破解職能部門(mén)考核難題

鄭　煒

考核難，職能部門(mén)考核更是難上加難。凡是親身從事過(guò)績(jī)效考核的HR們對(duì)這句話都會(huì)深有感觸。在銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、質(zhì)量等業(yè)務(wù)部門(mén)行之有效的考核方法，用在職能部門(mén)似乎就失去了作用。在業(yè)務(wù)部門(mén)看來(lái)，職能部門(mén)事不多，而考核結(jié)果卻一直良好；而職能部門(mén)自己看來(lái)，自身工作煩瑣而復(fù)雜，但卻很難得到業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可。職能部門(mén)的考核真的那么難嗎?有什么辦法可以破解職能部門(mén)的考核難題呢?

職能部門(mén)考核難在哪

●價(jià)值難衡量

職能部門(mén)通常是指在企業(yè)中不直接創(chuàng)造價(jià)值，而是為了創(chuàng)造價(jià)值服務(wù)的管理部門(mén)。在波特的價(jià)值鏈模型中(如圖1)，職能部門(mén)處于輔助和支持的地位。正是由于職能部門(mén)的這些特點(diǎn)，造成了職能部門(mén)工作的價(jià)值難以確認(rèn)和衡量。更困難的是，無(wú)法找到衡量職能部門(mén)價(jià)值的指標(biāo)。舉一個(gè)常見(jiàn)的例子，大家都認(rèn)為培訓(xùn)很重要，但培訓(xùn)的效果如何衡量呢?怎樣才能知道一場(chǎng)培訓(xùn)給公司帶來(lái)了多少價(jià)值呢?這恐怕是所有HR們都曾經(jīng)遇到的問(wèn)題。由于價(jià)值難以衡量，職能部門(mén)的考核也就很難用創(chuàng)造價(jià)值的大小來(lái)直接判斷。

●指標(biāo)難量化

職能部門(mén)不像直接創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等，能夠用定量的數(shù)據(jù)進(jìn)行考核，更多的是用定性的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。但是，評(píng)價(jià)本身就是一個(gè)“主觀”的過(guò)程，用“主觀”的評(píng)價(jià)來(lái)衡量“客觀”的結(jié)果，能保證公平嗎?

●考核難精確

職能部門(mén)的工作通常繁瑣而缺少重點(diǎn)，并且有大量的臨時(shí)性工作，每一件事都不得不做，卻很難從中找出關(guān)鍵的重點(diǎn)工作來(lái)。如果要對(duì)每一件工作都進(jìn)行考核，所需要的時(shí)間、精力和管理成本將會(huì)是一個(gè)龐大得可怕的數(shù)字。如果不對(duì)每一件工作考核，又總是感覺(jué)不全面，遺漏非常多。

●過(guò)程難把握

職能部門(mén)的工作中，相當(dāng)一部分都是處理某件事項(xiàng)的過(guò)程，成果不顯性，而且越重要的東西往往越難以衡量。例如，我們可以衡量前臺(tái)人員是不是在鈴響三聲內(nèi)接聽(tīng)了電話，但是很難能準(zhǔn)確地衡量她接電話的態(tài)度和語(yǔ)氣，而態(tài)度和語(yǔ)氣顯然比前者更重要。

同時(shí)，職能部門(mén)的工作有很多是配合、協(xié)作性的工作，工作質(zhì)量受到協(xié)作質(zhì)量和配合程度的影響極大，因此，職能部門(mén)很難掌控工作的質(zhì)量。

●結(jié)果難應(yīng)用

職能部門(mén)內(nèi)部存在著大量臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)合作式工作。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，精簡(jiǎn)人員、提高效率已成為企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的重要手段之一。這種情況下，職能部門(mén)很多工作采用人員互為A、B角的工作方式，倡導(dǎo)并實(shí)行部門(mén)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作，在工作繁忙或臨時(shí)追加任務(wù)時(shí)，往往會(huì)調(diào)動(dòng)部門(mén)大部分甚至全部人員投入某項(xiàng)工作。因此，這種工作方式給考核帶來(lái)了難題。

