吳東明：隨“家”樂變

孔潔珉

國(guó)際化的思維方式加上對(duì)中國(guó)國(guó)情的理解是家樂福的成功之道。在中國(guó)的十多年間“變”始終是這家跨國(guó)零售巨頭的本土化主旋律，無(wú)論是業(yè)務(wù)模式還是財(cái)務(wù)管控都經(jīng)歷了蛻變，也正是在這個(gè)“隨需應(yīng)變”的過程讓家樂福漸入佳境。

2009年6月1日起，家樂福中國(guó)進(jìn)行了自14年前進(jìn)入中國(guó)后的首次大規(guī)模的跨區(qū)域高層調(diào)整，此次所涉及的是家樂福最核心的部門。

前華東區(qū)總經(jīng)理康柏德?lián)闻_(tái)灣地區(qū)執(zhí)行董事；

前華南區(qū)總經(jīng)理貝多拉將擔(dān)任華東區(qū)總經(jīng)理；

前任發(fā)展總監(jiān)莫帕將成為家樂福中國(guó)的財(cái)務(wù)總監(jiān)；

原臺(tái)灣區(qū)總裁接任管理印度區(qū)等。

最值得關(guān)注的是家樂福中國(guó)的前任財(cái)務(wù)總監(jiān)董仕帆將被提拔為家樂福中國(guó)區(qū)一直業(yè)績(jī)欠佳的華南區(qū)總經(jīng)理。此番人事調(diào)整，在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，是家樂福加注中國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)大信號(hào)。

家樂福于今年4月中旬發(fā)布的報(bào)告稱，受西班牙等歐洲市場(chǎng)疲軟影響，該公司蒙受了六年來(lái)首次季度虧損。雖然在華業(yè)績(jī)也出現(xiàn)了下滑，且大陸市場(chǎng)銷售收入占全球收入不足5%，但銷售增長(zhǎng)幅度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球市場(chǎng)。

家樂福在中國(guó)的十多年間,“變”始終是他的主旋律，無(wú)論是業(yè)務(wù)模式還是財(cái)務(wù)管控都經(jīng)歷了蛻變的過程，也正是在這個(gè)“隨需應(yīng)變” 的本土化過程中家樂福漸入佳境。

1995年家樂福進(jìn)入中國(guó)，開啟了中國(guó)大賣場(chǎng)模式之先河。歷經(jīng)14年的發(fā)展，截至2008年底家樂福中國(guó)有38家公司，135家門店，2.5萬(wàn)個(gè)供應(yīng)商，30萬(wàn)個(gè)商品單品，338億元銷售額，5億元凈利潤(rùn)，每天100萬(wàn)的顧客量，12億元稅款，135個(gè)相關(guān)國(guó)地稅管理局管理家樂福的業(yè)務(wù)。

在家樂福工作五年，歷經(jīng)變革的中國(guó)區(qū)財(cái)經(jīng)委員會(huì)委員，財(cái)務(wù)部稅務(wù)和人事的負(fù)責(zé)人吳東明為本刊獨(dú)家解讀了家樂福的風(fēng)云變幻。

成功的“變”

除了人事震蕩外，“直供”成為家樂福今年以來(lái)最引人注目的“變”。2009年5月家樂福集團(tuán)副總裁、中國(guó)區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官羅國(guó)偉宣布將加大農(nóng)超直供的力度，從明年起，家樂福賣場(chǎng)50%的生鮮貨品將由農(nóng)民直供。而目前家樂福生鮮賣場(chǎng)的農(nóng)民直供率在10%左右。

從10%到50%，市場(chǎng)的普遍觀點(diǎn)是，危機(jī)下家樂福藉此減少采購(gòu)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。據(jù)計(jì)算，通過直供，可以節(jié)省10%~20%的費(fèi)用，而且直接從農(nóng)業(yè)合作社那里采購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品，農(nóng)民還能享受到政府給予農(nóng)業(yè)合作社的各項(xiàng)優(yōu)惠，相當(dāng)于純收入提高了10%。

“對(duì)于農(nóng)民的受益是顯而易見的，但對(duì)家樂福來(lái)說(shuō)卻未必。農(nóng)民不同于規(guī)模供應(yīng)商，他們沒有對(duì)接系統(tǒng)，財(cái)務(wù)人員需要幫助農(nóng)民從開具發(fā)票、設(shè)立銀行賬戶等各個(gè)方面進(jìn)行輔導(dǎo)、對(duì)接。直供在一定程度上加大了相應(yīng)的時(shí)間和人力成本。這樣計(jì)算下來(lái)未必省錢。”吳東明一舉否認(rèn)了外界的猜測(cè)。

