企業(yè)文化對機遇決策影響的分析

解進強

摘要:基于行為科學(xué)理論和組織文化理論對機遇決策行為進行分析,分析了企業(yè)文化對機遇決策行為的影響機制。通過對169家樣本企業(yè)的數(shù)據(jù)分析,證實了企業(yè)文化的四個維度(靈活性、穩(wěn)定性、關(guān)注外部、關(guān)注內(nèi)部)與機遇決策水平之間的相關(guān)關(guān)系,并對企業(yè)的機遇決策實踐提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞:機遇決策;決策行為;企業(yè)文化

中圖分類號:F270文獻標(biāo)識碼:B

一、機遇決策行為相關(guān)研究

影響企業(yè)發(fā)展的客觀條件包括宏觀政治、法律、經(jīng)濟、科技、社會文化、自然、地理因素,還包括供應(yīng)商、銷售商、競爭對手的狀況,以及企業(yè)現(xiàn)有的資金、設(shè)備廠房、客戶關(guān)系、信息、人才等資源狀況,主觀條件包括研究開發(fā)、融資采購、生產(chǎn)銷售、決策管理等經(jīng)營能力以及企業(yè)欲實現(xiàn)的一系列目標(biāo),例如創(chuàng)立企業(yè)、銷售收入、市場占有率、利潤、資產(chǎn)價值等等。[1]機遇就是上述主客觀因素出現(xiàn)有利于目標(biāo)實現(xiàn)的組合。

20世紀(jì)中葉以來,行為決策理論將人類的決策行為作為基本因素,用自然科學(xué)的實證方法對決策過程中的人類行為加以研究,[1]歸納出了一系列建立在實驗證據(jù)基礎(chǔ)上的觀點和理論,從而拓展了決策理論的研究范圍,促進了規(guī)范性決策理論研究上作的深化,并使決策的描述性理論與規(guī)范性理論歸一化,提高了決策理論的實用性。

機遇決策行為就是在特定條件的約束下,決策主體以“有利事件/形勢”為誘因,進行機遇價值的識別、評價,并選擇價值最高的機遇進行把握和利用的過程,其目標(biāo)在于認(rèn)清內(nèi)、外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的全面價值關(guān)系,并將其轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵺`觀念,以制定出切實可行的實踐目標(biāo)、計劃、方案、操作步驟等等。

基于機遇本身的特性以及機遇決策行為的特殊性,影響機遇決策行為的因素比較多,包括決策者的心理因素、企業(yè)文化、決策時間、信息以及過去決策的影響等等。機遇決策行為就是以上多種不同因素相互作用的結(jié)果,機遇決策行為具有以下基本特征:

1.機遇決策的主動性。對于一般類型的決策來說,其誘因往往是“問題”,決策的目的就是為了解決問題。機遇決策的誘因是“有利事件”,機遇決策過程就是發(fā)現(xiàn)、辨識機遇,并對各種機遇備選方案進行分析和評價,最終實施最優(yōu)方案的過程。其決策的目的是為了使組織抓住有利形勢,獲得超常規(guī)收益。所以,在機遇決策過程中決策主體具有主動權(quán),它可以隨時對是否繼續(xù)進行機遇決策過程做出選擇。正是因為如此,機遇決策過程對決策者的心理傾向具有較強的依賴性。

2.機遇決策的非常規(guī)性。機遇決策更多的表現(xiàn)為一種非常規(guī)性決策。由于機遇是由目標(biāo)、需求、資源、能力和環(huán)境的五個要素組合而成的一種有利形勢,企業(yè)往往具有多重目標(biāo),需求、環(huán)境等外部條件也是瞬息萬變,而且一個要素的變化往往會引起其他各種要素的聯(lián)動,因此對于機遇決策來說,幾乎沒有兩種相同的機遇決策情景,也就無法通過事先規(guī)定的解決方案和程序進行決策。

3.決策信息的動態(tài)關(guān)聯(lián)性。機遇既非企業(yè)單方面的愿望,也非客觀條件的絕對優(yōu)劣,而是客觀條件與主觀目標(biāo)和能力的一種良好耦合。由于客觀條件在變化,社會主體的目標(biāo)和相對(與競爭對手相比)能力也是變化的,不僅僅如此,機遇決策所需要的信息之間還具有高度的關(guān)聯(lián)性,即每一個要素信息的變化,都會引起五個要素之間耦合性的改變,都意味著五個要素之間一種新的組合方式的產(chǎn)生。因此,對于決策者來說,及時、準(zhǔn)確地、完備地掌握內(nèi)、外部決策信息是非常必要的,也是非常有難度的。

