杜邦：七步法搭建高效銷售培訓體系

于文濤

杜邦公司意識到銷售人員能力的提升作為公司戰(zhàn)略實現的關鍵之一,必須轉變到以實戰(zhàn)為目標的軌道上來,為此,杜邦通過七步法搭建了高效的銷售培訓體系。

銷售培訓的策略搭建是一個系統(tǒng)的過程,只有將各個環(huán)節(jié)有機地組合成一個整體,培訓的效果才會最大化。在具體的實施過程中,一定會存在這樣或那樣的困難。由于每一個企業(yè)的環(huán)境和企業(yè)文化存在巨大差異,因此對于培訓部門來說,如何靈活地結合實際情況來實現才是最關鍵的。我所在的杜邦公司是通過以下的七步法來搭建高效的銷售培訓體系的。

銷售培訓的戰(zhàn)略流程

提供培訓階梯/路徑圖(Training Roadmap,類似學校為各年級學生準備的課程表)、制訂培訓時間表(Training Schedule)、制訂培訓預算、建立內部講師體系或篩選外部培訓公司、評估課程效果(Course Evaluation),這是多數企業(yè)培訓部門或經理的工作重點。能把這些工作順利完成,可以部分滿足企業(yè)運作的基本要求。但這些工作只是重要的戰(zhàn)略細節(jié)和局部,而不是戰(zhàn)略的核心。從銷售隊伍的角度看,這一系列復雜的內部過程沒有太多實際意義,除非這些工作才能帶來可以感知的實在價值(Perceived Value)。

銷售培訓如果僅僅停留在操作層面,即便付出很多專業(yè)的努力,對銷售隊伍的價值也會非常有限。那么怎樣能提升培訓工作的價值呢?或許我們需要打破原有的思維模式——培訓不只是執(zhí)行式,協調型,以授課為核心的,而更應是主動的,顧問式,戰(zhàn)略結合式,改變銷售行為為核心的績效變革。圖表1是杜邦工作實踐的總結。

銷售培訓的起點是銷售團隊、銷售部門、戰(zhàn)略事業(yè)部/單位(SBU)的工作策略和重點,如果培訓活動與此脫離,培訓工作的價值就無從談起。如何把戰(zhàn)略要求轉化成技能、勝任力, 變成培訓可直接作用的具體內容是評估步驟的重點。此外培訓是否能實際轉化成銷售行為,跟進及提供個性化的強化與調整是教練環(huán)節(jié)的重點。流程中的各個環(huán)節(jié)能否從計劃變成現實,公司的文化、制度、管理層、利害相關人的承諾配合至關重要,因此協調是執(zhí)行整個培訓策略的紐帶。

戰(zhàn)略

實際操作中,培訓經理通過常規(guī)問卷調查、面談等方式了解各個部門的培訓需要,這種方式方法本來無可厚非。但是多數情況下培訓需求分析往往流于形式,效果不佳。相當部分的原因是銷售一線的人員畢竟不是專業(yè)的培訓人員,不了解培訓課程的細節(jié)。另外一方面培訓經理的關注點在于了解銷售部門需要什么課程,如同醫(yī)生在問病人需要什么藥,而不是了解病人的病癥,然后開方。因此戰(zhàn)略培訓的第一步是從了解銷售隊伍的策略和核心開始的。

通常以業(yè)務部門集體討論的形式是最富有成效的。一般利用業(yè)務會議的時間,由培訓經理作為會議主持,輔導討論流程。通常這樣的討論為達到效果大約需要兩個小時。討論依據以下的線索:首先明確本年度的銷售目標,其次明確實現年度銷售目標的具體策略,然后針對每個具體策略討論銷售隊伍所需要的重要技能/能力,最后應明確這些重要技能/能力具體體現的行為是什么。最后一步是非常重要的內容,否則能力的描述就會非?；\統(tǒng)。

例如,一項具體的銷售策略是全線提升產品價格5%。銷售隊伍需要掌握什么技能呢?可能需要談判技能,溝通技能等。但談判技能非?；\統(tǒng),什么樣的具體行為是公司期望銷售人員在銷售中展現出來的呢?比如,優(yōu)秀的銷售人員在談判中通常使用數據作為談判的手段。這樣的分析過程結束后,討論小組對討論結果進行排序。一般銷售能力不要超過十五個,每一項技能的具體行為要求不超過五項為宜。

為方便其各子公司進行有效的銷售隊伍發(fā)展計劃,杜邦公司全球制訂了統(tǒng)一的十一項銷售成功關鍵能力。每一項下又具體描述了三項具體行為能力。每一業(yè)務部門據此結合各自的銷售實際,進行微調或必要的增減。這樣方便討論,節(jié)省時間,簡便討論的環(huán)節(jié)(見圖表2)。

