應(yīng)對(duì)危機(jī)，房企要適時(shí)而動(dòng)

徐先友　王新順

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，房地產(chǎn)業(yè)的危機(jī)何在?這些危機(jī)是怎樣造成的?如何客觀分析這些危機(jī)并巧妙化解?近日，城市營銷專家周帆在接受本刊記者采訪時(shí)，給出了這樣的回答——

《中華民居》：周先生你好。目前的狀況下，很多人都在談?wù)摲康禺a(chǎn)危機(jī)，對(duì)您來說，這些危機(jī)意味著什么?

周帆：要解決房地產(chǎn)危機(jī)，先要解決一個(gè)問題，什么是危機(jī)?危機(jī)這個(gè)詞大家都很清楚，危機(jī)包括危險(xiǎn)和機(jī)遇，現(xiàn)在幾乎所有的媒體都在討論危機(jī)的問題，并且還形成了一種觀點(diǎn)，就是說現(xiàn)在在這個(gè)全球金融危機(jī)的時(shí)候可能是最好的創(chuàng)業(yè)的時(shí)候。

現(xiàn)在全球金融危機(jī)，全國上下甚至全球都在討論如何化解危機(jī)，實(shí)際上這個(gè)時(shí)候有危機(jī)并不可怕。為什么呢?因?yàn)榇蠹叶荚谌翰呷毫?，站到同一個(gè)位置上，一起去對(duì)抗。最可怕的時(shí)候就是沒有危機(jī)意識(shí)。

有一個(gè)很熟悉的例子。美國的康奈爾大學(xué)曾經(jīng)做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，抓了兩只青蛙放到兩口鍋里去試驗(yàn)，一個(gè)鍋是冷水，把兩只青蛙放到冷水里而，另外一個(gè)鍋是熱水，當(dāng)兩只青蛙放到熱水里面去的時(shí)候他們發(fā)現(xiàn)這兩只青蛙馬上跳了出來，因?yàn)殄伬锏乃菬崴?，青蛙感覺到了危機(jī)已經(jīng)明顯存在，另外把兩只青蛙放在一口冷水鍋里，然后悄悄的在鍋底下慢慢加熱，最后發(fā)現(xiàn)這兩只青蛙被活活的煮死了。這就是隱型危機(jī)，最可怕的就是隱型危機(jī)。

再看一下比爾蓋茨的危機(jī)意識(shí)。他說過，一家公司的成功與失敗只需要一年半的時(shí)間就可以逆轉(zhuǎn)，這種情況非?？膳隆＿@是微軟的例子，不論你的產(chǎn)品多么棒，你離失敗只有一年半。比爾蓋茨做過一個(gè)試驗(yàn)，一年半的時(shí)間真的可以逆轉(zhuǎn)一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。

《中華民居》：那么，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來說，除了波及全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響外，還有沒有其他因素?

周帆：實(shí)際上，現(xiàn)在在各行各業(yè)里面，可能危機(jī)最多的就是房地產(chǎn)，因?yàn)榉康禺a(chǎn)牽動(dòng)著民生。

目前開發(fā)商的常規(guī)危機(jī)路徑大概有這么幾個(gè)：一是虛假廣告。在上個(gè)世紀(jì)90年代比較多，現(xiàn)在慢慢在改善，開發(fā)商的責(zé)任感也提高了，所以有所改善。第二是延期交房。第三是開發(fā)手續(xù)不全。上世紀(jì)八、九十年代的時(shí)候很多，國家對(duì)房產(chǎn)的政策不規(guī)范導(dǎo)致很多這樣的事情發(fā)生。第四是擅自變更設(shè)計(jì)，這一點(diǎn)到今天仍然非常明顯。第五，不能或者延遲辦理各種證件。第六是面積誤差。因?yàn)槊娣e出現(xiàn)較大誤差，導(dǎo)致許多退樓事情發(fā)生。第七是質(zhì)量問題影響使用，這個(gè)往往對(duì)一個(gè)房地產(chǎn)的品牌打擊是非常大的。第八就是房子在抵押。第九是一房二賣。第十是物業(yè)管理。

《中華民居》：為什么出現(xiàn)上述現(xiàn)象?

