管理改善從洞察你的員工開始

王　偉

運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)的管理思想和思維模式進(jìn)行管理改善，是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中的一個永恒主題。

我們講“改善”，其實(shí)是由“改”和“善”兩個詞組成的，英文單詞分別為Change和Better。在企業(yè)發(fā)展的過程中，管理變革(即Change)最終指向的是Better而不是Best，“沒有最好，只有更好”表達(dá)的是同一層意思。在多數(shù)情況下，企業(yè)組織肌體的強(qiáng)健需要用中醫(yī)的思維來調(diào)和陰陽，以短程循環(huán)的方式持續(xù)改進(jìn)——“邁小步，不停步，不走彎路，不走回頭路”。Better需要企業(yè)了解目前的管理現(xiàn)狀，以及近期的有限目標(biāo)是什么?

基于以上觀點(diǎn)，企業(yè)的管理改善直接面臨著以下四個問題：

1以何種方式快速、有效地了解并挖掘企業(yè)的管理問題和改善需求?

2如何定義管理改善的起點(diǎn)?

3如何規(guī)劃管理改善的近期有限目標(biāo)?

4如何保障企業(yè)管理改善的持續(xù)性?

為了回答這些問題，我們從一個案例開始。

A公司是一家地市級電信運(yùn)營商，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，公司決策者進(jìn)行了大量的管理提升工作，如全面績效管理、卓越目標(biāo)管理、ISO9000等。但隨著這些管理體系的推進(jìn)，內(nèi)部矛盾日益顯現(xiàn)，員工們“怨聲載道”。在此背景下，本著快速、有效、貼近企業(yè)管理實(shí)效的原則，我們提出了“四步式”解決方案，“引導(dǎo)”和“滿足”員工的心理需求，順利推進(jìn)管理體系的落實(shí)。

Step1以員工滿意度調(diào)查為切入點(diǎn)，快速、有效地挖掘企業(yè)管理問題和改善需求

為什么選擇員工滿意度為切入點(diǎn)，而不是以其他方式挖掘企業(yè)的管理問題和改善需求呢?當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題的方式有多種，如經(jīng)營分析、管理診斷、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組等。但是，員工滿意度調(diào)查是一種以人為本、投入成本低、實(shí)施周期短、獲取管理問題及改善需求最快速有效的方式。

員工滿意度調(diào)查的宗旨：一是廣泛收集員工對改善企業(yè)經(jīng)營管理的意見和要求，激發(fā)員工參與組織變革的積極性，提升員工對組織的認(rèn)同感和忠誠度；二是發(fā)現(xiàn)員工對企業(yè)管理中不滿意的問題，有的放矢地制定和調(diào)整管理制度；三是全面、系統(tǒng)、客觀地評估組織變化及企業(yè)政策對員工、企業(yè)管理現(xiàn)狀和水平的影響，為提升企業(yè)競爭力提供有效的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和改善建議；四是評估企業(yè)各項(xiàng)管理政策、制度是否有效地落實(shí)，監(jiān)控企業(yè)管理成效；五是預(yù)防和監(jiān)控企業(yè)潛在的危機(jī)問題，及時捕捉員工思想動態(tài)和心理需求，從而采取針對性的應(yīng)對措施。

員工滿意度調(diào)查以在線問卷調(diào)查為先導(dǎo)，收集員工滿意度數(shù)據(jù)和相關(guān)信息；然后進(jìn)行互動式的溝通，如一對一的面談和多人座談；最后，以資料調(diào)研方式了解企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理制度。這三種手段互為印證和補(bǔ)充，能夠使企業(yè)快速、有效、深入地洞察員工外顯的態(tài)度以及內(nèi)在的需要，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理過程中存在的問題，進(jìn)步指引管理改善的方向，這正是管理改善的開始。

實(shí)踐表明，只有關(guān)注和提升員工的滿意度，才能充分激發(fā)員工的積極性和工作動力，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。一個企業(yè)如果失去了員工的滿意，將失去其賴以生存的基礎(chǔ)。美國通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇認(rèn)為，一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該去做的最重要的事情就是尋找、珍惜和培育每一個人的呼聲和尊嚴(yán)。如果企業(yè)能讓員工的聲音、尊嚴(yán)和動機(jī)來驅(qū)動企業(yè)的管理改善，那么員工的忠誠、敬業(yè)精神和企業(yè)的凝聚力就會得到最有效的體現(xiàn)。

