(yán)重的負(fù)面影響,從而導(dǎo)致組織效率的降低?！卑５氯缡钦f。

同時(shí),他也指出,外派領(lǐng)導(dǎo)人在跨文化的環(huán)境中工作,需要做到遴選合適人才,在人盡其才的同時(shí)發(fā)展員工潛質(zhì),并實(shí)施卓有成效的指導(dǎo),并使員工取得高績效。要做好其中任一環(huán)節(jié)對外派領(lǐng)導(dǎo)人來說都絕非易事,他們必須有相當(dāng)程度的耐心去接受種種文化沖突的挑戰(zhàn)。

外派領(lǐng)導(dǎo)人的成功發(fā)展之道

避免“信任陷阱”,強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)信任

實(shí)現(xiàn)外派領(lǐng)導(dǎo)者跨文化管理的解決之道的核心在于相互信任,艾睿德特別強(qiáng)調(diào)“信任是第一位的”。

“在所有成功的商業(yè)關(guān)系中,信任是最重要的基石。在這一點(diǎn)上,中國與世界上其他的地方并無不同?！卑５抡J(rèn)為,優(yōu)秀的外派經(jīng)理人應(yīng)該懂得,信任是不能被授權(quán)或是轉(zhuǎn)移的,它必須通過時(shí)間積累,卻又很容易丟失,并且,一旦丟失,就很難再取得。

艾睿德指出,東西方之間的文化差異很容易讓外派經(jīng)理們陷入“信任陷阱”。引發(fā)“信任陷阱”在跨文化領(lǐng)導(dǎo)中有多種原因:因?yàn)樵谠噲D作出改變卻采用了錯(cuò)誤的方法;管理風(fēng)格不符合本地文化的期望沖突;領(lǐng)導(dǎo)者無法接受意見并作出正確反饋,甚至于只是一些最基礎(chǔ)的誤解及溝通障礙。對于不熟悉中國特殊的文化背景,又缺乏與大陸員工互動(dòng)經(jīng)驗(yàn)的外派經(jīng)理們來說,必須時(shí)刻保持對于文化之間不同點(diǎn)的敏銳性,并熟悉沖突出現(xiàn)之時(shí)的預(yù)警信號。

作為跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者,必須有效地獲取團(tuán)隊(duì)的信任,這是領(lǐng)導(dǎo)本地團(tuán)隊(duì)一個(gè)非常重要的基礎(chǔ),而清晰地識別并對以上提到的“信任陷阱”作出足夠的警惕并有效地避免它們,則是成功的第一步。

實(shí)施跨文化領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

為了降低團(tuán)隊(duì)之間的差異度,在工作環(huán)境中強(qiáng)化信任,外派經(jīng)理們需要了解他們經(jīng)常犯的因文化沖突帶來的錯(cuò)誤有哪些,盡管被賦予監(jiān)督之責(zé)的外派經(jīng)理們初衷美好,但最初的魯莽之舉可能會(huì)迅速削弱建立信任并擁有長期愉快的工作關(guān)系的機(jī)會(huì)?！罢菑倪@個(gè)意義上來講,跨文化的培訓(xùn)是非常有幫助的?！?/p>

另一方面,艾睿德也指出了目前在跨文化培訓(xùn)中存在的一些誤區(qū)?！澳壳暗目缥幕嘤?xùn),總體來說,大約只有25%的內(nèi)容是在不同文化背景下對語句真實(shí)含義的理解,而剩下75%的跨文化培訓(xùn)可能關(guān)注在不同的文化背景下的生活方式的培養(yǎng),譬如對于西方人來說,如何用筷子吃中餐就是常見的項(xiàng)目之一?！?/p>

DDI關(guān)于全球領(lǐng)導(dǎo)力的一項(xiàng)調(diào)研報(bào)告亦佐證了他的觀點(diǎn),該研究顯示了不同的跨文化領(lǐng)導(dǎo)能力的可培養(yǎng)程度(見圖表1)。艾睿德強(qiáng)調(diào),針對外派領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)應(yīng)注重對可培養(yǎng)程度高的能力發(fā)展。

DDI的調(diào)研顯示,諸如適應(yīng)能力、調(diào)節(jié)能力、精確的自我洞察力、好奇心、人際關(guān)系的敏銳度、精力充沛等能力素質(zhì)更傾向于先天“個(gè)性”,是不易被培養(yǎng)的,因此,針對外派領(lǐng)導(dǎo)者比如包括溝通能力、全球化的經(jīng)營能力及發(fā)展能力等容易后天培養(yǎng)的能力正是后天領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需要關(guān)注的。

打造卓越的跨文化團(tuán)隊(duì)

除了針對外派經(jīng)理人之外,艾睿德對于跨文化團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)也提出了三點(diǎn)意見。

首先是整個(gè)跨文化的團(tuán)隊(duì)要了解彼此不同的文化差異,這不僅僅是指該團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者需要了解這種差異,同時(shí)也要求每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能夠理解這種差異可能帶來的沖突及誤解,并盡可能地去避免這些沖突及誤解對組織績效帶來的傷害。

其次,信任的建立和維護(hù)也是非常重要的。信任的建立需要長期的溝通和努力,但打破它則可能只需要一兩件小事情,所以作為跨文化團(tuán)隊(duì)的人力資源管理者而言,盡可能地在團(tuán)隊(duì)中建立相互信任的關(guān)系和文化是幫助團(tuán)隊(duì)有效降低沖突、提升績效的重要方法。

第三,對于跨文化團(tuán)隊(duì)成員的選擇必須依照團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況和崗位的能力素質(zhì)模型來進(jìn)行,盡可能選擇那些適合在跨文化環(huán)境下工作的員工加入這個(gè)團(tuán)隊(duì),而不是根據(jù)個(gè)人喜好來選擇,在這一點(diǎn)上,HR的專業(yè)性非常重要。

艾睿德特別指出,實(shí)際上,跨文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅在東西方之間區(qū)別明顯,甚至在大中華區(qū)的不同地域也各具特色,“譬如北京、上海、香港及臺北的亞洲文化就存在著差異,作為大中華區(qū)的負(fù)責(zé)人,我必須發(fā)展我的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格以適應(yīng)這些不同地域團(tuán)隊(duì)。”