激勵的遲延效應(yīng)及其分析

曹 錚

摘要：激勵是管理人員調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強有力的手段，進行激勵應(yīng)當(dāng)適時，遲延激勵會帶來負(fù)的效應(yīng)。本文通過構(gòu)建遲延激勵的博弈模型和運用經(jīng)濟學(xué)中的邊際分析方法，闡述了遲延激勵的危害，揭示了激勵的遲延效應(yīng)產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上，提出了遲延效應(yīng)的防范措施。

關(guān)鍵詞：激勵延遲效應(yīng)防范措施

0引言

一個組織要在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，就應(yīng)充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進組織活力，提高組織的效率與效益。而管理人員調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強有力的手段就是激勵。我國各級組織的管理人員也注意到運用各種激勵手段如物質(zhì)激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵、外在激勵與內(nèi)在激勵等來激發(fā)員工更為有效地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，這在大多數(shù)情況下起到了積極的激勵效果。

但筆者查閱了許多資料，并未發(fā)現(xiàn)國內(nèi)外對于遲延激勵的深入研究特別是深入的經(jīng)濟學(xué)研究。本文就試圖運用經(jīng)濟學(xué)的分析方法，通過建立一種遲延激勵博弈模型和運用邊際分析來闡述遲延激勵的危害，并分析遲延激勵產(chǎn)生的原因，最后針對原因給出對策。

1遲延激勵的博弈模型

現(xiàn)代心理學(xué)研究表明，及時激勵有效率為80％，遲延激勵的有效率僅為7％，若最后根本不給予激勵，還會產(chǎn)生負(fù)作用。我們以此構(gòu)造如圖1所示的博弈模型。

在該模型中，管理人員有兩種激勵方式即適時激勵和遲延激勵，員工有兩種工作態(tài)度即努力工作和不努力工作。如果管理人員答應(yīng)員工在其完成某一工作后給予獎勵(適時激勵)，員工努力工作，則雙方得益各為5，即員工因努力工作而獲得適時獎勵，收益為5個效用單位，員工的工作給組織帶來收益可以看成管理人員的得益也為5個效用單位：如果管理人員說話不算數(shù)，員工努力工作了但卻沒有及時得到獎勵甚至根本就沒得到獎勵，員工感到不公平，此時得益為1個效用單位，而管理人員卻獲得了6個單位的得益；著員工沒有努力工作反而被適時獎勵，則員工得益為6個單位，管理人員得益為1個單位；若管理人員遲延激勵，員工不努力工作，則這種情況與不進行激勵的情況相似，雙方得益均為2。表1得益矩陣中每個元素都由兩個數(shù)字組成，前一個數(shù)字代表管理人員的得益，后一個數(shù)字代表員工的得益。

2激勵的遲延效應(yīng)產(chǎn)生的原因

2.1客觀原因現(xiàn)實生活中的人并不是無所不知或具有完全理性，相反，人們都只具有有限理性。在有限理性的情況下，不可避免地會有未考慮到的可能性產(chǎn)生。管理人員同樣受有限理性的約束，雖然他承諾在員工完成任務(wù)后即給予獎勵，但后來組織卻不可預(yù)料地陷入了困境或資金暫時周轉(zhuǎn)不開，這樣，即使管理人員想及時給予獎勵，也苦干沒有現(xiàn)金而無法實現(xiàn)諾言，從而導(dǎo)致了遲延激勵的產(chǎn)生。

2.2主觀原因管理人員在最初承諾時，確實是想在員工圓滿完成任務(wù)后給予獎勵，但員工完成任務(wù)后，其工作結(jié)果并沒有達到管理人員原先的期望或要求。在實際工作中，管理人員通常都是根據(jù)可觀測的結(jié)果來評判員工的行為，結(jié)果不符合要求就意味著員工的努力程度不夠，這就使管理人員很難及時給予獎勵，只能遲延到員工圓滿完成任務(wù)后再予激勵。管理人員這樣做也是為了防止其他員工產(chǎn)生不滿心理，樹立執(zhí)法公正的形象，否則，如果無論員工的工作是否努力、業(yè)績是好是壞都同樣給予獎勵，也就起不到真正有效的激勵效果，長遠而言對組織同樣會產(chǎn)生不良后果。