同時(shí)，由于職能部門(mén)考核指標(biāo)難以量化，職能部門(mén)員工的考核分?jǐn)?shù)通常都很難離散開(kāi)來(lái)，難以進(jìn)行匯總分析，這也給考核評(píng)價(jià)帶來(lái)了困難。

實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核

由于職能部門(mén)考核存在上述難題，為了追求指標(biāo)的量化，職能部門(mén)的指標(biāo)經(jīng)常被平庸化，并被設(shè)定了很多看似公平、量化而實(shí)際上卻毫無(wú)價(jià)值的指標(biāo)，這些指標(biāo)基本無(wú)法如實(shí)反映職能部門(mén)的業(yè)績(jī)水平，造成了職能部門(mén)考核效果明顯低于業(yè)務(wù)部門(mén)。例如，財(cái)務(wù)部門(mén)常見(jiàn)的一項(xiàng)考核指標(biāo)是，“是否及時(shí)上報(bào)報(bào)表、報(bào)表的差錯(cuò)率是多少”，但實(shí)際上員工在這方面幾乎從來(lái)沒(méi)有差錯(cuò)，也很少有統(tǒng)計(jì)報(bào)表延期上報(bào)的情況，提前上報(bào)報(bào)表對(duì)公司而言價(jià)值也不大。顯然，這些指標(biāo)沒(méi)有抓住職能部門(mén)的核心價(jià)值，都是一種企業(yè)資源的浪費(fèi)。

為了破解職能部門(mén)的考核難題，我們需要回歸績(jī)效考核的本質(zhì)。

績(jī)效考核是對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)。良好的績(jī)效考核至少應(yīng)該具備四大作用：通過(guò)客觀評(píng)估員工表現(xiàn)，并給與相應(yīng)激勵(lì)來(lái)督促員工自我管理：從而改善組織整體績(jī)效，支撐組織戰(zhàn)略的落地(如圖2)。

因此，一個(gè)量化的、可衡量的、符合SMART原則的考核指標(biāo)不一定是好的指標(biāo)。一個(gè)良好的指標(biāo)首先必須是有價(jià)值的指標(biāo)，它能引導(dǎo)部門(mén)和員工圍繞公司戰(zhàn)略做出獨(dú)有的、不可替代的貢獻(xiàn)。

SMART原則：s代表具體(specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Meaanrable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attaimble)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realisdc)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(T1hiebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

為了避免職能部門(mén)指標(biāo)平庸、僅考核日常工作、價(jià)值難衡量，使職能部門(mén)真正做到間接創(chuàng)造價(jià)值，體現(xiàn)職能部門(mén)的作用，必須從部門(mén)的核心價(jià)值出發(fā)設(shè)立長(zhǎng)效的考核指標(biāo)。

提煉職能部門(mén)的核心價(jià)值可以參考如下兩項(xiàng)原則：

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。職能部門(mén)的作用和價(jià)值需要體現(xiàn)在支撐公司整體戰(zhàn)略落地上，因此必須以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向：

客戶導(dǎo)向原則。職能部門(mén)要站在全局的角度，把一線業(yè)務(wù)部門(mén)做為內(nèi)部客戶，從外部客戶和內(nèi)部的需求出發(fā)。

案例：某電信運(yùn)營(yíng)公司人力資源部去年的業(yè)績(jī)非常好，但呼叫中心負(fù)責(zé)人對(duì)人力資源部卻不太滿意。原來(lái)，公司認(rèn)為人力資源部的一項(xiàng)重要價(jià)值在于控制人工成本、及時(shí)提供所需人員，因此對(duì)人力資源部的考核指標(biāo)包括：招聘周期、人工成本降低率。

于是，人力資源部改變了招聘渠道，原來(lái)他們從校園中招聘優(yōu)秀畢業(yè)生、從社會(huì)上招聘有豐富經(jīng)驗(yàn)的人才，現(xiàn)在改為招聘素質(zhì)稍差的臨時(shí)工，招聘周期縮短為上年度的50％，人工成本也大幅降低。但是，新進(jìn)人員需要大量的培訓(xùn)，流動(dòng)率也非常高，客戶服務(wù)水平也有所下降，客戶滿意度出現(xiàn)降低。

