別把商業(yè)模式當成葵花寶典

申　音

模式實際上是一種復雜商業(yè)邏輯的簡化。必須是先有商業(yè)實踐,后有成熟模式。只有傻瓜才會關在家里面閉門構思一個完美的模式,然后就等待VC把美金空投下來。

最近因為新工作的關系,老跟創(chuàng)業(yè)、風投的朋友打交道。耳朵里聽到最多的一個詞是“商業(yè)模式”(BusinessModel)。

自從本世紀初.COM泡沫后,人人都覺得這玩意是葵花寶典,是核武器。兩個創(chuàng)業(yè)者要是碰一塊,首先不是問“吃了嗎?”,而是問“你是什么模式?”名牌MBA畢業(yè)的VC們拷問土鱉創(chuàng)業(yè)者,上來就問:“你家的模式有啥特別之處?”媒體也好這個,隔幾天就出來一個最佳商業(yè)模式評選。

按照哈佛大學的管理大師波特先生的話,沒有不能賺錢的行業(yè),只有賺不到錢的模式(這話就像在說,沒有不能解決的問題,只有想不出解決辦法的腦子)。所以,商業(yè)模式往往被認為是企業(yè)競爭的最高形態(tài)。此波特雖然不是哈利波特,但他老人家的話應該很對大家的胃口。

不過,我總覺得,創(chuàng)業(yè)者對于商業(yè)模式的狂熱追捧越來越走向了一個誤區(qū)。此話怎講?因為模式說到底,實際上是一種復雜商業(yè)邏輯的簡化。而現(xiàn)在,很多創(chuàng)業(yè)者本末倒置了,急著要用一種簡單邏輯駕馭復雜世界。換句話說,就是指望弄到一本葵花寶典,然后統(tǒng)治武林。

我是相信,先有商業(yè)實踐,后有成熟模式。這是一個不斷試錯和做減法的過程,一個從概念模糊到理念清晰的過程,一個面對復雜的商業(yè)環(huán)境和競爭性的市場,掌握一種你最順手的方式來獲取最大化利潤的過程。

只有傻瓜或者一群傻瓜才會關在家里會議室里面閉門構思一個完美的模式,然后就等待VC把美金空投下來。更不靠譜的是以為COPY一個國外成功模式,就能通殺咱們?nèi)A夏。

模式不是點子

有一個全新的商業(yè)想法當然重要(就像江南春同志說的,他看到電梯突然想到了液晶屏)。但更重要的是如何讓你的客戶、供應商、員工都接受這個想法,如何能將想法擴展成為一個高效率的運作模式,如何讓整個企業(yè)從業(yè)務系統(tǒng)到價值觀文化都高度適配,如何保證這個想法在對手大量模仿的情況下依然是一道強大的“護城河”?

毫無疑問,這些都依賴于創(chuàng)業(yè)家本人及其團隊的高度自覺。

當一個企業(yè)成功以后,才有資格來總結它的商業(yè)模式。而在開端的時候,當全食超市還只是一個素食精品店,當戴爾還只是在學生宿舍里組裝電腦,富士康還只是個作電子連接器的小配件廠,Facebook只是哈佛大學里的網(wǎng)上同學錄,包括他們自己在內(nèi),誰敢說自己有了一個無敵模式,以及這模式就一定NB能成。

我理解那些愛總結規(guī)律的管理大師們,畢竟從學術的角度,研究模式遠比研究人更靠譜。前者貌似科學,后者更近乎藝術。但成功的模式本身通常很簡單,一兩頁紙可能就能講清楚。而這個模式如何形成的過程卻肯定要復雜得多,甚至連創(chuàng)造者都道不明白。

事實上,企業(yè)家往往最保密的也并非模式本身,而是如何做的過程與方法,如何把握價值關鍵點,以及把力量用在什么地方最要緊。這些都是吃了無數(shù)虧,犯了無數(shù)錯得出來的。

任何一個最終被證明成功的模式,都是與企業(yè)家以及團隊的出身稟賦、產(chǎn)業(yè)環(huán)境與大時代背景、企業(yè)對不同資源的掌握力度、競爭對手的實力分布乃至運氣,密不可分。就好像郭靖和楊過,個性心智不同,學的功夫就不同,成長路徑、機緣巧合也就不一樣,即便最后都是大蝦,但此蝦非彼蝦。

脫離了其產(chǎn)生背景學商業(yè)模式,只會像歐陽峰一樣走火入魔,經(jīng)脈逆行。好比葵花寶典,本來就是天閹所創(chuàng),不是人人都可以學的,欲練此功,必先自宮,即使自宮,未必成功。

聯(lián)想也好,HP也罷,學不了戴爾,都是因為下不了手自宮。眼下“輕公司”時髦,難道就個個把工廠關了,只搞微笑曲線的倆尾巴?

