我國國有商業(yè)銀行公司治理問題研究

[摘 要]國有商業(yè)銀行公司治理是近幾年來興起的公司治理的重要研究內容之一,雖然我國對其內容的研究起步較晚,但我國在探索國有銀行公司治理的過程中取得了一定成效。本文就以我國目前國有商業(yè)銀行改革過程中取得的成效為出發(fā)點,解析在改革過程中存在的許多問題,為此,我們要尋找到解決問題的途徑,以便完善我國國有商業(yè)銀行,適應我國經濟發(fā)展的需求。

[關鍵詞]國有商業(yè)銀行公司治理問題途徑

作者簡介:袁友法,男,山東淄博人,云南民族大學。

最近在亞洲、美國出現(xiàn)的各種大型丑聞、金融危機以及機構倒閉事件更將銀行公司治理這一主題推進了發(fā)展中國家、轉型經濟體以及新興市場。我國關于銀行公司治理的改革也不例外,特別是針對國有商業(yè)銀行的公司治理問題。我國國有商業(yè)銀行是國有企業(yè)和商業(yè)銀行在中國特殊環(huán)境下融合的產物,同樣,國有商業(yè)銀行公司治理既不同于國有企業(yè)公司治理,又與一般商業(yè)銀行有一定差別,因此,國有商業(yè)銀行公司的治理問題現(xiàn)在已經引起越來越多的關注。

一、國有商業(yè)銀行公司治理取得的成效

中國的商業(yè)銀行經歷了從國家專業(yè)銀行到國有商業(yè)銀行的轉型過程。中國銀行、中國建設銀行、中國農業(yè)銀行和中國工商銀行四大國有商業(yè)銀行已經成功通過財務重組、核銷呆壞賬、注資進行股份公司改造和公開上市四個步驟,重點已全面轉到深化公司治理結構的改革上來,初步奠定了現(xiàn)代公司治理基礎,在公司治理結構上取得了巨大的成效,[1]表現(xiàn)如下:

首先,在銀行組織結構方面。四家上市銀行股份公司已經根據(jù)國家法律和公司治理文件要求的“三會分設、三權分開、有效制約、協(xié)調發(fā)展”原則設立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層,董事會各專業(yè)委員會的設置也已完成,大大提高了銀行公司治理和經營管理的專業(yè)化水平。其次,在人力資源改革方面。董事長和行長分設,不再有一個人擔任,董事長、行長、監(jiān)事會形成三足鼎立的局面,董事會和管理層的成員構成并不一樣,由過去的一體改革到現(xiàn)在的分開,且四家上市銀行股份公司都取消了員工行政級別,實行了市場化的人力資源定價機制,并積極著手面向全球招聘專業(yè)化高級管理人員。另外,在薪酬制度、信息披露透明度和責任追究制度等方面,都有很大的改革和完善。[2]總體來說,隨著經濟的發(fā)展和社會的進步,我國國有商業(yè)銀行公司治理已經發(fā)生了巨大變化,銀行治理總體水平有所提高,力求成為具有國際競爭力的世界一流商業(yè)銀行而不斷探索、發(fā)展著。

二、國有商業(yè)銀行公司治理存在的問題

長期以來,由于受計劃經濟體制的影響,我國的四大國有商業(yè)銀行的產權結構一直處于國有獨資的狀態(tài)。加之改革的復雜性,所以我國的國有獨資商業(yè)銀行的改革相對于生產型企業(yè)來說發(fā)展相當緩慢。國有商業(yè)銀行的“商業(yè)化”進程中面臨著許多內部和外部困難,改革任務十分艱巨。目前,我國國有商業(yè)銀行公司治理還存在著許多問題:第一,國有股一股獨大,產權主體虛位。在國有商業(yè)銀行股權結構中,國有股占據(jù)支配地位,存在一股獨大的問題。第二,公司治理架構不健全,有效制衡機制不完善。第三,信息披露機制不健全。長期以來,國有商業(yè)銀行的體系披露管理制度不盡系統(tǒng)、全面,會計、統(tǒng)計制度基礎薄弱以及信息系統(tǒng)的低標準使得銀行經營業(yè)績和風險評估缺乏科學性。第四,外部治理機制不完善。銀行的高級管理人員有政府任命,經理人市場沒有形成,市場競爭壓力也不大,整個銀行也基本上不可能面臨被收購重組的壓力。這就在事實上割斷了市場對銀行治理結構可能產生的競爭性。[3]