評估

在培訓展開之前,需要培訓部門和管理層了解隊伍的現狀,即目前的能力水平,并要了解為實現既定的銷售目標銷售隊伍應該達到的水平。了解這些才能做到培訓有的放矢,不然提供的很多培訓是并不需要的,或可有可無的,從而出現培訓工作與銷售實際脫離。

圖表3是評估的工作目的和意義的直白解釋,即要明白銷售隊伍的水平現狀與期望水平間的距離差距。首先依照經驗分析對初步的銷售水平現狀進行總體判斷,但這是否是銷售隊伍的真實情況呢?每一位具體的銷售人員的銷售水平如何?與銷售期望水平的具體差異在哪里?差距有多大?要了解這些信息就需要運用一定的評估工具進行分析。

通過銷售成功要素的分析,一個企業(yè)可以比較容易地建立銷售勝任力模型(Sales Competency Model)。比如,杜邦所在的工業(yè)品行業(yè)一般會包括諸如市場/客戶細分、價值鏈定位、渠道策略、經銷商、大客戶管理、定價策略及執(zhí)行、銷售流程管理、價值銷售等項目作為核心技能。盡管行業(yè)之間會存在一定的共性,但在具體的行為體現和要求上每個企業(yè)就會有很大不同。另外,每個企業(yè)或部門對每一個項目設定的權重也會有很大不同。

銷售勝任力模型建立后,杜邦會以統(tǒng)一的方法一次或多次對銷售隊伍進行銷售水平/差距分析。尤其是對新進的員工比較多的部門或企業(yè)。一般來說評估在時間節(jié)點上以年度為單位比較切實可行。評估的結果可用于幾個方面:

整體了解銷售隊伍水平差距,確定培訓重點。

比較各個銷售團隊之間的水平,確定關注方向。

方便銷售經理了解每一位銷售人員的水平細節(jié),制定度身訂做的教練方案。

以量化的方式了解銷售水平的變化,評估培訓的效果。

培訓

通過銷售勝任力的分析,培訓部門、銷售管理層就可以簡便地同時是準確地確定培訓的重點,并以此確定培訓科目與課程。培訓的模式有許多不同,效果差異很大。很多培訓的評估集中在老師的水平,場地、環(huán)境,內容是否有新意甚至是實物等方面。其實對于銷售培訓來說,評估的核心標準在于培訓是否對銷售實踐有直接的指導價值。

根據培訓的形式、講師、訂制程度,杜邦的銷售培訓通?？煞殖蓭最?

常規(guī)培訓 (Normal training):即一般意義上的課堂培訓,學員來自各個部門。課程是統(tǒng)一的,非訂制的標準材料(來自內部或外部)。對于銷售培訓來講,案例、討論可能大部分與自己的銷售實踐不能產生最大化的關聯,因此啟發(fā)的作用大于實際操作的價值。

定制培訓 (Specific training):定制與常規(guī)培訓的不同在于,培訓的對象僅針對某一部門/產品線,培訓的案例、討論和練習需要在課前進行量身編寫,而不能僅滿足于“他山之石”的狀態(tài)。定制培訓的培訓講師需要銷售經理的參與,以便使培訓的內容更加接近實戰(zhàn)。定制培訓的內容有時也非常具體明確,比如,下個月公司需要提升產品價格,銷售員如何面對可能的客戶反應?培訓部就需要定制“漲價與客戶關系維護技巧”之類的培訓。定制培訓對培訓部門的能力的要求是質的跳躍,這既是一項挑戰(zhàn),也是培訓部門從銷售培訓向銷售顧問轉變,提升部門價值的一項重要衡量要素。

溫故培訓(Refresher training):這種培訓是用較短的時間(一般是半天左右,往往利用部門會議的間隙進行)復習已經學過的內容。形式多以討論、結合實際案例分享、角色扮演等方式進行,使培訓過的技巧不被遺忘,同時舉一反三。

在杜邦公司中,由于銷售平臺、產品線、銷售模式在各個事業(yè)部差異較大,因此培訓定制與溫故形式的比例越來越大。由于這樣的方式能針對實際所需,結合銷售的客觀情況,培訓效果大幅度提升,培訓部門與銷售事業(yè)部結成了緊密的合作伙伴關系。

轉化

轉化是指將培訓從理論部分轉化成銷售工作/實際操作的一部分。比如,提問技巧如果僅僅停留在角色扮演的層面上,課程結束銷售人員在面對客戶時依然使用原來的習慣方式。而技能轉化就是要試圖解決類似的問題。

