團隊型班組的理論基礎(chǔ)及其構(gòu)成要素

于 楠

[摘 要]團隊型班組是在現(xiàn)代化經(jīng)營和生產(chǎn)條件下適應(yīng)生產(chǎn)靈活性和生產(chǎn)效率要求的一種勞動組織形式。本文首先闡述了其組織設(shè)計的理論基礎(chǔ),并在此基礎(chǔ)上揭示了其與傳統(tǒng)型組織在設(shè)計原理上的區(qū)別,最后以日本式團隊為典型說明了團隊型班組的核心構(gòu)成要素。

[關(guān)鍵詞]團隊型班組 設(shè)計原理 日本式團隊

[基金項目]:本文系吉林大學(xué)博士科研啟動基金項目(2004BS013)的研究成果

作者簡介:于楠,1972年生,吉林榆樹人,吉林大學(xué)商學(xué)院副教授。

團隊型班組在國外是一個在理論上和實踐中都非常重要的一個問題。在傳統(tǒng)制造業(yè)尤其是汽車業(yè),團隊型班組的建設(shè)已經(jīng)成為競爭力的源泉之一。它具有傳統(tǒng)勞動組織所不具備的靈活應(yīng)變能力和不斷成長進(jìn)步的學(xué)習(xí)能力,適應(yīng)了現(xiàn)代多品種大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)境變化迅速等條件對生產(chǎn)靈活性的要求,被認(rèn)為是在現(xiàn)代經(jīng)營和生產(chǎn)環(huán)境下超越傳統(tǒng)勞動組織形式的一種組織結(jié)構(gòu)。

一、團隊型班組的理論基礎(chǔ)

團隊型班組在西方的文獻(xiàn)中具有多個名稱,它特指從事一線生產(chǎn)的勞動組織的團隊,由工人構(gòu)成的團隊。這個概念在美國的上世紀(jì)70年代開始普及, 但普及的速度極慢, 直到80年代中期才如星星燎原之勢迅速擴展開來(Wellins, Byham&Wilson, 1991)。

團隊型班組的理論基礎(chǔ)在于20世紀(jì)50年代誕生的社會-技術(shù)系統(tǒng)理論。社會-技術(shù)系統(tǒng)理論把勞動組織視為一個開放式系統(tǒng),包括社會系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)兩個部分。社會系統(tǒng)指的是勞動組織中實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)所需要的、相互作用的個人所構(gòu)成的人際關(guān)系;技術(shù)系統(tǒng)指的是系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)所需要的生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)工具等有形物體以及生產(chǎn)方法、生產(chǎn)順序、生產(chǎn)思想等無形事物(Cummings & Srivastva, 1977)。每個子系統(tǒng)都分別具有各自的運行需要和運行規(guī)律,兩者不構(gòu)成從屬和支配關(guān)系,若要達(dá)成整個系統(tǒng)的最佳效率,作為子系統(tǒng)的社會系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)必須具有最恰當(dāng)?shù)钠ヅ潢P(guān)系。

一般來說,要應(yīng)對來自外界的不良影響和干擾,系統(tǒng)必須具備“可延展性”(Redundancy)?？裳诱剐苑譃闃?gòu)件的可延展性和功能的可延展性。前者指的是通過增加系統(tǒng)的構(gòu)件來應(yīng)對外界的干擾,后者指的是通過增加系統(tǒng)原有構(gòu)件的功能來應(yīng)對外界干擾。

二、與傳統(tǒng)勞動組織的區(qū)別

以社會-技術(shù)系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)而設(shè)計的團隊型班組,與傳統(tǒng)的勞動組織具有根本的區(qū)別。傳統(tǒng)的勞動組織由泰羅(Taylor, F.)設(shè)計,其基本設(shè)計原理是使每個工人的作業(yè)盡可能簡單化,并通過作業(yè)的計劃和執(zhí)行兩個功能的分離,工人只有執(zhí)行權(quán),沒有計劃權(quán),管理者控制和監(jiān)督每個工人的作業(yè)不偏離所計劃的程序。這種類型的勞動組織可以用“一人一工作”(One-Man, One-job)來概括。相反,根據(jù)社會-技術(shù)系統(tǒng)理論設(shè)計的團隊型班組控制變化和偏差方式的重點不在于簡化工人的作業(yè),而恰在于充實和豐富工人的作業(yè),賦予工人以應(yīng)對變化和偏差的調(diào)節(jié)功能。

