論煤礦企業(yè)人力資源管理中存在的問題與對策

唐鐵軍　劉國恒

摘要：文章通過研究煤礦企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，從中得出傳統(tǒng)煤炭企業(yè)人力資源管理方法中存在的不足，并針對這些不足，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度對煤炭企業(yè)人力資源管理的要求和先進(jìn)的人力資源管理理念，提出了煤炭企業(yè)在人力資源管理方面應(yīng)該采取的對策。

關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè) 人力資源 管理對策

0 引言

煤礦企業(yè)人力資源管理是對從事煤炭生產(chǎn)經(jīng)營工作的人員進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。煤礦企業(yè)人力資源開發(fā)是對內(nèi)部員工及可被利用的社會上的人力資源，采取能力開發(fā)戰(zhàn)略、進(jìn)行開放式教育、加強(qiáng)潛力挖掘、確保能力利用效果的一系列活動的總稱。我國國有煤礦企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理起步晚，水平低，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，強(qiáng)有力的激勵(lì)入競爭機(jī)制尚未真正形成，人本管理的思想還未樹牢，企業(yè)職工及人才結(jié)構(gòu)不合理。人才流失、人力資源浪費(fèi)及培訓(xùn)效果差等問題也時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，我國的國有大型煤礦企業(yè)正處于由傳統(tǒng)的企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型之中。而傳統(tǒng)的人事管理是適應(yīng)傳統(tǒng)企業(yè)制度的一種管理方式，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，因此以現(xiàn)代人力資源管理來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的人事管理已成為必然的趨勢。

1 煤礦企業(yè)人力資源管理方法的現(xiàn)狀

目前，大多數(shù)煤炭企業(yè)的人力資源配置狀況是：一線緊，二線松，三線庸。即：井下一線崗位，苦、臟、累、險(xiǎn)崗位缺員；輔助崗位、地面崗位、機(jī)關(guān)崗位超員。雖然大多數(shù)企業(yè)對人浮于事、人滿為患的狀況進(jìn)行過數(shù)次改革，效果并不十分明顯。在勞動力資源方面，綜合素質(zhì)普遍不高，尤其是生產(chǎn)一線的工人，由于過去盲目擴(kuò)充隊(duì)伍造成人員過剩，導(dǎo)致生產(chǎn)一線工人大多數(shù)是臨時(shí)工或季節(jié)工，其素質(zhì)很低；正式職工，不論能力水平高低，都想往管理崗位混，造成了各層管理機(jī)關(guān)管理水平參差不齊，無法進(jìn)行科學(xué)合理的崗位設(shè)計(jì)和職務(wù)設(shè)計(jì)，由于管理和監(jiān)督機(jī)制不力，這些現(xiàn)象長期難以消除。

2 煤礦企業(yè)人力資源管理的問題的根源探研

國有煤礦企業(yè)人力資源管理存在上述問題的原因是多方面的，從總體上看，我國國有煤礦企業(yè)的人力資源管理主要有以下幾個(gè)方面的問題：

2.1 人力資源管理的觀念、體制和機(jī)制落后，人力資源管理與煤礦企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。煤礦企業(yè)作為開采特殊行業(yè)，受自然條件的影響，生產(chǎn)方式和生產(chǎn)條件的制約技術(shù)含量相對較低，屬于勞動密集型行業(yè)，職工整體文化素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)普遍較低。人力資源管理問題原來長期得不到煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，近幾年雖然已有所好轉(zhuǎn)，但重視不足的問題仍然存在，我國國有煤礦企業(yè)的人力資源部門在很大程度上是為管理煤礦企業(yè)的工作人員設(shè)置的，而不是為煤礦企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了國有煤礦企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽視了服務(wù)性質(zhì)，當(dāng)然，這也是歷史的必然性，在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國有煤礦企業(yè)就沒有什么發(fā)展戰(zhàn)略，它唯一的任務(wù)就是執(zhí)行國家的計(jì)劃，管理好資源、設(shè)備和人員，不要出什么亂子，人力資源部門的任務(wù)自然就是管人。長期以來，我國國有煤礦企業(yè)的人力資源部門都稱為勞動工資人事部門或組織干部人事部門，這正是這種管理性質(zhì)的體現(xiàn)。近幾年來雖賦予了一些新的內(nèi)涵，但從總的來說，我國國有煤礦企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與煤礦企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。

