在堅持中創(chuàng)新是不變的法則

王　劍

在短短的上半年時間里，“危機”成為人們談?wù)撟疃嗟脑掝}。而整個人力資源領(lǐng)域所面臨的挑戰(zhàn)，卻更加的現(xiàn)實甚至殘酷：那就是如何調(diào)整企業(yè)的HR戰(zhàn)略以幫助企業(yè)繼續(xù)生存下去。作為一家歷史的老店，在杜邦兩百多年的發(fā)展歷程中，曾經(jīng)歷過很多困難時期。直到今天，它還能夠屹立不倒，并且依然能在行業(yè)里保持領(lǐng)先地位，其原因正如我們的董事長所講：首先是我們在研發(fā)上的持續(xù)投入：其次是我們堅守著企業(yè)核心價值觀。

堅持該堅持的

人們常用“冬天“來比喻“危機”，這是因為它的寒冷和持續(xù)時間的不可預(yù)知。那么“冬天”中人們都在做什么呢?農(nóng)民在修水渠，在打枝，在堆肥……而企業(yè)在“冬天”來臨的時候又在做什么呢?有的在組織內(nèi)部培訓(xùn)，為“春天”的來臨做著準(zhǔn)備；有的在調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略以適應(yīng)當(dāng)前的市場變化：有的在“裁員”和“降薪”中艱難地度日：有的則逆勢而上，擴張版圖，繼續(xù)招聘人才。那么，從目前情況來看，HR戰(zhàn)略究竟是該擴張，還是該收縮?這的確是HR們應(yīng)該思考的問題。

優(yōu)秀的企業(yè)管理，不僅能體現(xiàn)出企業(yè)的人力資源管理理念和整體管理水平，更是企業(yè)對員工責(zé)任和承諾的體現(xiàn)。在這些方面我們的人力資源部做了很多的工作，尤其是在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源的戰(zhàn)略應(yīng)該怎樣調(diào)整?是擴張還是收縮?我們在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面看得比較長遠，未來的三至五年中，我們具體的行動計劃還是在按部就班地進行，同時我們并未凍結(jié)所有的招聘計劃，各個部門核心崗位的招聘也沒有受到影響。因為我們的業(yè)務(wù)非常多元化，一些業(yè)務(wù)單元還保持著快速的增長，需要更多新鮮血液的加入。我們所有的招聘崗位首先會面向內(nèi)部員工，我們希望借此為現(xiàn)有的員工創(chuàng)造更多職業(yè)發(fā)展機會，讓員工可以在不同的崗位間調(diào)配。我們應(yīng)該使員工看到，盡管外部環(huán)境還難以預(yù)測，但我們的公司還在盡力為大家的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。我們內(nèi)部的提拔和外部優(yōu)秀人員的引進依舊在進行。我們的企業(yè)核心價值觀是不會因為“危機”的發(fā)生而變化的，同樣，我們以科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新來保障公司領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略和用人原則，也不會因為“季節(jié)”的變更而改變。

我們的獎金制度是根據(jù)公司規(guī)定和個人業(yè)績做出綜合評定的。我們在特殊時期仍然堅持這樣的原則，所以在2008年底的時候，員工都因拿到了獎金而感到有些意外。這是公司嚴(yán)格按照獎金的制度執(zhí)行的，并不是由管理層根據(jù)公司當(dāng)時的經(jīng)營情況，做制度以外的考量——這是非常關(guān)鍵的。

前面提到過，杜邦在行業(yè)里保持領(lǐng)先地位的原因：一個是堅持研發(fā)上的投入；另一個是堅守企業(yè)核心價值觀。韓國三星公司在亞洲金融風(fēng)暴時不但沒有裁員，還進行了大規(guī)模的招聘，培養(yǎng)了大批研發(fā)人員來開發(fā)新產(chǎn)品，滿足新形勢下大發(fā)展的需求。與三星的經(jīng)驗很類似，在過去的經(jīng)濟蕭條時期，杜邦公司始終堅持著研發(fā)方面的投入。不管是“冬天”也好，“春天”也罷，就人力資源戰(zhàn)略來講，我們無時無刻不在重視研發(fā)和技術(shù)人員的引進、培養(yǎng)。杜邦擁有很多諾貝爾獎獲得者，這方面我們非常有優(yōu)勢，而公司在這方面的投入和關(guān)注也是持續(xù)不斷的。我們現(xiàn)在儲備力量，以便在未來經(jīng)濟復(fù)蘇時能夠更好地開展業(yè)務(wù)。

同時，杜邦公司還始終遵循著“安全與健康、保護環(huán)境、遵循最高的職業(yè)操守標(biāo)準(zhǔn)、尊重他人與平等待人”的企業(yè)核心價值觀，奉行可持續(xù)發(fā)展的公司使命，運用科技造福人類。杜邦公司在中國改革開放后開展業(yè)務(wù)的25年中，始終秉承全球統(tǒng)一的企業(yè)核心價值觀，致力于推動中國經(jīng)濟和社會的可持續(xù)發(fā)展，并將“安全”、“健康”和“可持續(xù)發(fā)展”的理念融入企業(yè)健康管理之中。這三個方面互相聯(lián)系、相得益彰，創(chuàng)新和發(fā)展了企業(yè)健康管理的內(nèi)涵，建立起完整的健康管理鏈條。同時，這一鏈條又與企業(yè)的核心價值觀相輔相成，形成了杜邦特有的企業(yè)凝聚力。

改變可以改變的

目前，盡管我們依然堅持著對優(yōu)秀人員的引進和培養(yǎng)，經(jīng)營和管理的基本準(zhǔn)則也并沒發(fā)生改變，但我們也必須通過改變一些具體的細(xì)節(jié)達到盡量節(jié)約開支的目的。