培訓效果轉化含有兩種方式:第一,首先是培訓的技巧與內容的結合。將培訓的主體內容與銷售的實際情形結合,協助銷售隊伍整理出具體的銷售步驟、方式、工具等等。比如,銷售技巧中的如何發(fā)現客戶需求,可以組織銷售隊伍通過集體討論來編寫具體的提問步驟,設計具體的參考提問問題。第二,流程顧問。往往是針對非技巧類的流程性、方法性的內容,培訓部協同部分項目專家為銷售部門提供咨詢,協助實現整個過程。比如,市場營銷的理論培訓中的市場細分部分。如何在銷售實戰(zhàn)中正確地進行市場或客戶細分呢?培訓部需要配合銷售部門成立專項小組(必要時包括聘請顧問等)協助銷售隊伍將理論落實到實踐中來。培訓轉換對培訓部門的能力要求是一種質的變化。培訓在這一個層面上更多地扮演著顧問的角色。盡管挑戰(zhàn)巨大,但其帶給業(yè)務部門的增值價值是任何其他的培訓形式所難以達到的。

銷售輔導

銷售輔導是強化培訓效果的一個有力的武器,即由銷售經理協同銷售代表一道進行銷售拜訪。拜訪中以銷售代表為核心,經理更多地對銷售代表的銷售表現進行觀察。拜訪結束后銷售經理與銷售代表回顧整個銷售表現,雙方探討成功與不足。在下次的拜訪中銷售代表要及時調整和改進自己的銷售方式,必要時銷售經理可以示范正確的方法來加深銷售代表的印象。

在2004年初一項杜邦集團內部的調查中發(fā)現一個有趣的現象:銷售管理層在被問及“是否有對自己的下屬提供跟進的實地教練/輔導”時,90%的銷售經理認為自己有在做,有的認為不僅有做,而且非常頻繁。但在對銷售代表們進行調查時,結果竟然完全相反。90%的銷售代表反映他們從未或很少接受到來自自己經理的任何教練。在對上述反差了解的過程中發(fā)現,事實上多數經理對教練的定義并不明白。教練的方式方法缺少針對性,沒有計劃和充分的溝通,經理基本上是隨機地分享自己的經驗,有時甚至將批評教育也算作教練。

因此建立一套標準的銷售輔導系統(tǒng),定義教練的方式、方法、流程、工具、設計輔助的獎勵機制和管理措施是確保銷售輔導真正實現的關鍵。輔導系統(tǒng)一旦建立,銷售培訓的效果就在實戰(zhàn)當中得到最大化鞏固。銷售輔導經理不僅可以一對一的提高具體的銷售人員,也可以將某些帶有共性的問題在團隊會議中及時總結,使整個團隊受益。很多時候實地輔導不僅有益于銷售代表,其實對于銷售經理本人來說,對個人能力的提升恐怕更加難以估量。

協調

協調包含幾個方面的意思。協調是指建立輔助實施的文化、機制,包括各級領導層的支持參與和重視程度。另外很重要的是溝通的過程方式。如果沒有銷售隊伍的參與,銷售人員將沒有主動參與度。很多培訓的構想不能真正實施,往往雷聲大,雨點小,多數原因是培訓部沒有在多個層面獲得理解和支持。怎樣使銷售部門有更多的接受和支持呢?在眾多的做法中,搭建核心委員會是被證明有效的一種方式。所謂的核心委員會由培訓部、銷售經理、高層經理組成。人員培訓發(fā)展的各個階段有委員會協商決定,同時就項目進展進行即時的溝通。此外協調還包括另外一個方面,即在多大程度上銷售管理人員參與到銷售培訓的過程中來將決定培訓發(fā)展的效果(見圖表4)。

以上的這七步方法,其實并非是什么新的觀念或者理論,很多業(yè)內的實踐者、公司通過不同的方式都可以獲得類似的結論。但是困難的部分通常不是指導理論的缺失,而更多的問題集中在如何結合企業(yè)的實際情況有效地運用和轉化到實踐中去。如果實踐中無法實現,那這七步也好,八步也罷,就成為了“看上去很美”的一紙空談。

由于每間公司的體系與文化、人員結構都有很多不同,在實踐當中,大家可以因地制宜。但核心的基礎是:將培訓與公司的核心策略嫁接;培訓無論從內容、人員與方式上都要以實戰(zhàn)為出發(fā)點;在整個體系搭建的過程中,各部門的協調、統(tǒng)一至關重要,需要大量的工作,而非一蹴而就。