3遲延效應(yīng)的防范與應(yīng)對

既然遲延激勵后果嚴(yán)重且其產(chǎn)生又有多種原因，我們在實際工作中就應(yīng)從管理人員和員工兩方面隨時進行防范，針對其產(chǎn)生的各種原因去尋求對策，避免遲延激勵給組織帶來更嚴(yán)重的后果。

3.1及時溝通，相互諒解若是客觀情況發(fā)生了變化，組織確實遇到了困難，管理人員應(yīng)及時與員工溝通，讓員工了解組織面臨的困境，使員工認(rèn)識到是組織暫時無力進行獎勵，而不是管理人員故意所致，并向員工保證一旦組織度過了難關(guān)就立即給予獎勵，以此取得員工的諒解：從員工方面來說，員工不應(yīng)產(chǎn)生逆反心理，應(yīng)主動了解組織的困境，以組織的前途和發(fā)展為重，更加努力地工作，與管理人員同心協(xié)力共同使組織渡過難關(guān)，然后再考慮自身的報酬問題。

3.2降低標(biāo)準(zhǔn)，獎懲分明員工的工作沒有達到管理人員的期望或要求，可能有兩種情況：一是管理人員原來所訂的標(biāo)準(zhǔn)太高，即使員工努力工作也很難完全達到要求：二是員工確實沒有努力工作，以致管理人員遲延給予獎勵。

如果是標(biāo)準(zhǔn)太高，對于管理人員而言，一方面應(yīng)適時降低標(biāo)準(zhǔn)，另一方面也要看到雖然員工的工作沒有達到要求，但他的努力還是有一定的成就，可以運用其他激勵方式如精神贊許、適當(dāng)減少獎勵的金額等來激勵員工，盡量避免遲延激勵的產(chǎn)生；從員工方面來說，員工還應(yīng)加倍努力，并證明自己以前的努力是有成就的，使管理人員認(rèn)識到自己存在的價值，而不應(yīng)抱怨管理人員所訂的標(biāo)準(zhǔn)太高，給管理人員以壞印象。

如果員工的工作沒達到要求是因其未努力導(dǎo)致的，管理人員就應(yīng)賞罰分明，對員工進行批評教育，指出其缺點，并給以嚴(yán)厲懲罰；要是員工態(tài)度惡劣，認(rèn)識不到自己的錯誤，依然我行我素，管理人員就應(yīng)及時把其解聘，以防止其不良行為影響其他員工，妨礙組織的發(fā)展。從員工方面來說，員工應(yīng)放棄這種錯誤的行為，積極努力地為組織工作，只有這樣，才能在組織發(fā)展的基礎(chǔ)上增加自己的報酬。

3.3簽訂契約，約束管理人員由于信息的不對稱而產(chǎn)生的遲延激勵后果比較嚴(yán)重，應(yīng)引起各級管理人員的重視。

實際工作中，我們還可以依靠組織制度和文化的建設(shè)來達到有效激勵的作用，這主要包括以下幾個方面的建設(shè)：上下級間是否能以誠相待?管理人員與員工是否相互信任?組織是否具有嚴(yán)守承諾的優(yōu)良傳統(tǒng)?是否具有明文規(guī)定的能催人奮進的激勵機制?只要能肯定回答這些問題，相信遲延激勵的問題就可以解決。

4結(jié)論

4.1進行激勵應(yīng)當(dāng)適時，遲延激勵會打擊員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工的行為偏離組織目標(biāo)，也會降低管理人員的信譽，從而長時期地?fù)p害組織的發(fā)展，給社會帶來負(fù)效應(yīng)。

4.2遲延激勵的產(chǎn)生有其一定的原因，主要有客觀事實的變遷、管理人員的主觀善意和主觀惡意三種情況，管理人員應(yīng)針對這三種情況，給出不同的防范措施來避免遲延激勵。

4.3管理人員應(yīng)真正樹立“以人為本”的思想，積極主動地去了解人，了解人性，設(shè)計符合人性的激勵方式，適時給予激勵，努力提高員工素質(zhì)，挖掘員工潛力，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工能動地、高效率地為實現(xiàn)組織目標(biāo)工作，避免遲延激勵使自己的信譽受損。只有這樣，才能促進組織效率，提高組織經(jīng)濟效益，使組織在知識經(jīng)濟時代經(jīng)受考驗，奮勇向前。