顯然，這個(gè)公司對(duì)人力資源部的考核指標(biāo)既不符合公司整體戰(zhàn)略，也沒(méi)有從客戶角度考慮——無(wú)論是外部客戶還是內(nèi)部客戶。

要找到符合要求的關(guān)鍵指標(biāo)，需要回答下列問(wèn)題：

1公司對(duì)部門(mén)(崗位)真正期望的是什么?

2公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向是什么?

3本部門(mén)(崗位)應(yīng)該從哪些方面實(shí)現(xiàn)公司的期望和要求?

4本部門(mén)(崗位)應(yīng)當(dāng)如何改善工作，從而創(chuàng)造更高的價(jià)值?

例如，公司對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的期望顯然不是簡(jiǎn)單的記好帳、不要出差錯(cuò)和按時(shí)出報(bào)表，而應(yīng)當(dāng)是改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高資金效率，因此財(cái)務(wù)部門(mén)的核心價(jià)值體現(xiàn)在合理的現(xiàn)金流、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度等。

再例如，公司對(duì)人力資源部門(mén)的期望顯然不是招聘到崗率、培訓(xùn)計(jì)劃按時(shí)完成率等，而應(yīng)當(dāng)是提高員工技能水平、提高人工成本效率，因此人力資源部門(mén)的核心價(jià)值體現(xiàn)在員工稱職度提升、人工成本創(chuàng)利能力等。

有一個(gè)小技巧可以幫助篩選關(guān)鍵指標(biāo)-思考哪些工作可以外包而不會(huì)影響公司正常運(yùn)作，不能外包的就是部門(mén)核心的工作。例如，財(cái)務(wù)記賬可以外包，但財(cái)務(wù)分析、公司資金運(yùn)作顯然不能外包。如果全部工作都可以外包，那么就思考外包后我們會(huì)對(duì)外包公司提出哪些要求。例如，保潔工作可以外包，那么我們就可以根據(jù)外包后的要求找出對(duì)該項(xiàng)工作的考核標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)施工作任務(wù)考核

除了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)外，由于職能部門(mén)工作的計(jì)劃性不強(qiáng)、事務(wù)瑣碎等特點(diǎn)，職能部門(mén)不可避免地存在業(yè)績(jī)指標(biāo)不能涵蓋的重點(diǎn)工作任務(wù)。因此，對(duì)職能部門(mén)的考核還需要建立工作任務(wù)指標(biāo)。

職能部門(mén)的工作任務(wù)大多數(shù)是不可量化的、過(guò)程性的、成果不顯著的，因此對(duì)這些工作任務(wù)的考核需要如下步驟：

步驟一，理清工作任務(wù)流程

職能部門(mén)的工作任務(wù)大多數(shù)需要多崗位、多部門(mén)的配合與協(xié)作，因此理清工作任務(wù)流程有助于我們確定關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找到關(guān)鍵控制點(diǎn)。

例如，日常的公關(guān)接待工作，可以描述為如下流程：“根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)需求－制定接待方案－反饋業(yè)務(wù)部門(mén)并上報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)－提報(bào)接待預(yù)算－安排日程、車(chē)輛、住宿、用餐－解決客戶提出的問(wèn)題和需求－適當(dāng)展示公司形象－結(jié)束接待，送走客人－接待滿意度調(diào)查－總結(jié)接待工作，提出改善措施”。

步驟二，提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域

從工作任務(wù)流程中，可以找到影響工作任務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵控制點(diǎn)，也就是該工作任務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域。關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域往往就是該項(xiàng)工作任務(wù)的考核指標(biāo)來(lái)源。

例如，從上述對(duì)公關(guān)接待的流程描述中，我們可以發(fā)現(xiàn)接待準(zhǔn)備、日程安排、預(yù)算合理、應(yīng)變能力、形象展示是關(guān)鍵的業(yè)績(jī)領(lǐng)域。