“盡管目前看或許得不償失，但這的確是一個(gè)趨勢(shì)。”據(jù)悉，家樂福集團(tuán)在法國(guó)等許多歐洲國(guó)家，普遍都是采取直供方式。雖然中國(guó)幅員遼闊，地域廣大，采取直供要困難得多，但在“三聚氰胺門”之后，食品安全問題令商家加倍警惕，直供可以系統(tǒng)地解決貨源安全問題。同時(shí)從“產(chǎn)地”到門店，減少了“收購(gòu)商”、“批發(fā)商“等中間環(huán)節(jié)，最大程度縮短了產(chǎn)品物流時(shí)間，降低了損耗，提升了生鮮果品的新鮮度?！或T紅塵妃子笑，無(wú)人知是荔枝來(lái)的名句成了超市直供的真實(shí)寫照?！眳菛|明笑言。

“零售連鎖公司的追求就是無(wú)止境的提高服務(wù)質(zhì)量，家樂福必須為應(yīng)對(duì)這種需求而做出改變?！?/p>

吳東明喜歡用“螺旋式上升”來(lái)形容家樂福在中國(guó)14年的變化軌跡。其間歷經(jīng)了“照搬、照抄和自創(chuàng)”三個(gè)階段。

照搬階段。和所有的外企一樣，先是照搬總部的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)行中央集權(quán)管理。結(jié)果是造成了水土不服，過于呆板而不能充分發(fā)揮地方的積極性。

照抄階段。模仿國(guó)內(nèi)本土企業(yè)，實(shí)行當(dāng)?shù)亟?jīng)理負(fù)責(zé)制，權(quán)限放開，卻又因此造成了自由過度，難于控制的局面。

自創(chuàng)階段。2006年以前，家樂福中國(guó)分七個(gè)區(qū)域進(jìn)行管理，羅國(guó)偉出任家樂福中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官后，對(duì)家樂福中國(guó)區(qū)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，逐步回收門店權(quán)力，加強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)的統(tǒng)一管理。在區(qū)域管理之上，家樂福中國(guó)區(qū)又設(shè)立了東、南、西、北四個(gè)地區(qū)管理總部。“由此便形成了家樂福頗具特色的條線和四大區(qū)結(jié)合的網(wǎng)狀管理模式?，F(xiàn)在已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)許多公司模仿的典范?！?/p>

“家樂福的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是‘變，成功的變?！眳菛|明精辟地總結(jié)道。

有人曾總結(jié)家樂福成功的六大因素：選址的科學(xué)化，強(qiáng)大的商品管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)大的電腦支持功能，簡(jiǎn)潔的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)理念及高效的現(xiàn)場(chǎng)管理，完整的企業(yè)文化和強(qiáng)烈的防損意識(shí)。其中最為業(yè)界樂道的科學(xué)化選址規(guī)則也是一系列“變”的結(jié)果。

“店面一定開在十字路口；3~5公里商圈半徑，在中國(guó)一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力?！?/p>

據(jù)吳東明介紹，家樂福開一家門店一般需要經(jīng)過四層篩選。第一，營(yíng)運(yùn)層面的選址；第二，各種數(shù)據(jù)采集；第三，中國(guó)項(xiàng)目委員會(huì)審核；第四，法國(guó)總部團(tuán)隊(duì)審核?！澳壳?，一個(gè)完整項(xiàng)目從確定到開業(yè)一般需要三年的時(shí)間?！?/p>

而金融危機(jī)下，當(dāng)確實(shí)有一些小超市希望被收購(gòu)時(shí)，家樂福選擇了收購(gòu)策略?！笆召?gòu)的速度要快一些，只需半年。這其中財(cái)務(wù)的作用就非常大。很多收購(gòu)看似很便宜，但是經(jīng)過財(cái)務(wù)考量之后只能選擇放棄?！?/p>

除了選址標(biāo)準(zhǔn)和開店形式的變化外，目前家樂福在組織架構(gòu)上也做了相應(yīng)的調(diào)整。家樂福針對(duì)選址而設(shè)立相關(guān)部門。原中國(guó)區(qū)調(diào)研部總監(jiān)杜立偉將出任開店選址的核心發(fā)展部門總監(jiān)職務(wù)。