周帆：第一是品牌信任。我們知道中國的房地產(chǎn)品牌是怎么做起來的，很多房地產(chǎn)的品牌是一夜成名的，當(dāng)然也有很多房地產(chǎn)品牌是慢慢的積累起來的。中國房產(chǎn)界有點(diǎn)像娛樂圈，類似于張明敏唱了一首《我的中國心》便一夜成名，類似于趙薇演了一個(gè)《還珠格格》也是一夜成名。由于許多是一夜成名的，所以很多時(shí)候感覺這個(gè)品牌一夜暴富，容易產(chǎn)生品牌信任危機(jī)。要避免品牌信任危機(jī)，最好的方法就是必須誓死捍衛(wèi)“公眾信任”原則，一定讓公眾相信我們，千萬不能忽悠公眾。

第二個(gè)是責(zé)任危機(jī)。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，如果責(zé)任心不夠，就會(huì)產(chǎn)生很多問題。比如說虛假廣告、延遲交樓、延遲發(fā)產(chǎn)權(quán)證、物業(yè)管理存在很多投訴等。早些時(shí)候，王石針對(duì)萬科提出了一個(gè)名詞叫做“企業(yè)公民”。他說，一個(gè)企業(yè)就要做一個(gè)有責(zé)任的公民。萬科的品牌也是慢慢地積累起來，之所以把他的品牌做成中國地產(chǎn)的第一品牌，就是他強(qiáng)化了自己的責(zé)任。

第三是CEO的丑聞。比如，CEO貪污、CEO說錯(cuò)話等，艷照門事件的發(fā)生，給CEO門提了一個(gè)醒，那就是一定要做好預(yù)防機(jī)制。

第四是社會(huì)傳聞。中國有句話叫無風(fēng)不起浪，實(shí)際上，往往會(huì)無風(fēng)起大浪，很多傳聞是沒有根據(jù)的。

第五就是媒體的報(bào)道和網(wǎng)絡(luò)的傳播。媒體的負(fù)面報(bào)道非常重要，如果搞得不好就會(huì)帶來非常大的影響。

《中華民居》：您剛才說到媒體的報(bào)道和網(wǎng)絡(luò)的傳播也是產(chǎn)生危機(jī)的一種因素。如果你是一個(gè)房企老板。并且也面臨著被媒體批評(píng)的問題，你該怎么辦?

周帆：媒體有負(fù)面報(bào)道的時(shí)候該怎么化解?第一是要認(rèn)真研究問題的真實(shí)性。要好好的研究它，如果報(bào)道的問題和事實(shí)是一致應(yīng)該怎么處理，如果不一致又應(yīng)該怎么處理。第二，尋找問題源。媒體的負(fù)面報(bào)道和網(wǎng)絡(luò)的傳播，問題的源頭在哪兒。第三是道歉，要第一時(shí)間道歉，如果發(fā)生了危機(jī)，特別是信任缺乏和品牌信任、責(zé)任危機(jī)，第一時(shí)間要做的就是道歉。另外，道歉的時(shí)候不要強(qiáng)調(diào)客觀原因，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候越解釋越麻煩，越描越黑。第四，啟動(dòng)媒體公關(guān)機(jī)制。很多事件大都是通過媒體、網(wǎng)絡(luò)發(fā)布出來的，這個(gè)時(shí)候解鈴仍須系鈴人，就要啟動(dòng)媒體公關(guān)機(jī)制。第五是轉(zhuǎn)移公眾注意力。比如說美國總統(tǒng)布什在危機(jī)的時(shí)候就會(huì)啟動(dòng)一個(gè)新的問題，把大家的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移過去。當(dāng)然，我這里所說的轉(zhuǎn)移注意力并不是要讓老板們推卸責(zé)任。六是制訂顧客利益保障方案。危機(jī)涉及到顧客利益的時(shí)候一定要設(shè)計(jì)一個(gè)顧客利益保障方案，讓顧客看到你的實(shí)際行動(dòng)在哪里，讓顧客感覺到利益不會(huì)受到損害。

《中華民居》：今天房地產(chǎn)企業(yè)遇到的這些危機(jī)，作為事后諸葛亮我們都會(huì)說這個(gè)事情應(yīng)該怎么樣。那么，有什么事情是可以提前來做?

周帆：危機(jī)出現(xiàn)的節(jié)點(diǎn)通常有如下幾方面：第一是導(dǎo)入新的體制時(shí)容易出現(xiàn)危機(jī)，第二是推行新的機(jī)制的時(shí)候容易出現(xiàn)危機(jī)，第三是新產(chǎn)品出臺(tái)的時(shí)候容易出現(xiàn)危機(jī)，第四是企業(yè)重組時(shí)容易出現(xiàn)危機(jī)，第五是企業(yè)進(jìn)階時(shí)容易出現(xiàn)危機(jī)。以上這些都是危機(jī)高發(fā)階段。從這些可以看出，這里面涉及到企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)的節(jié)點(diǎn)，大都涉及到了一個(gè)問題，那就是創(chuàng)新的問題。