三、國有商業(yè)銀行公司治理改革的途徑

(一)改革的根本途徑銀行股權結構的改革與完善

鑒于我國特殊的國情,我們目前只能在保證國有銀行的前提下,實現(xiàn)其利益主體的多元化,在使國有銀行的股權多元化、分散化方面,可以通過不同的途徑得以實現(xiàn):其一,規(guī)范引進戰(zhàn)略投資者。與普通的投資者不同,戰(zhàn)略投資者通常在公司發(fā)展初期進入,在公司比較困難時期與公司大股東共同努力,協(xié)助公司改善治理狀況,提供先進的管理技術和經驗,從中謀求長期戰(zhàn)略利益。其二,股權持有主體盡量多元化。實現(xiàn)股權多元化,需要做到以下幾點:首先,既要允許國內各類機構投資者和個人參股,包括內部職工持股,又要允許國外機構投資者和個人持股。其次,大力扶植民營企業(yè),讓民營資本更多地注入商業(yè)銀行來。

(二)國有商業(yè)銀行公司治理改革的具體途徑

國有商業(yè)銀行在股份制改革的基礎上要進一步完善公司治理結構。從國際銀行公司治理的實踐和我國的具體國情來看,我們需要做到以下幾點:

1.建立權責明確的公司治理架構

公司治理結構提供了股東會、董事會、監(jiān)事會及經理層相互關聯(lián)的基本框架,但是,“國有企業(yè)改組的上市公司存在的主要問題是,掛了股份公司的牌子,繼承了國有企業(yè)的機制。股東大會、董事會形同虛設”。[4]所以,國有商業(yè)銀行應根據(jù)《公司法》等法律法規(guī)的規(guī)定,明確股東大會、董事會、監(jiān)事會與高級管理層,以及董事、監(jiān)事與高級管理人員的職責權限,實現(xiàn)權、責、利的有機結合,建立科學有效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制,確保各方獨立運作、有效制衡。

2.建立有效的激勵機制和內部控制體系

由于我國銀行公司治理指引所提供的激勵與約束機制未明確規(guī)定薪酬、激勵方式要與銀行的戰(zhàn)略目標相一致,長期如此,容易造成經營的短視和盲目,因此,我們應該參照《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》的規(guī)定,在績效評價的基礎上建立起董事、經理人員的薪酬與公司績效和個人業(yè)績相聯(lián)系的激勵機制,以鼓勵董事勤勉盡責,保持經理人員的穩(wěn)定。

3.健全國有商業(yè)銀行信息披露機制和監(jiān)管機制

適當?shù)男畔⑴队兄谑袌黾s束,并促進穩(wěn)健的公司治理,有關公司機關如果向監(jiān)管機構提交報告則能增強監(jiān)管機構更有效地監(jiān)督銀行安全穩(wěn)健運行的能力。同時,監(jiān)管機構強調每家銀行內部必須構建問責制和制衡機制。而且,當銀行遇到困境或有必要采取重大糾正措施的情況下,監(jiān)管機構會要求董事會實質性地參與尋求解決方案并監(jiān)督糾正措施的落實,因此合理的信息披露機制和監(jiān)管機制顯得尤為重要。

四、結語

近年來,我國四大國有商業(yè)銀行的改制正在全面推進,然而,在全面推進的過程中遇到了種種問題和阻力。正因為如此,國有商業(yè)銀行的改革和推進決不是一蹴而就的,而是一個需要借助多方面的力量不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷探索途徑的過程。完善國有商業(yè)銀行的公司治理,一方面需要認識到這個問題的復雜性和艱難性,另一方面,更需要明確完善國有商業(yè)銀行公司治理的基本思路與框架,進而通過各種具體制度的構建來完善國有商業(yè)銀行,以適應經濟的發(fā)展需求。

參考文獻

[1]朱伯玉、管洪彥。公司治理法律問題研究[M]中國人民公安大學出版社,2008,55

[2]張興勝、胡婕。國有商業(yè)銀行整體嬗變:2005年銀行業(yè)改革盤點之一[N]中國經濟時報,2005 12,14

[3]張漢飛、張漢鵬。國有商業(yè)銀行公司治理改革問題研究[J]山西財經大學學報,2005(3):85

[4]徐振東。論國有商業(yè)銀行有效公司治理[A] 中國金融青年2002:迎接挑戰(zhàn)金融創(chuàng)新[C]中國金融出版社,2002 ,345