4.決策時間上的敏感性。機遇更多地表現(xiàn)為一種時間敏感性決策。由于機遇作為主客觀因素的有利組合只能是暫時的,隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化速度的加快,機遇決策所依賴的五個方面要素的信息也就處于不斷變化之中,這就對做出決策的時間提出了很高的要求,必須能夠“當(dāng)機立斷”。尤其是對于具有那些需要“即時決策型”[3]的機遇事件,決策時機的選擇直接決定了機遇識別利用的效果。

5.機遇決策的風(fēng)險性。機遇是人們根據(jù)當(dāng)前的知識和信息判斷,確認(rèn)為相對有利的形勢,實踐中社會主體能否爭取到“超常收益”,具有一定程度的不確定性。例如根據(jù)當(dāng)前市場預(yù)測撥出巨額資金開發(fā)某種新產(chǎn)品,假如產(chǎn)業(yè)化、市場化遇到難以克服的困難,或者競爭對手先于自己開發(fā)出更好的產(chǎn)品,企業(yè)就不但得不到超常收益,而且可能遭致嚴(yán)重?fù)p失。機遇利用的風(fēng)險還反映在機會成本方面。社會主體的資源是有限的,在利用某種機遇時要投入一定資源,多數(shù)情況下因資源不足同時要放棄另外一些機會,一旦未曾達(dá)到預(yù)定目標(biāo),就要承受一定損失。

二、企業(yè)文化對機遇決策行為的影響

企業(yè)文化是一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和,是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值觀為核心的獨特的文化管理模式。

企業(yè)文化是企業(yè)成員共同的價值觀體系,并依靠其核心價值觀對組織員工進行熏陶、感染和誘導(dǎo),使他們產(chǎn)生對組織目標(biāo)、行為準(zhǔn)則及價值觀念的認(rèn)同感,自覺地按照組織的共同價值觀念及行為準(zhǔn)則去工作,從而在組織中發(fā)揮著一種導(dǎo)向、激勵約束、協(xié)調(diào)控制等作用。機遇決策行為是一種由決策者主動做出的非常規(guī)性決策,而且決策過程是在信息不完備的情況下,在有限時間內(nèi)做出的,同時又伴隨著不同程度的風(fēng)險。因此,機遇決策行為必然要受到?jīng)Q策者所處的企業(yè)文化的影響。

1.企業(yè)文化中的“靈活性”維度對機遇決策行為的積極影響。在高度“靈活性”的組織文化中,領(lǐng)導(dǎo)者更突出的表現(xiàn)為一個改革者或者是一個鼓勵冒險、勇于創(chuàng)新的企業(yè)家;組織充滿活力和事業(yè)心,重視員工個人發(fā)展和貢獻,鼓勵員工開拓進取;組織成員十分注重自己知識能力的提升,勇于接受和承擔(dān)風(fēng)險;組織的凝聚力來自于注重革新和發(fā)展;組織結(jié)構(gòu)具有柔性、可擴展性和資源共享的特征,部門之間也很容易交流、溝通和協(xié)作;組織重視獲得新資源和創(chuàng)造新的挑戰(zhàn),追求最新或獨特的技術(shù)和服務(wù)。在這種文化氛圍中,企業(yè)各層級決策者的積極性被充分激發(fā),而且他們能夠及時獲取有用信息,針對內(nèi)、外部條件的變更不斷地做出調(diào)整,因而會對企業(yè)的機遇決策行為產(chǎn)生積極影響。

2.企業(yè)文化中的“穩(wěn)定性”維度對機遇決策行為的消極影響。在高度“穩(wěn)定性”的企業(yè)文化中,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更突出地表現(xiàn)為一個保守型的管理者或者一個組織沖突的協(xié)調(diào)者;企業(yè)重視經(jīng)營運作的持久和穩(wěn)定,不鼓勵員工進行冒險性的嘗試;員工缺乏從事開創(chuàng)性工作的激情,完全按照規(guī)章制度工作,很少參與決策;組織的凝聚力來自于正式的規(guī)定和政策,企業(yè)的平穩(wěn)運行非常重要;企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)明確,控制系統(tǒng)完善,缺乏柔性。在這樣的一種追求穩(wěn)定的文化氛圍中,企業(yè)的決策者很難及時從外部環(huán)境中獲取有用的信息,并對形勢做出明確的判斷,同時由于缺乏創(chuàng)新精神和冒險精神,各層級決策者的主動性和主動權(quán)受到抑制,因而會對企業(yè)的機遇決策行為產(chǎn)生消極影響。

