財務(wù)團(tuán)隊激勵五要素

梁水源

我們一般認(rèn)為財務(wù)部屬于公司的行政管理部門，并不能夠為公司創(chuàng)造什么價值。但是，美國一些大公司的首席財務(wù)官卻有自己的新理念：財務(wù)團(tuán)隊為公司創(chuàng)造價值。如果你是一個新上任的首席財務(wù)官，如何帶領(lǐng)財務(wù)團(tuán)隊為公司創(chuàng)造價值呢？這里概括總結(jié)了幾位美國大公司的首席財務(wù)官的經(jīng)驗與教訓(xùn)，值得一讀。

一般而言，企業(yè)的成本管理與控制、市場的開拓與穩(wěn)定、內(nèi)審的實施與監(jiān)督等都是比較困難的工作。尤其是在金融危機(jī)的壓力下，市場蕭條，利潤非常少，降低成本的空間小、壓力大，要當(dāng)好首席財務(wù)官絕非易事。如果你新到一個企業(yè)擔(dān)任首席財務(wù)官，想在短時間內(nèi)帶領(lǐng)你的財務(wù)團(tuán)隊為企業(yè)多創(chuàng)造價值，提高經(jīng)濟(jì)效益，取得輝煌的業(yè)績，有何捷徑？這里概括總結(jié)了RTI國際商務(wù)集團(tuán)公司財務(wù)部經(jīng)理邁克爾·凱林（Mike Kaelin）等幾位首席財務(wù)官的成功經(jīng)驗。他們的共同特點(diǎn)是：在任期內(nèi)，優(yōu)化組合了財務(wù)團(tuán)隊，日常管理有方。具體做法大致可分為五個步驟：明確財務(wù)團(tuán)隊目標(biāo)、積極主動地與高管溝通、評估團(tuán)隊人才現(xiàn)狀、尋找得力助手以及同化企業(yè)文化。

要素1明確財務(wù)團(tuán)隊目標(biāo)

財務(wù)團(tuán)隊的目標(biāo)是：絕對要專注于公司業(yè)務(wù)，重點(diǎn)抓好并認(rèn)真落實公司的重要決策。這樣團(tuán)隊的目標(biāo)自然而然地就成了財務(wù)團(tuán)隊與公司管理層之間溝通的橋梁與紐帶，尤其需要注意積極協(xié)調(diào)與財務(wù)有關(guān)的高管人員的關(guān)系。

在整個工作運(yùn)行過程中，財務(wù)團(tuán)隊的目標(biāo)也是在不斷發(fā)展和不斷補(bǔ)充的，并且是配合各個具體分項目標(biāo)與階段性策略而進(jìn)行順利運(yùn)行的。團(tuán)隊的每個人必須知道，他們正在走向何方，現(xiàn)在為什么要這樣做。所以，目標(biāo)是行動的指南，只有目標(biāo)一致，行動才會一致。

要素2積極主動地與公司高管溝通

上任以后，需要立刻識別、確認(rèn)并預(yù)約公司高管，其中包括你的頂頭上司、管理層或其他部門的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然也包括與公司有商業(yè)信用關(guān)系的供應(yīng)商與客戶、有借貸關(guān)系的債權(quán)人（比如銀行）與債務(wù)人等等。這些有結(jié)算關(guān)系的內(nèi)部部門負(fù)責(zé)人或外部客戶、代理人（商）、債權(quán)人我們均應(yīng)一視同仁，公平對待，不應(yīng)內(nèi)外有別，如果你經(jīng)營的是一家私人或合伙的公司，更應(yīng)如此。你的任務(wù)就是提供財務(wù)服務(wù)，供給與補(bǔ)充資金，保障正常的資本運(yùn)營與結(jié)算需要，滿足內(nèi)外客戶的需求。