不可否認(rèn)的是，家樂福近年來(lái)也面臨著國(guó)內(nèi)外同行快速發(fā)展的巨大壓力。6月29日，本土零售巨頭聯(lián)華4.92億元收購(gòu)華聯(lián)，進(jìn)一步壯大了實(shí)力。經(jīng)歷了十多年的突飛猛進(jìn)，家樂福的發(fā)展速度正在放緩。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的2008年中國(guó)快速消費(fèi)品連鎖零售百?gòu)?qiáng)顯示，2008年沃爾瑪?shù)匿N售增長(zhǎng)達(dá)到30.6%，而家樂福僅為14.1%（見表1）。

為開拓新市場(chǎng)，在中國(guó)習(xí)慣于在大都市發(fā)展的家樂?，F(xiàn)在也已進(jìn)軍二三線城市。6月，家樂福位于四川南充的第一家門店正式運(yùn)營(yíng)。

因應(yīng)形勢(shì)不斷變化的家樂福選址開店策略獲得了成功，據(jù)吳東明介紹，目前新開門店中有85%~90%可以達(dá)到或超過三年預(yù)算。

游刃于理性與感性之間

“我加入時(shí)正值家樂福發(fā)展的第二階段。與公司的發(fā)展一樣，財(cái)務(wù)稅務(wù)管理也歷經(jīng)磨難，現(xiàn)在業(yè)已形成了一套獨(dú)特的管理模式?！睋?jù)吳東明介紹，家樂福的財(cái)務(wù)系統(tǒng)共分13個(gè)部門，包括財(cái)務(wù)人事部、營(yíng)運(yùn)控制部、會(huì)計(jì)報(bào)告部、稅務(wù)部、后臺(tái)管理部、內(nèi)部控制部、資金部、金融服務(wù)部、薪資部、發(fā)展部、法律部、調(diào)研部和電腦部。13個(gè)部門加之東區(qū)、南區(qū)、中西區(qū)和北區(qū)四個(gè)大區(qū)，形成了縱橫的管理模式。

這個(gè)龐雜體系中的營(yíng)運(yùn)控制部是家樂福在部門的設(shè)置上頗具創(chuàng)新的地方。這個(gè)部門的員工一般具有30%的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，70%的營(yíng)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)，是連接財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的中轉(zhuǎn)部門。而吳東明本人則是財(cái)務(wù)人事部和稅務(wù)部的負(fù)責(zé)人。采訪過程中，吳東明一直強(qiáng)調(diào)他很享受現(xiàn)在的工作，偏技術(shù)的稅務(wù)管理和偏感情的人事招聘和培訓(xùn)工作恰好形成互補(bǔ)，這讓他樂在其中。

“我每次面試的時(shí)候都會(huì)問一個(gè)問題：你是不是真的喜歡財(cái)務(wù)工作？這是不是你的興趣所在？我不希望他們因?yàn)榧覙犯６尤爰覙犯！Ｃ恳淮蚊嬖嚲拖褚粋€(gè)談判，我很喜歡并享受面試的過程?！眳菛|明表示自己平時(shí)的工作狀態(tài)很快樂，偶爾思考問題時(shí)不自覺的嚴(yán)肅表情會(huì)讓員工感覺特別不自然。

每年校園招聘季節(jié)是吳東明最忙碌的時(shí)候。他最得意的一件事就是開創(chuàng)了家樂福的人才理念，引進(jìn)了新的思維。之前家樂福的人才理念是內(nèi)部培訓(xùn)，然后送往全國(guó)各地。但是員工往往不愿意來(lái)回遷徙。由此吳東明開啟了家樂福的校園招聘之先河?！靶@招聘有很多好處，首先可以突破地域的概念，其次大學(xué)生很有沖勁、很有創(chuàng)意，潛力很大?！?/p>

此外，吳東明用人也頗為大膽。他曾任命一個(gè)新招聘的大學(xué)生到合肥做財(cái)務(wù)經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)10個(gè)人并管理三個(gè)店。當(dāng)時(shí)幾乎所有的人都對(duì)此提出了疑義，“但是她確實(shí)很優(yōu)秀，雖然沒有任何經(jīng)驗(yàn)?！眳菆?jiān)持自己的意見，并且說(shuō)服了公司把這次作為一個(gè)實(shí)驗(yàn)案例?！拔耶?dāng)時(shí)對(duì)她的要求就是，中區(qū)一共有15個(gè)排名，只要不在最后1/3的行列，你就算成功了。最后她果然表現(xiàn)的很好?！?/p>