3.企業(yè)文化中的“關(guān)注外向”維度對機遇決策行為的積極影響。在高度“關(guān)注外部”的企業(yè)文化中,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更多地表現(xiàn)為一個善于把握外部環(huán)境的探索者;企業(yè)強調(diào)競爭精神,高度競爭、高要求、高成果是組織管理的特點;完成目標(biāo)和重視成就形成了組織的凝聚力,進取和獲勝是組織的主旋律;企業(yè)通過營造一種學(xué)習(xí)性和競爭性的文化氛圍,鼓勵員工知識和能力的提升;企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)靈活,強調(diào)彈性和適應(yīng)性,同時積極與同行業(yè)的企業(yè)相互競爭以獲取成長。在這種追求競爭和成就的組織文化中,企業(yè)的決策者高度關(guān)注外部變化,善于利用其中有價值的信息,分析外部環(huán)境以及市場需求,評價自身的資源和能力,進而對機遇決策行為產(chǎn)生積極影響。

4.企業(yè)文化中的“關(guān)注內(nèi)部”維度對機遇決策行為的消極影響。在高度“關(guān)注內(nèi)部”企業(yè)文化中,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更多地表現(xiàn)為工作的組織者或者改善組織效率的人;企業(yè)強調(diào)組織的“正規(guī)化”程度,采取比較嚴(yán)格的規(guī)章制度來管理員工;企業(yè)強調(diào)效率和控制,尋求與員工關(guān)系的穩(wěn)定性、員工行為的一致性和可預(yù)知性;組織的凝聚力來自于組織的高效率運行;企業(yè)工作環(huán)境比較正式,層級分工明確,部門之間缺少合作,信息溝通渠道不是十分順暢。在這種“關(guān)注內(nèi)部”的文化氛圍中,企業(yè)各個層級的決策者往往缺乏對外部市場的洞察力,很難從外部及時獲取有用的信息,同時由于過度關(guān)注企業(yè)效率的提升而忽視創(chuàng)新機會,因而,對機遇決策行為產(chǎn)生消極影響。

根據(jù)前面的理論綜述和上面的研究框架,本文假設(shè):不同的企業(yè)文化特性對決策者的機遇決策行為會產(chǎn)生影響,這個總體假設(shè)可以從以下方面來考察:

假設(shè)1:“靈活性”越強的企業(yè)文化中,機遇決策水平越高。

假設(shè)2:“穩(wěn)定性”越強的企業(yè)文化中,機遇決策水平越低。

假設(shè)3: “外向程度”越強的企業(yè)文化中,機遇決策水平越高。

假設(shè)4: “內(nèi)向程度”越強的企業(yè)文化中,機遇決策水平越低。

三、研究方法和數(shù)據(jù)分析

(一)自變量的測量

本文對企業(yè)文化的測量以Quinn和Cameron的OCAI量表為基礎(chǔ),結(jié)合仁達(dá)方略企業(yè)文化傾向評估問卷(L-PCAI)、Denison的文化測量問卷、Chatman的OCP量表,根據(jù)本文的研究需要修改而成。OCAI量表共有六個判據(jù):主導(dǎo)特征、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員下管理、組織凝聚力、戰(zhàn)略重點和成功準(zhǔn)則,每個判據(jù)下有四個陳述句,分別對應(yīng)著組織文化的靈活性、穩(wěn)定性、關(guān)注內(nèi)部程度和關(guān)注外部程度四個維度。OCAI量表共有24個測試項目,每個測試項目采用了Likert scale 7分量值,項目得分越高表示組織文化的該項特征表現(xiàn)越突出。量表進行初步設(shè)計完成以后,進行了預(yù)測試,并對測試題目進行了修改。

(二)因變量的測量

企業(yè)快速成長的外在表現(xiàn)是企業(yè)能夠在市場上獲得產(chǎn)品的超額利潤。[4]機遇之所以有價值,之所以引起人們的重視,就是因為企業(yè)利用機遇,可以在同等的努力情況下,獲得超常規(guī)的增益或者超常規(guī)的發(fā)展速度,或者在實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程中,企業(yè)獲得成本費用的顯著節(jié)約。

企業(yè)收益=常態(tài)收益+非常態(tài)收益=實力和努力決定的市場份額×實力和努力決定的收益率+機遇提供的市場份額×收益率-風(fēng)險損失。因此,在測量機遇的識別利用結(jié)果時采用了兩個主要的判斷指標(biāo):企業(yè)平均的盈利增長速度與規(guī)模增長速度。[5]數(shù)據(jù)的收集主要采用被調(diào)查者主觀評價的方法。不少學(xué)者的研究表明,采用被調(diào)查者主觀評價的方法測量績效,被調(diào)查者對于企業(yè)經(jīng)營活動的評價(例如利潤、業(yè)務(wù)收入和銷售增長)是與文獻、資料反映的數(shù)據(jù)高度相關(guān)的,例如,Dess 和 Robinson(1984)、Venkatramn和 Ramanujam(1987)、Chandler和Hanks(1993)等的研究。