2.2 對人才和人力資源的認(rèn)識不足，缺乏行之有效的、能夠反映個(gè)人業(yè)績和貢獻(xiàn)的薪酬體系。人才是煤礦企業(yè)最重要的資源，而且人才資源始終是煤礦企業(yè)的稀缺資源。既然是稀缺資源那就應(yīng)該有相應(yīng)的價(jià)值體現(xiàn)，可是這一點(diǎn)在國有煤礦企業(yè)卻沒有得到很好的體現(xiàn)。在國有煤礦企業(yè)人力資源的開發(fā)、管理上采取一系列粗放式的、放任自流的方式，從而處于落后的狀況，同時(shí)受過去搞平均主義的影響，自然不可能有什么薪酬激勵(lì)制度。經(jīng)過這幾年的國有煤礦企業(yè)改革，應(yīng)該說這方面已經(jīng)有了很大改善，終于可以講物質(zhì)激勵(lì)了，也終于講業(yè)績和貢獻(xiàn)。但問題依然存在，主要是物質(zhì)激勵(lì)和約束機(jī)制不合理，不能充分地體現(xiàn)體現(xiàn)個(gè)人的業(yè)績和貢獻(xiàn)，因而也就不能充分調(diào)動員工的積極性和主動性。當(dāng)然，也有一些國有煤礦企業(yè)過分地強(qiáng)調(diào)個(gè)人的業(yè)績，反而導(dǎo)致協(xié)作不足，內(nèi)耗嚴(yán)重，這顯然是業(yè)績指標(biāo)設(shè)置不合理，忽視了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的作用和力量。

2.3 缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機(jī)制。我國國有煤礦企業(yè)也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機(jī)制有問題，國有煤礦企業(yè)基本上領(lǐng)導(dǎo)提議，然后組織人事部門考察，最后又煤礦企業(yè)黨委任命。這本來沒什么，但是由于國有煤礦企業(yè)的所有者是抽象的國家，經(jīng)營者卻是具體的個(gè)人，這就難以保證企業(yè)負(fù)責(zé)人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機(jī)制正好為這些行為提供了運(yùn)作空間，因此難以做到公平、公正，擇優(yōu)錄用。再就是權(quán)責(zé)不分明，職位缺乏具體職責(zé)說明、工作指標(biāo)以及配套的權(quán)利和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)的人事管理使煤礦企業(yè)人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動、優(yōu)化配置機(jī)制

3 煤炭企業(yè)人力資源管理的對策

3.1 真正樹立“以人為本”的觀念。人是管理工作的核心和動力，是企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。國有大型煤炭企業(yè)要生存要發(fā)展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想。在國有煤炭企業(yè)的日常管理工作中，充分尊重知識，尊重人才；把人作為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長價(jià)值。

3.2 建立市場化的人員招聘及配置體系。人是所有組織的、技術(shù)的、財(cái)務(wù)的或者管理過程和系統(tǒng)的核心，如果沒有合適的人管理這些系統(tǒng)，即使有好的技術(shù)和系統(tǒng)，組織績效也一樣很低。因此，成功的人員招募和配置對于構(gòu)建和維持一個(gè)成功的組織體系是至關(guān)重要的。

3.3 制定并實(shí)施符合國有煤炭企業(yè)情況的人力資源規(guī)劃。國內(nèi)外企業(yè)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)人力資源管理與開發(fā)，一方面，需要企業(yè)的自身行為來解決存在的問題；另一方面，要通過政府行為來加以引導(dǎo)，為國有煤炭企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造良好的外部環(huán)境。兩方面的努力缺一不可。

3.4 進(jìn)行科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)。以期望理論為基礎(chǔ)，以崗位等級工資制度的設(shè)計(jì)理念為指導(dǎo)，提出發(fā)展工資的概念。根據(jù)年度績效考核結(jié)果繼續(xù)上浮工資，從而為員工保持良好的工作績效提供“持續(xù)動力”。

3.5 完善績效管理機(jī)制?？冃Э己耸侵钙髽I(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，采用科學(xué)的方法，對其職工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋的過程，績效考核具有多因性、多維性與動態(tài)性的特點(diǎn)。

3.6 重視員工技能培訓(xùn)。員工技能培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)的是幫助員工更好地完成現(xiàn)在承擔(dān)的工作，而員工開發(fā)強(qiáng)調(diào)的是鑒于以后的工作對員工將提出更高的要求，而對員工進(jìn)行的一種面向未來的人力資本投資活動，可以說技能培訓(xùn)是開發(fā)的基礎(chǔ)。

3.7 探索和建立完善的員工激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是指為了特定的目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程。人們的行為來自動機(jī)，而動機(jī)源于需要，激勵(lì)活動正是對人的需要或動機(jī)施加影響，從而強(qiáng)化或改變?nèi)藗兊男袨椤?/p>

今后20年，是煤炭工業(yè)走新興工業(yè)化道路，進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要轉(zhuǎn)型時(shí)期，特別是對于煤炭行業(yè)這樣用人多、效率低、高危傳統(tǒng)企業(yè)，如果不從根本上進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)，盡快提高從業(yè)人員的思想道德水平和科技文化素質(zhì)，要想改變行業(yè)面貌，提高企業(yè)核心競爭力，走出一條新興工業(yè)化道路，是不可能的。所以，對于國有煤礦企業(yè)來說，應(yīng)該加快人力資源管理現(xiàn)代化改革的速度和深度，使其能成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁的推動力。