曾經(jīng)有一個(gè)博士，是個(gè)主張創(chuàng)新的人，創(chuàng)新性很強(qiáng)，可他所有的主張都得不到所有同事、領(lǐng)導(dǎo)和客戶的認(rèn)同，為此他十分苦惱。萬般無奈之際，他找到導(dǎo)師訴說，導(dǎo)師聽后對(duì)他說：“我告訴你一個(gè)方法，你的創(chuàng)新就會(huì)得到大家的認(rèn)同?！睂?dǎo)師跟他講：“你要學(xué)會(huì)先用舊瓶裝新酒，然后再過度到用新瓶裝新酒，這樣大家就會(huì)認(rèn)同你?！睂?dǎo)師的這句話說明了什么呢?闡明了創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，并且創(chuàng)新不能太超前，這叫創(chuàng)新適度原則。

要想預(yù)防危機(jī)，事前應(yīng)該解決好兩方面的問題：

一是產(chǎn)品價(jià)值鏈問題?，F(xiàn)在中國的企業(yè)，基本上都是做單一的產(chǎn)品，這是最低級(jí)的企業(yè)發(fā)展思路，條件達(dá)到的，可以考慮在多個(gè)領(lǐng)域齊頭并進(jìn)。如果企業(yè)把做產(chǎn)品上升為做產(chǎn)業(yè)，形成產(chǎn)業(yè)鏈，把單一的產(chǎn)品做成產(chǎn)品價(jià)值鏈，即使金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，也完全具有抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

二是把視野放大，退回到背景上去。怎么理解呢?講個(gè)故事：以前啤酒行業(yè)剛興起之時(shí)，引發(fā)了對(duì)啤酒瓶的大量需求，有家企業(yè)看準(zhǔn)了這個(gè)機(jī)會(huì)，成立了一家生產(chǎn)啤酒瓶的企業(yè)。由于啤酒業(yè)的快速興起，企業(yè)效益一路飄紅，他們就購置了大量設(shè)備擴(kuò)大生產(chǎn)。后來由于競爭加劇，啤酒瓶生產(chǎn)企業(yè)效益連年下降，最后虧損嚴(yán)重，企業(yè)大量人員和購置的大量設(shè)備閑置，不堪重負(fù)。這時(shí)老板請(qǐng)來了一個(gè)管理專家，管理專家在企業(yè)做了一周的調(diào)研后，組織召開公司高管會(huì)。在會(huì)上，管理專家問啤酒瓶企業(yè)董事長：“請(qǐng)問你

企業(yè)生產(chǎn)的是什么產(chǎn)品?”董事長愣住了，有點(diǎn)不解地反問：“你在我公司做了一周的調(diào)研，不知道我公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品的嗎?”管理專家說：“請(qǐng)你正面回答我的問題。”董事長說：“生產(chǎn)啤酒瓶的呀?！惫芾韺＜艺f：“不對(duì)，你們生產(chǎn)的是玻璃容器。”董事長長沉吟了一會(huì)，突然一拍大腿：“對(duì)呀，我們生產(chǎn)的是玻璃容器?！?/p>

后來該啤酒瓶生產(chǎn)企業(yè)，把產(chǎn)品范圍擴(kuò)大到其它瓶裝系列產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)效益很快出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。

從這個(gè)故事我們悟出一個(gè)樸實(shí)的道理，企業(yè)經(jīng)營者不要把眼光局限在某一個(gè)點(diǎn)上，應(yīng)放大視野、退回到背景上去審視，這樣就會(huì)增加許多的機(jī)遇。房地產(chǎn)業(yè)同樣如此。

《中華民居》：如果你是開發(fā)商，在當(dāng)前形勢(shì)下，你會(huì)怎么做?未來有什么打算?

周帆：我會(huì)做兩件事。第一件是梳理公司的經(jīng)營理念、管理機(jī)制、危機(jī)處理方略，看看哪里有問題，有哪些地方?jīng)]有完善，哪些地方存在漏洞，這樣做的目的是完善公司經(jīng)營管理。第二是在當(dāng)前的危機(jī)形勢(shì)下，審勢(shì)度勢(shì)，尋找機(jī)遇，因?yàn)槲C(jī)之中往往潛藏著機(jī)遇。如果在現(xiàn)階段能抓住機(jī)遇發(fā)展，收獲是巨大的。至于未來會(huì)怎么做，我會(huì)考慮一件事，那就是未來企業(yè)的擴(kuò)張應(yīng)該如何進(jìn)行。