追求完美不現(xiàn)實

過去8年來,作為一名商業(yè)媒體的觀察者,我見證過許多公司的沉浮起落。

基本上我不相信模式是靠天才憑空設計出來的。每個一夜成名的神話背后都有創(chuàng)始人痛苦的自殘和基本功歷練。無論分眾還是賽維。

凡是太完美、太神奇、太復雜的模式我都認為有問題,只是尾巴一時可能看不到罷了。因為好的模式往往優(yōu)點和缺點同樣顯而易見,就像DELL;

沒有所謂“一招鮮,吃遍天”的商業(yè)模式,要想不成為恐龍,企業(yè)就得審時度勢調(diào)整。比如,有正宗舶來血統(tǒng)的模式往往在國內(nèi)玩不轉(zhuǎn),可憐的沃爾瑪、雅虎中國;

模式的產(chǎn)業(yè)殺傷力越大,自殺的可能性也越大,比如順馳;

還有,越是大牌咨詢公司、著名MBA設計的模式越危險,誰用誰知道,看看光明,看看神碼,看看易趣。

所以,我從來不是一個商業(yè)模式至上論者。但我不敢忽視商業(yè)模式的重要性,就像我不敢忽略人的重要性一樣。

畢竟很多時候,騙子在描述起商業(yè)模式來,比真正的創(chuàng)業(yè)家更帶勁。比如蟻力神,比如萬里大造林,也許還有ITAT。

有經(jīng)驗的VC業(yè)大佬也都承認,在選項目的階段,模式的獨特性和可擴展性永遠是VC看中的要點。但在最后投錢的時候,這個陌生人值不值得托付和信任才是他們最關鍵的考量。

事實上,一個企業(yè)要死掉,因為創(chuàng)業(yè)者犯錯誤而死比商業(yè)模式不成功而死的,恐怕要多得多。但反過來,一個企業(yè)要大成(注意是大成而非小成),正確的商業(yè)模式可能又比創(chuàng)業(yè)者的主觀愿望更重要。

因此,創(chuàng)業(yè)者可以不急著搞出自己的商業(yè)模式,但創(chuàng)業(yè)家最后還得要學會梳理自己的商業(yè)模式。換句話說,不僅得知道自己是怎么賺錢的,還得知道自己下一步怎么賺錢,怎么持續(xù)地賺錢,并不被更大的對手搶走錢包。

這就是江南春比大多數(shù)廣告公司老板要成功的原因,這也是馬云、施正榮、馬化騰、陳天橋等有可能將來比柳傳志、張瑞敏要更成功的原因。因為聯(lián)想只是一個IT業(yè)的二等優(yōu)秀生,它的模式基本是照搬的,它的想象空間有限,不然聯(lián)想不會把賺的錢用來做投資。至于海爾,它就是一個靠政府貸款和日式管理撐起來的公司。

而馬云、施正榮、馬化騰、陳天橋等,他們知道自己的模式從何而來,他們通過思考產(chǎn)業(yè)的未來以琢磨往何處去,他們的商業(yè)模式具有平臺延展性,他們借助在一個領域的成功,往往可以很輕松地侵略到另一個相關領域,并逐漸地主導整個產(chǎn)業(yè)鏈。按項兵的話說,未來商業(yè)的競爭是“鏈條對鏈條的競爭”。

拼內(nèi)功少犯錯決定成敗

面對相同的食材,“畫出味道的才華”,這是大長今和普通御膳廚房尚宮最大的區(qū)別。一流高手都是責任感強,有門派師承的,老師教得好,自己聰明點,就厲害點,反之亦然。而絕頂高手則是有興趣有夢想又單純,要么天賦異稟,并自我修煉,開一代風氣之先。就像GOOGLE、蘋果。要么跳出門派,把別人模式里好的地方都借鑒過來,最后融匯貫通,自成一統(tǒng)。就像沃爾瑪。

但真等到高手“華山論劍”的時候,個個身懷“獨門武功”,彼此互較長短,也很難說誰比誰模式更高明了。這個時候,拼的就是內(nèi)功、定力和誰少犯錯誤了。

金風科技(國內(nèi)風能老大,市值500億元)的老總武鋼在與我們交流的時候稱,“企業(yè)之間的競爭,在別人沒做的時候,你靠模式。當別人都做的時候,你要有一定的相持力,這個很重要,這是一個企業(yè)的硬功夫?？傁胱呓輳?企業(yè)肯定要失敗。創(chuàng)新是必要的,但基本的那些東西是永遠都不能缺的,你必須扎扎實實的?！?/p>

“其實要明白,互聯(lián)網(wǎng)根本不存在什么藍海,所謂的不一樣和差異化,都是暫時的、階段性和不穩(wěn)定的,能在紅海里獲得成功才是真的成功”,51的龐升東也這樣總結自己跟QQ的戰(zhàn)爭。

企業(yè)從弱小到成功,實在不是一個模式可以概括。

總結四句話:

1、模式不是萬能的。但盡快找到好的模式會讓你事半功倍。

2、下注于人而不是模式。好的模式只會讓你激動一時,天才的創(chuàng)業(yè)家會讓你不斷驚喜。

3、好的模式需滿足以下幾個條件:讓客戶發(fā)自內(nèi)心地滿意并得到實惠;能讓你的企業(yè)持續(xù)健康地掙錢;不違法,不違背基本人性和主流價值觀。

4、創(chuàng)業(yè)是一場漫長的馬拉松比賽,影響比賽結果的因素有很多,而模式不過是一雙最適合自己的跑鞋罷了。