Step2通過基于員工滿意度雙維模型的影響度分析來定義管理改善的起點(diǎn)

通用的員工滿意度調(diào)查做法主要有兩種：一種方法是以“內(nèi)容理論”為主，強(qiáng)調(diào)構(gòu)成員工滿意度的因素，認(rèn)為員工滿意度是員工對工作中各個特征，如升遷、薪資、工作壓力、成就感、人際關(guān)系等所持態(tài)度和情感的總和。這種方法聚焦在“員工對什么滿意和不滿意”方面，但卻嚴(yán)重忽略了“導(dǎo)致員工滿意和不滿意的原因”。另一種方法是以“過程理論”為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)員工滿意度形成的過程，這種方法聚焦在“員工為什么滿意和不滿意”方面，如公平理論、期望理論和差距理論，但對員工滿意和不滿意的對象又不做太多的涉獵，導(dǎo)致員工滿意或不滿意的原因變得抽象而失去了操作意義。

具有管理改善意義的員工滿意度管理，需要同時關(guān)注“員工滿意的內(nèi)容要素”和“員工滿意的形成原因”，即內(nèi)容X原因相結(jié)合的方式。對企業(yè)來說，員工滿意度的形成原因比單純的員工滿意度更為重要，因?yàn)樗澈笾赶虻氖瞧髽I(yè)管理改善和企業(yè)各項(xiàng)政策落實(shí)執(zhí)行的效果。

我們所介紹的員工滿意度雙維模型就是結(jié)合了員工滿意度“內(nèi)容要素”和“形成原因”的雙維矩陣。它定義了一個總體滿意度要素、7個滿意度領(lǐng)域(工作本身、工作環(huán)境、組織效能、發(fā)展、創(chuàng)新、薪酬福利、領(lǐng)導(dǎo)與文化)和2個影響員工滿意的原因要素(公司機(jī)制、制度、環(huán)境與直接經(jīng)理管理效能)。由此，我們可以得到一個簡單公式：

7個領(lǐng)域×2個原因=14個影響滿意度的因素

對于14個影響滿意度的因素所暴露出的問題，需要判斷每個因素對員工總體忠誠度和敬業(yè)度的影響程度，進(jìn)而規(guī)劃下一步管理改善和提升的優(yōu)先級次序。

滿意度影響度分析得出的管理改善重點(diǎn)為，“工作本身X公司機(jī)制”和“薪酬福利X公司機(jī)制”兩個因素。如員工對工作本身和薪酬福利均不滿意，導(dǎo)致不滿意的原因主要來自于公司機(jī)制層面，那么企業(yè)下一步的管理改善重點(diǎn)就要圍繞看公司的機(jī)制建設(shè)、制度執(zhí)行等方面進(jìn)行。

Step3通過管理改善緊迫度和難度分析以及管理改善行動指數(shù)分析，規(guī)劃管理改善的近期有限目標(biāo)

面對待改善問題，企業(yè)的決策者依然很難做出判斷一一先從哪個問題入手?這就需要分析待改善問題的緊迫度和難度，找出其在重要性、緊迫度和實(shí)施難度方面最適合企業(yè)現(xiàn)狀的影響員工滿意度的因素。即按照“與總體滿意度相關(guān)程度高、管理改善緊迫度高、實(shí)施難度小”的次序，對需要改進(jìn)的管理問題進(jìn)行優(yōu)先級排序。

接下來，繼續(xù)進(jìn)行管理改善行動指數(shù)分析。該分析用于反映員工所關(guān)心的某一具體問題的改善對于員工整體滿意度提高的貢獻(xiàn)程度，企業(yè)需要較多關(guān)注行動指數(shù)高的項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目上采取適當(dāng)措施將有利于員工滿意度的提高，從而規(guī)劃管理改善的近期有限目標(biāo)，最終形成管理改善的實(shí)施藍(lán)圖。