通過與經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)（部門）負(fù)責(zé)人的訪談，確認(rèn)內(nèi)部客戶在財務(wù)方面最重要的事情是什么。如果你的前任不懂得關(guān)于“財務(wù)團(tuán)隊為公司創(chuàng)造價值”的概念，那么改變傳統(tǒng)的算賬結(jié)賬的舊觀念，灌輸與普及財務(wù)經(jīng)營管理新理念就是當(dāng)務(wù)之急。起初，你的團(tuán)隊成員與上司可能未必理解你的理財理念與工作方式。因此，在這一點(diǎn)上需要發(fā)揮公關(guān)能力，在企業(yè)內(nèi)快速建立起自己的關(guān)系網(wǎng)，打開工作局面，積極尋找財會團(tuán)隊怎樣可以給內(nèi)部客戶帶來價值的機(jī)會，出臺一些行之有效的措施（比如，提高工作效率，加速資金周轉(zhuǎn)，確保貨款及時回籠等等）。在這一過程中，你正在教育財會團(tuán)隊如何提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，相應(yīng)地也讓企業(yè)的方方面面感受到，并且接受你的團(tuán)隊所提供的服務(wù)。

溝通內(nèi)部客戶不是一件一蹴而就的事，這是一個與時俱進(jìn)的過程。日常工作中，需要安排與每個客戶一對一面談的機(jī)會，保持兩周一次的頻率。當(dāng)然這需要花大量的時間，但是其結(jié)果卻是非常有益于財務(wù)計劃的補(bǔ)充與修正。這樣財權(quán)交接的過渡時期也會非常順暢地進(jìn)行。當(dāng)內(nèi)部與外部客戶發(fā)現(xiàn)財會團(tuán)隊為其提供了較之以前更方便、快捷、安全，尤其是營運(yùn)資金方面的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使得供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)都能順利運(yùn)作時，此時意味著，你的新管理理念在這個企業(yè)已經(jīng)得到了認(rèn)可。

要素3評估團(tuán)隊人才現(xiàn)狀

對于一個新上任的領(lǐng)導(dǎo)而言，快速評估公司人才現(xiàn)狀是取得成功至關(guān)重要的一步。除了盡快安撫團(tuán)隊成員的焦慮與不安情緒之外，還必須了解團(tuán)隊里各個成員的工作能力，并根據(jù)各自的實力、興趣、愛好和特點(diǎn)，將其安排在最適宜他本人發(fā)揮作用的位置上。

與團(tuán)隊的每個成員見見面，給每個隊員一個了解你的機(jī)會，同時也是你了解每個隊員的機(jī)會。開始時，請團(tuán)隊成員說說他現(xiàn)在的角色，在這個公司里從事過的工作，有什么感受與體會，工作中最大的困難與挑戰(zhàn)等等。這樣就可以進(jìn)一步證實，怎樣可以（不可以）調(diào)動其工作積極性。了解的越詳細(xì)，措施就會越得力，你計劃幫助他們?nèi)〉酶蟪晒Φ母怕示驮酱蟆?/p>

要素4尋找得力助手

上任的最初階段，需要在團(tuán)隊中找一個得力助手，他必須理解你為團(tuán)隊設(shè)立的目標(biāo)。一般情況下，這個得力助手就在你的團(tuán)隊里。如果本團(tuán)隊里沒有，那就只能到企業(yè)之外聘請了。這個助手必經(jīng)與你配合默契，性格互補(bǔ)。另外，要確信助手就是你現(xiàn)在所供職的公司最適合的人選。當(dāng)然，如果可以把原單位的助手一起調(diào)來工作，那就方便多了。其實，這也許是一個奢望，因為有的人非常適合原單位的環(huán)境，到了新單位卻未必盡然。

最后還需考慮一下助手的文化背景，如果把改變團(tuán)隊的文化習(xí)慣作為一個目標(biāo)，那么選中同樣文化背景的人作為助手當(dāng)然是最得力的了。

要素5同化企業(yè)文化

接著是一個非常重要的舉措?，F(xiàn)在，既然你已經(jīng)被任命為這個部門的負(fù)責(zé)人，并且也已經(jīng)對于你的下屬成員有了初步的了解，那么下一步就是更加深入地了解你的團(tuán)隊，也要盡量創(chuàng)造機(jī)會讓他們了解你的工作作風(fēng)和改革思路，這是非常關(guān)鍵的一步，因為深化改革、共創(chuàng)未來的基礎(chǔ)是相互信任，目標(biāo)一致。