步驟三，設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)

針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域，設(shè)立具體、細(xì)致的考核標(biāo)準(zhǔn)，就構(gòu)成了該項(xiàng)工作任務(wù)的考核指標(biāo)。需要重申的是，考核指標(biāo)的設(shè)定，關(guān)鍵不在于量化，而在于可衡量。因此，我們可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域和公司要求對(duì)公關(guān)接待設(shè)定如下考核標(biāo)準(zhǔn)：“接待準(zhǔn)備齊全、細(xì)致，接待定位準(zhǔn)確，分工合理，無(wú)重大遺漏i日程安排合理，充分考慮實(shí)際，便于操作，重點(diǎn)突出，滿足客戶要求：預(yù)算符合公司規(guī)定，略有結(jié)余；應(yīng)變預(yù)案完備，能夠根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整：充分展示公司形象，準(zhǔn)確傳達(dá)公司需要傳達(dá)的信息，收集到客戶的意向和需求?！?/p>

通過(guò)這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅管理者能夠?qū)T工進(jìn)行細(xì)致、合理的考核，還有助于幫助員工分析績(jī)效不足，改善工作。試想，僅僅告訴員工接待工作還有待改進(jìn)，肯定不如具體地告訴員工“接待準(zhǔn)備還應(yīng)該更完善，日程應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際”更能幫助員工提高工作能力。

合理設(shè)定指標(biāo)權(quán)重

職能部門(mén)的考核既需要包括長(zhǎng)效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，又包括當(dāng)期重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)，對(duì)兩類指標(biāo)需要合理分配權(quán)重，才能保證考核的合理性。

設(shè)定指標(biāo)權(quán)重的方法包括：經(jīng)驗(yàn)法、評(píng)估法、層次分析法等，一般來(lái)說(shuō)采用經(jīng)驗(yàn)法即可。我們通常認(rèn)為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占70％～80％，工作任務(wù)指標(biāo)占20％～30％是比較合適的比例。

同時(shí)，由于職能部門(mén)的工作互相不具有可比性，而且定性評(píng)價(jià)多，定量數(shù)據(jù)少，因此需要對(duì)職能部門(mén)員工的考核結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)處理，以使其互相可比，保證考核結(jié)果應(yīng)用的合理性。

通常，我們假設(shè)高層對(duì)部門(mén)經(jīng)理(或部門(mén))的考核是相對(duì)公正的，因?yàn)椴块T(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相對(duì)成果顯性、更加容易衡量。所以可以用部門(mén)經(jīng)理(或部門(mén))的考核成績(jī)做為標(biāo)桿對(duì)員工的考核成績(jī)進(jìn)行調(diào)整。假設(shè)員工的考核分?jǐn)?shù)為P，調(diào)整后的員工考核分?jǐn)?shù)為p，部門(mén)經(jīng)理的考核分?jǐn)?shù)為0，所有部門(mén)經(jīng)理的考核分?jǐn)?shù)平均值為0平均，那么考核成績(jī)調(diào)整公式如下：

P'=P×(0÷0平均)

調(diào)整后的考核分?jǐn)?shù)不僅可以互相比較，而且可以直接加以應(yīng)用，例如與薪酬掛鉤等。

職能部門(mén)的考核雖難，但通過(guò)“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)+工作任務(wù)考核”的全面考核方式能夠在一定程度上找到合適的考核指標(biāo)，反映職能部門(mén)工作的價(jià)值和成果。但要徹底破解職能部門(mén)考核的難題，還需要從塑造高績(jī)效文化、培訓(xùn)部門(mén)經(jīng)理們的管理技能、提高部門(mén)經(jīng)理的管理意識(shí)入手，并且結(jié)合考核結(jié)果的合理應(yīng)用?？傊?，要做好職能部門(mén)考核，對(duì)企業(yè)而言仍然任重而道遠(yuǎn)，需要廣大HR們認(rèn)真探索。