三、團隊型班組的構(gòu)成要素

盡管團隊型班組由于其各自引進(jìn)的歷史以及所在國家社會文化的不同而具有多種類型,但是就實現(xiàn)生產(chǎn)效率所需要的因素而言,日本式團隊最值得關(guān)注。因此,就以日本式團隊為例說明團隊型班組設(shè)計的構(gòu)成要素。

第一,團隊成員要具備多技能性。在團隊型班組中,工作的界限是模糊的,這并不是要給予團隊成員互相推卸責(zé)任、得以偷懶的借口,而是團隊要有效處理變動環(huán)境下各種外來干擾的必要條件。明確每個工人的工作范圍,并完全使之標(biāo)準(zhǔn)化,反而不符合效率的要求,不能保證工人在問題發(fā)生的最近之處使問題得到及時有效的解決。日本學(xué)者小池把這種能夠靈活應(yīng)變的技能稱之為“知性能力”,所強調(diào)的就是這種需要用腦來思考在何種情況下應(yīng)該做何種處置的能力。

第二,不斷開發(fā)團隊成員的技能。在日本企業(yè)中,管理層把工人當(dāng)做是人力資源,其能力可以不斷在工作中得到鍛煉和培養(yǎng)。他們傾聽來自于工人的建議和意見,不擺出一副高高在上的姿態(tài),而認(rèn)為只有最接近現(xiàn)場的人才最懂得現(xiàn)場。所以,國際知名的日本學(xué)者野中郁次郎把日本組織稱作“知識創(chuàng)造型組織”。

第三,團隊的原則是“一個團隊,一個共同目標(biāo)”。與泰勒的科學(xué)管理法不同,工作目標(biāo)不是賦予每個工人,而是整個團隊。但除了這一點之外,日本式團隊實際上是徹底貫徹了科學(xué)管理法的原則。在任何一個時點上,每個工人的工作職責(zé)和工作安排都是非常清晰的、標(biāo)準(zhǔn)化的,這是科學(xué)管理法的最高體現(xiàn)。

第四,班組長的特殊作用。班組長具有兩個功能。一是為班組內(nèi)工人樹立樣板,一是作為工人和管理層之間的溝通橋梁。班組長本身不屬于管理層,在大部分的日本企業(yè)中,班組長是工會會員,所以工人容易把班組長接受為是自己的一員,同時,班組長又是工人晉升途徑的第一步,是通往管理層的必經(jīng)之路,管理層的指令易于通過班組長得到傳達(dá)。由于班組長也是從工人中選拔出來的,他們熟悉現(xiàn)場作業(yè),也非常清楚工人技能的掌握情況、心理狀況以及工人的經(jīng)驗和建議對改善生產(chǎn)線和生產(chǎn)方式的作用,這個特質(zhì)使得班組長在統(tǒng)帥和指揮班組生產(chǎn)的同時,也能夠積極吸取工人的建議,充分發(fā)揮工人的自主性,并且在工人的多技能培養(yǎng)方面也具有優(yōu)勢。

總之,團隊型班組適應(yīng)當(dāng)代激烈的市場競爭環(huán)境和先進(jìn)生產(chǎn)方式對高效率的要求,應(yīng)廣為提倡和應(yīng)用。團隊型班組建設(shè)的關(guān)鍵在于給班組長放權(quán),充分發(fā)揮其對生產(chǎn)的管理能力和創(chuàng)新能力;對工人的技能進(jìn)行拓展和深化,培養(yǎng)其工作的自主性、團隊合作的精神和改善創(chuàng)新的意識及能力。為此,需要重塑組織結(jié)構(gòu),并引進(jìn)相應(yīng)的人力資源管理措施。

參考文獻(xiàn)

[1]Cummings, T.G. and S. Srivastva, Management of Work:A Socio-Technical Systems Approach, University Associates, San Diego, Ca., 1977

[2] Wellins, R.S., W. C. Byham and J. M. Wilson, Empowered Teams:Creating Self-Directed Work Groups that Improve Quality, Productivity and Participation, San Francisco: Jossy-Bass Inc., Publishers, 1991

[3]Morita Masaya,“Have the Seeds of Japanese Teamworking Taken Root Abroad”?New Technology, Work and Employment, Vol. 16, No. 3,2001

[4]宋涵、玄熙平、李莉編著。學(xué)習(xí)型班組建設(shè)。海天出版社,2005