在企業(yè)文化的同化過程中，最好是由人力資源部門出手相助。人力資源部門需要為你主持一個企業(yè)文化的同化座談會，這個會最好遠(yuǎn)離非正式場合。會上團(tuán)隊成員需要回答13個有關(guān)你本人以及這個團(tuán)隊的問題，這時你就應(yīng)該回避一下。當(dāng)隊員回答完這些問題以后，你再回到會場，看一下大家新提出的問題，再做補(bǔ)充發(fā)言來回答這些新問題，這個程序與過程為團(tuán)隊成員進(jìn)一步了解你（他們的新領(lǐng)導(dǎo)）提供了一個非常“安全”的環(huán)境。

有關(guān)這個團(tuán)隊的更多信息也能夠在這次會面中披露出來。這是觀察了解團(tuán)隊凝聚力、協(xié)作精神、合作情況與工作狀態(tài)的一個機(jī)會。在這個過程中，通過交流、探討、爭論、評議和觀念的碰撞，盡量求大同存小異，統(tǒng)一思想，團(tuán)結(jié)一致，積極地謀求發(fā)展與創(chuàng)新。團(tuán)隊明確了共同的目標(biāo)就可以創(chuàng)造凝聚力，形成合力，這是工作改進(jìn)之初就必須具備的條件。

這次會面大概是最有益的，它不僅打開了與團(tuán)隊成員之間交流思想的大門，也給了你一個展現(xiàn)自己的機(jī)會，讓團(tuán)隊看到你人性的方面。真誠地與大家分享你的觀點(diǎn)與思路，并且鼓勵大家應(yīng)該有一定水平的坦誠與信任，這些都有助于建立相互信任的良好的人際關(guān)系，從而利于公司的改革與發(fā)展。

你的目標(biāo)是創(chuàng)造一個氣氛活躍、言論自由、集思廣益、及時反映和解決問題的民主小氣候。實施計劃的初期，千方百計地給那些積極響應(yīng)與落實改革方案的隊員以適當(dāng)?shù)幕貓笈c甜頭兒。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)誰不能夠為本公司做貢獻(xiàn)的時候，應(yīng)該有戰(zhàn)略性地招募那些可以很好地融入你的團(tuán)隊的新員工，并且鼓勵他們向著你指定的方向與目標(biāo)前進(jìn)。

經(jīng)驗與教訓(xùn)

人非圣賢，孰能無過。在改革過程中犯錯誤、走彎路是難免的，我在介紹他們成功經(jīng)驗的同時，也總結(jié)了他們的一些教訓(xùn)，大概有以下幾點(diǎn)需要提醒你。

改革的時間進(jìn)程安排是至關(guān)重要的，一定要注意：對于棘手問題，既然繞不過去，那就不要拖延，長痛不如短痛，快刀斬亂麻，有道是：當(dāng)斷不斷，必受其亂。

自己必須清楚：新隊員與老隊員重新組合的最佳結(jié)果是什么？工作效率與效益應(yīng)該達(dá)到最大化。

首先對于一些小事必須做到快速與有效地反應(yīng)與處理，這些小小的勝利可以在團(tuán)隊內(nèi)取得希望與信心，乃至在你所服務(wù)的公司內(nèi)取得信任與尊敬。

在公司內(nèi)取得信任以后，就可以接受更大的挑戰(zhàn)了。

不要四面出擊，要抓主要矛盾，分階段、分時期地安排工作重點(diǎn)。

堅定信念，堅持目標(biāo)，不接受對于既定方針的折扣行為與綏靖主義方案。

重大事項及時與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，取得上級的理解與支持。

堅持團(tuán)隊內(nèi)部的對話與溝通，搞好團(tuán)結(jié)，堅決防止內(nèi)訌斗爭。

要在目前復(fù)雜多變的企業(yè)大環(huán)境中取得成功，首席財務(wù)官僅僅擁有會計技能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要能夠吸引與留住一流的財會人才，并鼓勵他們在團(tuán)隊中發(fā)揮主導(dǎo)作用才是最重要的。一個高水平的財務(wù)專家要想施展其才華與抱負(fù)，必須有效地組建與發(fā)展財務(wù)團(tuán)隊，提高工作效率，積極為企業(yè)創(chuàng)造價值，使你所供職的企業(yè)取得更大成功。

（作者單位系福建工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系）