為了進一步驗證被調(diào)查者判斷的準(zhǔn)確性,調(diào)查表中還增設(shè)了兩組對財務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)查,即公司近三年的利潤額和銷售額,可以從這些財務(wù)數(shù)據(jù)中進一步判斷該企業(yè)獲得的超常規(guī)收益和超常規(guī)發(fā)展速度。此外,在調(diào)查表中還列出了公司的名稱和是否已經(jīng)在股票市場上市,上市公司在所有被調(diào)查的企業(yè)中,約占30%,筆者通過調(diào)查這些上市公司的財務(wù)報表及相關(guān)的行業(yè)數(shù)據(jù),進一步驗證了被調(diào)查者主觀評價數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

(三)數(shù)據(jù)收集、樣本結(jié)構(gòu)及問卷信度分析

本文采用問卷調(diào)查的方法收集樣本。樣本選取標(biāo)準(zhǔn)包括:(1) 企業(yè)規(guī)模在20人以上,(2)成立3年以上,(3)以競爭性行業(yè)內(nèi)企業(yè)為主,樣本集中于北京、上海、廣州和天津四個地區(qū)。調(diào)查對象主要是企業(yè)各級管理人員,共發(fā)放問卷約400份;收回315份,其中無效問卷61份,有效問卷254份。本文對問卷調(diào)查結(jié)果進行了Cronbachα系數(shù)信度測驗,企業(yè)文化四個緯度的α系數(shù)均高于0.8。

(四)相關(guān)分析

由于機遇決策水平與企業(yè)文化各個維度都是連續(xù)數(shù)據(jù),而且變量的觀測值之間相互獨立,且成對出現(xiàn),所以采用皮爾遜(Pearson)積差相關(guān)的方法,使用SPSS11.5統(tǒng)計分析軟件求得機遇決策水平與企業(yè)文化各維度之間的相關(guān)系數(shù),表2列出了相關(guān)系數(shù)與統(tǒng)計檢驗值。

四、結(jié)論與建議

機遇決策水平與企業(yè)文化的四個維度之間存在著顯著的相關(guān)關(guān)系,其中企業(yè)文化的“靈活性”維度、“外向程度”和“關(guān)注內(nèi)部”三個維度與機遇決策水平之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。“穩(wěn)定程度”與機遇決策水平之間存在顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系,其中企業(yè)文化的“靈活性”對機遇決策水平的關(guān)系強度最大,其次是 “外向程度”,再次是“穩(wěn)定程度”,影響程度最小的是企業(yè)文化的“內(nèi)向程度”維度。結(jié)合Quinn和Cameron的組織文化類型模型,高度“靈活性”和高度“外向程度”對應(yīng)的是“活力型”的企業(yè)文化,而高度“穩(wěn)定性”和高度“內(nèi)向程度”對應(yīng)的是“層級型”的企業(yè)文化。

為了提高機遇決策水平,企業(yè)應(yīng)努力培養(yǎng)高度“活力型”的企業(yè)文化?！盎盍π汀逼髽I(yè)文化的培養(yǎng)不僅需要富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家以及充滿激情的管理隊伍的帶領(lǐng),而且還應(yīng)在以下五個方面做出努力:(1)為企業(yè)制定一個富有挑戰(zhàn)性但又具有前瞻性的組織愿景,增強員工的主人翁意識和責(zé)任感。(2)建立一套鼓勵冒險,容忍失敗,在冒險中抓機遇的價值觀念,營造濃厚的“抓住機遇,加快發(fā)展”的文化氛圍。如果缺少一種鼓勵機遇決策的企業(yè)文化,決策人員在面臨機遇時就會產(chǎn)生畏難情緒,不愿承擔(dān)失敗的風(fēng)險。(3)培養(yǎng)團隊精神,鼓勵群體間的相互協(xié)作,在組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置上要便于員工交流、溝通和合作。(4)強調(diào)一種人本文化,重視每一個員工的創(chuàng)新價值,對員工進行充分授權(quán),注重決策的民主性,尊重員工意見,滿足員工自我實現(xiàn)的高層次需求。(5)建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,激發(fā)廣大員工學(xué)習(xí)的熱情和創(chuàng)新的主動性,不斷提高員工的機遇決策水平。

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[5] 盈利增長和收益增長均是與同行業(yè)中其他企業(yè)相比而得到的結(jié)果,以便消除行業(yè)不同帶來的差異。

(責(zé)任編輯:石樹文)