即戰(zhàn)力：從魅力轉(zhuǎn)向務(wù)實(shí)

李　戈

現(xiàn)在，動(dòng)員比專業(yè)更重要，行動(dòng)比鼓勵(lì)更實(shí)際。

“我們到底該怎么做？環(huán)境真的變得太復(fù)雜了！”摩根大通CEO杰米·迪蒙（Jamie Dimon）在2008年10月哈佛商學(xué)院舉辦的領(lǐng)導(dǎo)高峰論壇中，語(yǔ)氣無(wú)奈地說(shuō)出了所有領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心的憂慮。2008年11月20日，雅虎CEO楊致遠(yuǎn)被迫下臺(tái)。在重新?lián)蜟EO17個(gè)月后，由于雅虎的業(yè)績(jī)?nèi)詿o(wú)明顯起色，曾經(jīng)叱咤網(wǎng)絡(luò)界的科技金童楊致遠(yuǎn)，也不得不黯然交出CEO位置。

不論你是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或部門主管，如今就像是摸著石頭過(guò)河一般，沒(méi)有方向，看不清前方，只能小心翼翼地踏出每一步。這場(chǎng)全球風(fēng)暴徹底擊潰領(lǐng)導(dǎo)人慣有的自信心以及高不可攀的權(quán)威。面對(duì)前所未有的嚴(yán)峻環(huán)境挑戰(zhàn)，該怎么做才能扮演好領(lǐng)導(dǎo)人或管理者的角色？所謂的“領(lǐng)導(dǎo)力”（Leadership）又發(fā)生了怎樣的變化？

① 從全知者到救生員

《財(cái)富》雜志（Fortune）領(lǐng)導(dǎo)力專題“遇見(jiàn)新領(lǐng)導(dǎo)人”（Meet Your New Leader）中指出，領(lǐng)導(dǎo)者的角色將從高高在上的全知者轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬壬鷨T”（Lifeguard）。

在過(guò)去強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)代，GE前CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）是典型代表——決定一切，掌控一切，凡事要求按部就班地依照領(lǐng)導(dǎo)人的愿景與計(jì)劃而行。現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人必須轉(zhuǎn)型為救生員的角色。在高度全球化、快速變動(dòng)的世界，誰(shuí)也無(wú)法確知下一秒鐘會(huì)發(fā)生什么樣的意外，沒(méi)有人可以知道所有事。只能保持機(jī)警，隨時(shí)隨地搜尋與觀察任何可能的微弱訊號(hào)。一旦有狀況發(fā)生，必須知道如何迅速應(yīng)變。

當(dāng)生存成了最重要、也是唯一目標(biāo)，當(dāng)機(jī)立斷、見(jiàn)風(fēng)轉(zhuǎn)舵的魄力，遠(yuǎn)比縝密思考的規(guī)劃要來(lái)得務(wù)實(shí)且必要。

② 動(dòng)員力比專業(yè)力更重要

危機(jī)處理能力的好壞，不在領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的專業(yè)能力，而是在需要時(shí)，他是否有能力緊急動(dòng)員，建立最堅(jiān)強(qiáng)的幕僚團(tuán)隊(duì)，作為決策時(shí)的重要支持，特別是在危機(jī)時(shí)刻。

這不禁讓人聯(lián)想到電影《驚爆13天》（Thirteen Days）的情節(jié)，電影描述的是1962年美國(guó)前總統(tǒng)肯尼迪（John Kennedy）如何化解古巴飛彈危機(jī)的經(jīng)過(guò)，這是肯尼迪任內(nèi)最精采、最成功的一次外交戰(zhàn)役。他深知自己沒(méi)有足夠的能力做出可能影響全球局勢(shì)的重要決策，在13天的危機(jī)處理過(guò)程中，他召開(kāi)一次又一次的會(huì)議，任由主戰(zhàn)與和平封鎖兩派意見(jiàn)激烈爭(zhēng)執(zhí)，他則在一旁聆聽(tīng)，反復(fù)推敲兩方的意見(jiàn)。最后，他成功化解了可能引發(fā)另一次世界大戰(zhàn)的重大危機(jī)。