Step4通過成果跟蹤，建立員工滿意度動態(tài)管理循環(huán)來保障企業(yè)管理改善的持續(xù)性

如何對管理改善的成果進(jìn)行跟蹤和評估?如何建立員工滿意度動態(tài)管理循環(huán)?在A公司的案例中，2006年至2008年，我們對員工滿意

度進(jìn)行了連續(xù)三年的調(diào)查和評估，并且以當(dāng)年的員工滿意度調(diào)查結(jié)果為基礎(chǔ)，疊加對“上一年度企業(yè)根據(jù)員工滿意度的調(diào)查結(jié)果所做的管理改善”的效能評估，形成當(dāng)年的管理改善建議和具體措施，然后繼續(xù)滾動到次年再去調(diào)查和評估，從而建立了“調(diào)查－反饋－改善－再調(diào)查－再反饋－再改善”的動態(tài)管理提升的良性循環(huán)。

如在2007年和2008年的調(diào)查報(bào)告中，均發(fā)現(xiàn)A公司員工對“工作本身”的滿意度不高，而且“原因”聚焦在“公司機(jī)制”層面。調(diào)查數(shù)據(jù)和員工訪談結(jié)果表明，員工工作壓力大，難以平衡工作和個人生活關(guān)系，使得“工作本身×公司機(jī)制”連續(xù)兩年成為A公司管理改善的焦點(diǎn)問題。

2007年員工工作壓力大主要集中在兩個職位族：營業(yè)員和話務(wù)員。由于營業(yè)廳和呼叫中心的特殊崗位，決定了營業(yè)員和話務(wù)員的工作特點(diǎn)繁重、枯燥，而且要求心理承受能力強(qiáng)，但這些員工又普遍存在著社會經(jīng)驗(yàn)缺乏、心理承受能力較低、情緒穩(wěn)定性較弱的問題。所以，我們提出的管理改善建議為，建立一個員工支持系統(tǒng)，利用外部的資源如EAP(員工幫助計(jì)劃)，通過心理培訓(xùn)、心理診斷幫助這個群體的員工緩解工作壓力。

2008的調(diào)查結(jié)果表明，員工工作壓力的問題仍然存在，但員工群體已從營業(yè)員和話務(wù)員轉(zhuǎn)移到其他崗位的線員工。這說明2007年A公司所做的管理改善動作確實(shí)起到了效果。2008年，導(dǎo)致員工壓力太的主要原因與業(yè)績考核、企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、工作流程中的冗余環(huán)節(jié)、ISO9000質(zhì)量管理體系、員工自身的心理承受能力因素有關(guān)。因此，我們建議，EAP在其他崗位線員工層面繼續(xù)推廣，適當(dāng)調(diào)整業(yè)績考核機(jī)制、工作流程中的冗余環(huán)節(jié)以及ISO9000質(zhì)量管理體系的推進(jìn)方式和實(shí)施內(nèi)容的優(yōu)化工作。

2008年A公司所做出的管理改善動作效果將會怎樣呢?這需要2009年再去評估，也許2009年員工壓力的問題仍然存在，但導(dǎo)致問題的原因可能又會發(fā)生變化，比如員工的素質(zhì)和能力現(xiàn)狀已經(jīng)跟不上企業(yè)的發(fā)展需求等。

A公司案例表明，企業(yè)選擇從洞悉員工的心理需求入手，關(guān)注員工滿意度，完全可以達(dá)到管理改善的目的。同時，我們關(guān)注員工滿意度背后的形成原因，對管理改善措施進(jìn)行持續(xù)和動態(tài)的跟蹤具有重要作用。因此，有效地指引企業(yè)的管理改善，需要建立一個系統(tǒng)的、動態(tài)的、可持續(xù)的員工滿意度管理機(jī)制。企業(yè)的員工滿意度管理是一個沒有終點(diǎn)的過程：實(shí)施調(diào)查－結(jié)果反饋－管理改善－再調(diào)查－再反饋……是一個不斷循環(huán)滾動的過程。

最后，我們再從利益相關(guān)方角度理解員工滿意度的重要性。我們可以看出股東、客戶、員工在人力資源管理機(jī)制中的驅(qū)動關(guān)系。提高客戶滿意度，首先要提高員工滿意度，前者是流，后者是源，而管理的環(huán)境和水平(人力資源管理機(jī)制)是培養(yǎng)源的基礎(chǔ)，沒有有效的管理環(huán)境和員工滿意度這個源，持續(xù)的股東價值回報(bào)和客戶滿意度這個流也就無從談起。因此，企業(yè)在關(guān)注“客戶滿意”和“股東滿意”的同時，必須關(guān)注為企業(yè)創(chuàng)造價值的群體——員工的滿意度。