目標(biāo)管理在電建焊接質(zhì)量管理中的應(yīng)用

馬志強(qiáng)　高俊霞　劉立京

提要 本文通過(guò)分析目標(biāo)管理和焊接質(zhì)量管理的特點(diǎn)，特別是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理不斷追求卓越的特點(diǎn)，找準(zhǔn)兩者的切入點(diǎn)，運(yùn)用目標(biāo)管理理論不斷提升焊接質(zhì)量管理水平，從而提高焊接工程施工質(zhì)量，確保機(jī)組穩(wěn)定運(yùn)行。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；焊接；質(zhì)量管理；運(yùn)用

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著高參數(shù)、大容量火力發(fā)電機(jī)組不斷涌現(xiàn)，超臨界、超超臨界機(jī)組的不斷建設(shè)，同時(shí)也伴隨著管道材質(zhì)的不斷更新。以往依靠檢驗(yàn)管理的模式已經(jīng)不能滿足焊接施工質(zhì)量管理的需求。

一、目標(biāo)管理的基本原理

目標(biāo)管理的基本原理就是運(yùn)用行為科學(xué)的激勵(lì)理論來(lái)激發(fā)、調(diào)動(dòng)人的積極性，對(duì)企業(yè)實(shí)行系統(tǒng)管理。

目標(biāo)管理的過(guò)程可分為目標(biāo)的制定、展開(kāi)、動(dòng)態(tài)管理和考評(píng)。四個(gè)步驟之間是循序漸進(jìn)的關(guān)系。目標(biāo)管理的特點(diǎn)講究層層設(shè)定目標(biāo)，建立目標(biāo)體系，并圍繞企業(yè)方針運(yùn)用PDCA循環(huán)原理展開(kāi)工作。管理的對(duì)象必須細(xì)化到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施上，而不是停留在空泛的口號(hào)上，因此將目標(biāo)細(xì)化到能采取措施為止，并對(duì)具體措施實(shí)施管理。目標(biāo)管理講究全面、全過(guò)程的管理，發(fā)動(dòng)廣大職工共同參與，應(yīng)為各級(jí)各層次的人員制定不同目標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中從工人到管理人員都要被目標(biāo)所管理。

焊接工程的目標(biāo)管理也是運(yùn)用科學(xué)的方法，在整個(gè)工程質(zhì)量管理目標(biāo)建立的前提之下，針對(duì)重點(diǎn)過(guò)程制定詳細(xì)的可分解、可落實(shí)的管理目標(biāo)，并制定針對(duì)性保證措施，設(shè)立考核和監(jiān)督機(jī)制，保證所制定的目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

二、電力焊接工程質(zhì)量管理存在的問(wèn)題

（一）沒(méi)有形成有效的目標(biāo)管理體系，管理存在盲目性。電力建設(shè)施工的特點(diǎn)：焊接施工高度集中，尤其是在水壓試驗(yàn)節(jié)點(diǎn)之前，施工面廣、量大，再加上焊接質(zhì)量管理目標(biāo)上下不統(tǒng)一，內(nèi)部管理出現(xiàn)混亂，只注重對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的事務(wù)性管理，不講究運(yùn)用科學(xué)的目標(biāo)管理進(jìn)行質(zhì)量控制，現(xiàn)場(chǎng)焊接質(zhì)量管理的盲目性較大。目標(biāo)的制定往往過(guò)于簡(jiǎn)單化，不具備可操作性，目標(biāo)管理也就無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的效果，最終成為應(yīng)付公司考核的工具。

例如，某公司某項(xiàng)目部制定了要求本工程焊接專(zhuān)業(yè)受監(jiān)焊口一次合格率焊接≥96%，于是焊接專(zhuān)業(yè)公司就制定受監(jiān)焊口一次合格率焊接≥98％。這種目標(biāo)的制定盡管滿足了項(xiàng)目對(duì)目標(biāo)管理考核需求，但是在真正實(shí)施時(shí)卻遇到了難處，到底如何保證才能滿足不低于98%的目標(biāo)，實(shí)施層次的管理人員遇到了問(wèn)題。