“人事工作吸引我的一個(gè)地方就是可以融入很多感情因素。”吳東明面試時(shí)從來(lái)不一板一眼地問問題，而是海闊天空的聊天，讓應(yīng)聘者完全放開，把最真實(shí)的狀態(tài)表現(xiàn)出來(lái)。

和不拘一格的選才制度一樣，家樂福的培訓(xùn)體系也深得業(yè)界推崇?！氨热缲?cái)務(wù)13個(gè)部門之間可以任意輪崗以適應(yīng)財(cái)務(wù)的飛速變化，讓合適的人做合適的事。我們?cè)跇I(yè)界常被稱為‘黃埔軍?！?。北京華聯(lián)相關(guān)負(fù)責(zé)人曾經(jīng)公開表示家樂福的員工營(yíng)運(yùn)能力很強(qiáng)。

與人事相比，稅務(wù)工作則顯得枯燥乏味且原則性十足。但吳東明同樣很“享受”這項(xiàng)工作。

“稅務(wù)是我的老本行”。有著近20年稅務(wù)經(jīng)驗(yàn)的吳東明認(rèn)為，稅務(wù)其實(shí)是一個(gè)內(nèi)外兼修的工作，伴隨著財(cái)務(wù)也要緊跟運(yùn)營(yíng)?！昂芏鄷r(shí)候，稅務(wù)甚至還要趕在運(yùn)營(yíng)之前，這就很具挑戰(zhàn)性，同時(shí)還引人思考。“20年來(lái)，中國(guó)稅法一直在改革完善，尤其是頒布了新稅法之后，稅務(wù)的地位更是上升了一步。但仍然有新的問題需要不斷地解決。其實(shí)農(nóng)民直供也面臨著農(nóng)產(chǎn)品流通方面的稅收問題，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和批發(fā)市場(chǎng)是核定稅，甚至免稅，而超市是賣得越多繳稅也越多，嚴(yán)重制約了超市與農(nóng)戶對(duì)接的積極性。”

2007年，國(guó)稅總局對(duì)中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)石化、中國(guó)銀行、國(guó)家電力以及家樂福進(jìn)行全國(guó)范圍的稅務(wù)稽查，家樂福是這個(gè)名單中惟一的外企。雖然吳東明謙虛的表示此次參與是邊合作邊學(xué)，但是家樂福稅務(wù)全部電子化，不見一頁(yè)紙質(zhì)的文檔，還是讓業(yè)內(nèi)震撼了一把。

享受挑戰(zhàn)

很難想像眼前這個(gè)文質(zhì)彬彬的人當(dāng)年曾是大學(xué)的樂隊(duì)主唱。四歲開始學(xué)小提琴，現(xiàn)在去KTV偶爾吼一嗓子還能獲得滿堂彩的吳東明是上海財(cái)經(jīng)大學(xué)第一屆稅務(wù)專業(yè)的學(xué)生，在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下，畢業(yè)之后便“毫無(wú)選擇”的被分配到稅務(wù)機(jī)關(guān)。作了五年公務(wù)員后，1996年自稱喜歡“趕時(shí)髦”的他讀了MBA。這段求學(xué)經(jīng)歷改變了他后來(lái)的人生軌跡。2001年吳東明加入上海黃浦區(qū)第一家股份制企業(yè)——新世界股份有限公司擔(dān)任財(cái)務(wù)和投資發(fā)展總監(jiān)?！斑@三年對(duì)我而言是非常重要的三年，改變了我很多思維方式，開始關(guān)注創(chuàng)新?！?/p>

2004年新世界開始進(jìn)入消化和鑄造內(nèi)控的穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，吳東明選擇了離開，“因?yàn)槲夜亲永锸且粋€(gè)喜歡不斷挑戰(zhàn)的人?！奔覙犯＝o了他不斷挑戰(zhàn)新事物的空間。

家樂福中國(guó)區(qū)的最高管理層由六個(gè)法國(guó)人、一個(gè)西班牙人、一個(gè)阿根廷人和一個(gè)臺(tái)灣人組成，法語(yǔ)、英語(yǔ)、西班牙語(yǔ)、中文交錯(cuò)其間。但這位號(hào)稱從未離開上海超過20天的地道上海人卻表示沒有溝通的困難，“公司通用的是英文，幾乎所有的高層到中國(guó)后都是先從熟悉基層做起，國(guó)際化的思維方式加上對(duì)中國(guó)國(guó)情的理解是家樂福的成功之道。而溝通的秘訣就是——簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單直接地表達(dá)自己的想法。”吳東明舉重若輕。