節(jié)約開支有很多方法，比如減少差旅、循環(huán)用紙等。在杜邦，我們提倡員工進一步尋找各種可以節(jié)約開支的解決方案，并且在更大的范圍內(nèi)分享行之有效的做法。從根本上說，這些做法與我們一致遵循的環(huán)保價值觀以及可持續(xù)發(fā)展理念是一致的。在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下，這樣的努力進一步鼓勵了員工踐行公司的核心價值觀，得到了公司從上到下各級員工的積極相應(yīng)。這樣的努力在平時應(yīng)該做，在特殊的時期就更應(yīng)該做。通過溝通，部門經(jīng)理首先要以身作則，大家都來為節(jié)約開支想辦法，并且推廣和普及好的做法。

經(jīng)濟形勢的變化必定會給人力資源培訓(xùn)方面的投入帶來了壓力。怎么辦?我們把管理層發(fā)動起來，把內(nèi)部資深的同事發(fā)動起來，使他們成為培訓(xùn)者。去年10月份，人力資源部很快把一個課程推出來，即“力爭每一筆客戶訂單”。我們組織多種多樣的講座，主題包括銷售的、客戶服務(wù)的，幫助大家思考怎么樣去爭取到每一個訂單。年輕的銷售人員是我們的聽眾，由我們一些非常資深的員工來分享經(jīng)驗。這樣做，無論在效果上還是實用性上都非常強，而且，對培訓(xùn)的投入也更加有效。從人力資源的角度講，應(yīng)該提倡“老板即老師”。我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的情況給了人力資源部更多的機會去深化這樣的觀念。平時我們也在提倡“管理層即導(dǎo)師”，以前大家都很忙，很多部門的管理者都沒有精力去培訓(xùn)自己的下屬。而這個時候，我們可以把這個方向和成本節(jié)約結(jié)合起來，深度和力度就會大不一樣。

做HR該做的事

在“危機”面前，進行及時有效的溝通，對凝聚團隊力量，為員工培養(yǎng)積極的工作心態(tài)意義重大。目前，全球性的金融危機為我們的發(fā)展帶來諸多不確定因素，2009年下半年的世界經(jīng)濟仍充滿未知數(shù)。我們的員工，尤其是中國的員工，他們大多數(shù)很年輕，沒有經(jīng)歷過經(jīng)濟波動的時期，所以心里一定會有影響和落差。怎樣使我們的員工對公司充滿信心、齊心協(xié)力，這是非常關(guān)鍵的。杜邦開發(fā)了豐富的員工溝通工具，力求與員工保持順暢的溝通。我們通過“杜邦新聞”幫助員工了解公司最新消息和近期發(fā)生的大事；小規(guī)模的員工聚會更為員工和公司高層領(lǐng)導(dǎo)人的溝通提供了一個良好的平臺。員工溝通在公司和員工之間架起一座橋梁，讓公司信息和員工訴求得以通暢的傳遞，大大增強了員工對公司的信任和歸屬感。滿足員工的心理訴求，對保持員工積極健康的心理狀態(tài)做出了貢獻。此外，杜邦還通過召開員工大會、舉辦小型座談會、由杜邦中國區(qū)總裁直接解答員工所關(guān)心的問題等方式，與員工進行及時有效的溝通，幫助員工樹立起積極的心態(tài)來認(rèn)識和應(yīng)對此次“危機”，同時使員工深切感受到公司對員工的尊重和重視。

杜邦公司的業(yè)務(wù)可劃分為五個大的業(yè)務(wù)平臺，涉及到農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)、安全與防護等等。多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)在一定程度上分散了金融危機對杜邦中國區(qū)業(yè)務(wù)的影響，特別是在全球經(jīng)濟蕭條而中國經(jīng)濟依然增長這一大背景下。

我們?nèi)匀粓猿治覀兊钠髽I(yè)核心價值觀，無論是在與員工的溝通、招聘還是培訓(xùn)的過程中，都要體現(xiàn)在對人的尊重。我們對于人才發(fā)展的眼光還是比較長遠的。杜邦在207年的發(fā)展歷程中，就是因為看得長遠，才能多次走出類似的低谷。具體來講，我今年仍然在做中國區(qū)的總體戰(zhàn)略之下的人力資源戰(zhàn)略。我們?nèi)匀辉谒伎?，根?jù)公司三至五年在中國的發(fā)展規(guī)劃，我們的員工都應(yīng)該具備哪些方面的核心能力；這些能力在具體的崗位應(yīng)該如何體現(xiàn)：我們現(xiàn)在的人員狀況是怎樣的：要滿足公司的長遠發(fā)展，應(yīng)該設(shè)計怎樣的培訓(xùn)體系等等。我們之前已經(jīng)在實施很多策略，今年沒有做任何方向上的改變。

舉例來說，如何加速提升本土化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?如何培養(yǎng)一些關(guān)鍵性的戰(zhàn)略型人才?杜邦是一家科學(xué)公司，如何加強科技產(chǎn)品的市場推廣能力，對我們將來的發(fā)展非常重要。我們在整個亞太區(qū)開展了一系列營銷方面的在線培訓(xùn)。從此可以看出，公司的長期戰(zhàn)略和方向完全沒有改變，但在具體的戰(zhàn)術(shù)方式上會有所更新和調(diào)整。以往我們更多是借助外部的資源來完成針對員工成長的培訓(xùn)，但是現(xiàn)在更多的則是通過內(nèi)部資源來實現(xiàn)。在這個面對“危機”的時候，我們大家的關(guān)注點很容易受到成本壓力的影響，而忽視對員工的長期關(guān)注。而在杜邦，從董事會到中國區(qū)各級員工，大家堅持著眼于共同的奮斗方向、著眼于長遠，因為這才是我們實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本所在。