（二）只注重結(jié)果檢驗(yàn)，不注重過(guò)程監(jiān)督落實(shí)，過(guò)分依靠檢驗(yàn)部門(mén)。河北某電廠搶修，對(duì)省煤氣管組進(jìn)行部分更換，因施工位置特殊且工期緊張，為了趕工期，在未制定相關(guān)目標(biāo)措施的情況下，即開(kāi)始焊接施工，焊接工作完成后委托金屬試驗(yàn)室進(jìn)行無(wú)損檢測(cè)，因?yàn)闆](méi)有明確檢測(cè)目標(biāo)要求，金屬試驗(yàn)室根據(jù)《火力發(fā)電廠焊接技術(shù)規(guī)程》（DL/T869－2004）6.3.3d“對(duì)于I類(lèi)焊接接頭的鍋爐受熱面管子，除做不少于25%的射線檢驗(yàn)外，還應(yīng)另做25%的超聲波檢驗(yàn)”，因?yàn)楣て诰o張、位置特殊，所委托的金屬檢測(cè)室按電力行業(yè)規(guī)程要求進(jìn)行30%超聲檢驗(yàn)和30%射線檢驗(yàn)。檢查沒(méi)能發(fā)現(xiàn)后側(cè)邊管的夾渣和未焊透的問(wèn)題。檢測(cè)室出具合格報(bào)告后隨即上水點(diǎn)火，啟動(dòng)后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，使得檢修工期延長(zhǎng)了三天，電廠沒(méi)能完成集團(tuán)公司下達(dá)的發(fā)電任務(wù)。盡管以上的特例發(fā)生在電廠檢修中，但是在電力建設(shè)焊接施工的現(xiàn)場(chǎng)也存在類(lèi)似的問(wèn)題，目前電力建設(shè)焊接施工“點(diǎn)多面廣”，各類(lèi)焊接技術(shù)人員和焊接人員的水平參差不齊，對(duì)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、方案措施以及施工工藝的理解程度也存在很大程度上的差異。

（三）對(duì)目標(biāo)的落實(shí)只有“罰”沒(méi)有“獎(jiǎng)”、只注重結(jié)果，不注重培訓(xùn)，人員積極性較差。目標(biāo)管理就是運(yùn)用激勵(lì)理論，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的能動(dòng)性和積極性。但是，既然是激勵(lì)理論，就應(yīng)該達(dá)到激勵(lì)的效果?，F(xiàn)在電力基建工程競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)在招投標(biāo)過(guò)程中已經(jīng)把利潤(rùn)壓到最低點(diǎn)，這就造成了某些項(xiàng)目管理者為了節(jié)約成本，采取只“罰”不“獎(jiǎng)”，并壓縮培訓(xùn)的費(fèi)用。但因?yàn)楣芾砣藛T的不足又吸納了大批的新人，經(jīng)驗(yàn)不足又得不到及時(shí)培訓(xùn)，從而導(dǎo)致承擔(dān)的工作不能有效完成，進(jìn)而又受到上級(jí)的“處罰”，導(dǎo)致各級(jí)人員積極性差、甚至于離崗。

三、應(yīng)采取的措施

（一）結(jié)合項(xiàng)目管理特點(diǎn)，建立完善的焊接目標(biāo)管理體系。質(zhì)量管理體系ISO9000：2000標(biāo)準(zhǔn)文件要求：“最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需要的內(nèi)容。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的?！备黜?xiàng)目有關(guān)職能部門(mén)應(yīng)在公司質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的要求下，結(jié)合本工程需要，制定項(xiàng)目部層次的焊接質(zhì)量目標(biāo)，并編入本項(xiàng)目部管理制度，審批后下發(fā)所屬各單位。項(xiàng)目焊接目標(biāo)管理可采用自上而下逐層展開(kāi)，以落實(shí)各級(jí)人員的責(zé)任。

上級(jí)部門(mén)目標(biāo)對(duì)應(yīng)措施構(gòu)成下級(jí)部門(mén)的目標(biāo)。只要下層（班組）的目標(biāo)措施得到有效落實(shí)，就能保證上級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

焊接工地目標(biāo)在制定時(shí)應(yīng)至少按照年度和崗位進(jìn)行分解，從焊接工地管理層展開(kāi)到相應(yīng)技術(shù)部門(mén)和班組；從工地領(lǐng)導(dǎo)展開(kāi)到班組施焊焊工，層層進(jìn)行分解落實(shí)，都應(yīng)制定相應(yīng)的目標(biāo)分解。為了便于分解細(xì)化，可采用對(duì)策表（5W1H）進(jìn)行展開(kāi)，清晰且便于實(shí)施。