“你必須承認(rèn)自己是不懂的，需要?jiǎng)e人的意見(jiàn)，”美國(guó)管理大師、《從優(yōu)秀到卓越》作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）指出，越是危急時(shí)刻，越容易窄化思考，陷入病急亂投醫(yī)的困境?？铝炙乖诠緝?nèi)部制定了一項(xiàng)有趣的規(guī)則，當(dāng)他說(shuō)出任何想法時(shí)，員工必須提出相反意見(jiàn)挑戰(zhàn)他，就是為了避免自己成為管理上的最大的阻礙。

③ 帶頭沖，別只當(dāng)拉拉隊(duì)長(zhǎng)

在這樣困頓的時(shí)期，一個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)者頭痛的問(wèn)題便是如何面對(duì)員工。談激勵(lì)太不切實(shí)際，企業(yè)也沒(méi)有多余資源可用來(lái)收買人心。但此時(shí)，卻又更需要員工的百分之百投入，在逆勢(shì)創(chuàng)造好成績(jī)。

坐而言不如立而行，最好的激勵(lì)恰恰來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者自己。直接走上前線，與員工一起戰(zhàn)斗，遠(yuǎn)比在一旁當(dāng)拉拉隊(duì)鼓勵(lì)更有說(shuō)服力。得寶（Home Depot）CEO法蘭克·布雷克（Frank Blake）接任時(shí)，為了化解內(nèi)部反彈，決定接受新的年薪合約條件，金額僅有前任者的四分之一，也因此讓原來(lái)的員工對(duì)這位空降主管有了好感，不再被視為一位只顧領(lǐng)高薪的過(guò)客CEO。

環(huán)境的困難是考驗(yàn)，也是機(jī)會(huì)，更因此讓所有人對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人有了更實(shí)際的想法，過(guò)去動(dòng)輒強(qiáng)調(diào)個(gè)人魅力的明星領(lǐng)導(dǎo)人也將被強(qiáng)調(diào)即戰(zhàn)力的務(wù)實(shí)要求所取代。

奧巴馬給主管的領(lǐng)導(dǎo)建議

在危機(jī)中當(dāng)選的美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬（Barack Obama）不僅為美國(guó)政治歷史寫下新的一頁(yè)，他所建立的“奧式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更成了許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的典范。《財(cái)富》雜志（Fortune）記者妮娜·伊斯頓（Nina Easton）根據(jù)長(zhǎng)時(shí)間的貼身觀察，歸納出奧巴馬的管理原則，值得所有主管參考。

① 給予意料之外的贊美

每次競(jìng)選活動(dòng)結(jié)束，候選人通常會(huì)感謝贊助的市長(zhǎng)或州長(zhǎng)。奧巴馬則是邀請(qǐng)主辦單位一同上臺(tái)，這種公開(kāi)的道謝，更讓這些在幕后默默工作的人銘感于心，也為奧巴馬贏得更多死忠支持者。

② 讓每個(gè)人有參與感

開(kāi)會(huì)時(shí)，如果看到有人沒(méi)有發(fā)言，奧巴馬一定請(qǐng)他表達(dá)自己的想法。因?yàn)閷?duì)他來(lái)說(shuō)，如果你不開(kāi)口，就表示你不同意，他一定要知道你真正的想法。

③ 不隨波逐流

奧巴馬希望他的競(jìng)選活動(dòng)如同經(jīng)營(yíng)企業(yè)一般有紀(jì)律、有效率。去年秋季，許多支持者擔(dān)心奧巴馬民調(diào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后希拉里（Hillary Clinton），但奧巴馬仍從容自若地依照原有的競(jìng)選計(jì)劃繼續(xù)進(jìn)行，從未想過(guò)做出大幅度的改變。

④ 提供明確、直接且及時(shí)的回饋

他的競(jìng)選團(tuán)隊(duì)不用去猜測(cè)他的想法，也無(wú)須揣摩他的心意。如果他快樂(lè)，大家會(huì)知道。如果他比較喜歡做不一樣的事情，其他人也會(huì)知道。在競(jìng)選伙伴面前，奧巴馬就像是個(gè)透明人，他也從不刻意保持距離感。

⑤ 傾聽(tīng)與他唱反調(diào)的人

奧巴馬喜歡挑戰(zhàn)幕僚的意見(jiàn)；同樣地，他也希望幕僚挑戰(zhàn)他的決策。每當(dāng)他做了決定，其他人便爭(zhēng)相反問(wèn)奧巴馬：為什么這么決定？