焊接項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)中應(yīng)至少包括：年度焊接質(zhì)量目標(biāo)、受監(jiān)焊口一次合格率、焊接專(zhuān)業(yè)質(zhì)檢員年度目標(biāo)以及金屬檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)各級(jí)管理人員年度質(zhì)量目標(biāo)等，要求目標(biāo)在制定完畢后，應(yīng)采取相應(yīng)措施，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（二）加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，逐層傳遞制度的落實(shí)，并對(duì)管理人員進(jìn)行有效培訓(xùn)。將焊接專(zhuān)業(yè)目標(biāo)管理的教育和培訓(xùn)納入公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，并與技術(shù)培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)能起到意想不到的效果。第一，明確培訓(xùn)職能部門(mén)，由該職能部門(mén)按照本工程焊接項(xiàng)目的需求制定切合實(shí)際的培訓(xùn)計(jì)劃，并監(jiān)督落實(shí)；第二，目標(biāo)培訓(xùn)與技術(shù)培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行，利用現(xiàn)有資源完善目標(biāo)管理職能。培訓(xùn)的目的是使每一層次管理人員明白上級(jí)和本級(jí)的目標(biāo)要求，以便合理安排；第三，反復(fù)講解整體目標(biāo)和指導(dǎo)思想，逐層傳遞。在明確責(zé)任、理順關(guān)系的基礎(chǔ)上，先由各個(gè)環(huán)節(jié)提出自己的分目標(biāo)。特別說(shuō)明做不到的項(xiàng)目不要列入目標(biāo)，列入目標(biāo)一定要能做到；第四，由職能人員（計(jì)劃人員）匯集各個(gè)分目標(biāo)，并進(jìn)行必要的整理和協(xié)調(diào)。由主要領(lǐng)導(dǎo)人審核每一個(gè)環(huán)節(jié)報(bào)上的分目標(biāo)，了解各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)總目標(biāo)的理解是否正確；第五，審定每個(gè)工作項(xiàng)目的分值，確定考核點(diǎn)。某一目標(biāo)環(huán)節(jié)上可以有多項(xiàng)工作。一般說(shuō)，日常工作不必一一列出，目標(biāo)不要過(guò)多，以2～5個(gè)為宜。其中最重要的，影響到整體功能的關(guān)鍵項(xiàng)目，應(yīng)確立為考核重點(diǎn)。盡管，可能完成這個(gè)項(xiàng)目并不需要花費(fèi)特別多的時(shí)間與精力。

（三）加強(qiáng)焊接施工人員的責(zé)任心，制定多層次的目標(biāo)考核辦法。目標(biāo)管理應(yīng)與其他管理制度的相配套，如財(cái)務(wù)預(yù)算制度配合目標(biāo)管理比較能強(qiáng)化展開(kāi)手段；另外，部門(mén)評(píng)價(jià)與人事考核也是激勵(lì)目標(biāo)層次有效展開(kāi)。“當(dāng)勞動(dòng)者的主人翁地位在企業(yè)各項(xiàng)制度中得到切實(shí)的保障，他們的勞動(dòng)又與自身的物質(zhì)利益緊密聯(lián)系的時(shí)候，勞動(dòng)者的積極性、智慧和創(chuàng)造力就能充分發(fā)揮出來(lái)?！币虼耍贫ㄇ袑?shí)有效的目標(biāo)考核尤為關(guān)鍵，如焊工施焊焊口一次探傷合格率達(dá)到100%的每次給予100元獎(jiǎng)勵(lì)，一次探傷合格率達(dá)到96%以上的給予50元獎(jiǎng)勵(lì)等。為鼓勵(lì)焊工提高責(zé)任心，目標(biāo)以外可采取獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。例如，應(yīng)鼓勵(lì)焊工積極檢查原設(shè)備焊接質(zhì)量，能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題即給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，但發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題也不能作為考核依據(jù)。

（四）加強(qiáng)“領(lǐng)導(dǎo)作用”，制定完善的監(jiān)督管理機(jī)制，加強(qiáng)上游管理部門(mén)的考核力度。只對(duì)下級(jí)目標(biāo)考核提出了要求還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如果各個(gè)環(huán)節(jié)的分目標(biāo)都完成了，而企業(yè)（或部門(mén)）的整體目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，顯然責(zé)任在企業(yè)（或部門(mén)）的主要領(lǐng)導(dǎo)。如果部分環(huán)節(jié)未完成任務(wù)，企業(yè)的上級(jí)職能部門(mén)又沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，或沒(méi)有采取相應(yīng)的有效措施，那么也要追究主要領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。與此同時(shí)，環(huán)節(jié)上各自應(yīng)負(fù)的責(zé)任還要追究。這樣看來(lái)，只要整體目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，主要領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)要負(fù)責(zé)。所以，目標(biāo)管理不僅是要求下級(jí)主動(dòng)積極地工作，而且首先要求領(lǐng)導(dǎo)自己負(fù)起責(zé)任。

我公司承建的多項(xiàng)工程曾榮獲全國(guó)焊接最高獎(jiǎng)項(xiàng)，應(yīng)該說(shuō)是管理有效性的體現(xiàn)。但目標(biāo)管理真正實(shí)施起來(lái)還存在一定的難度，所以這就需要管理者不斷豐富自己的業(yè)務(wù)知識(shí)和管理科學(xué)的其他知識(shí)，另外還需要超凡的毅力和信心。

（作者單位：1.河北省電力建設(shè)第二工程公司；2.河北政法職業(yè)學(xué)院）

主要參考文獻(xiàn)：

［1］周志軒.目標(biāo)管理與績(jī)效考核（2008版）.成都時(shí)代出版社.

［2］王禮平.如何進(jìn)行目標(biāo)管理（2004版）.北京大學(xué)出版社.

［3］王樹(shù)澤.GB/T19001-ISO9001標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作指導(dǎo)（2000版）.天津科學(xué)技術(shù)出版社.