行業(yè)危機之后，奶粉品牌誰領(lǐng)跑

李剛國

三聚氰胺事件，正伴隨著三鹿這家擁有無數(shù)光環(huán)的乳業(yè)巨頭的退市、變賣，夾雜著消費恐慌，逐漸留在了人們的記憶中。不管是存在問題的品牌還是幸免的品牌，不管是大品牌還是中小品牌，似乎一夜之間，都重新回到了同一起跑線上。

那場危機，讓原有的行業(yè)格局土崩瓦解，在新一輪起跑中，哪一家奶粉品牌將實現(xiàn)領(lǐng)跑?

奶粉行業(yè)正發(fā)生怎樣的變化

1谷底爬升的落后者。

事件以前，如果拋開三鹿，伊利、圣元、雅士利可以稱作國產(chǎn)前三強；外資品牌中，美贊臣、惠氏、雀巢也絕對處于前列。這一排名基本被業(yè)內(nèi)公認。

而事件之后的行業(yè)格局呢?先看一組最新的調(diào)查數(shù)據(jù)。

奶粉事件半年后筆者對某奶粉銷售大省25個縣市區(qū)(10個地級市，15個縣)展開調(diào)研，共有9個奶粉品牌進入了各地銷量的前三名(調(diào)查結(jié)果見表1)，表現(xiàn)最好的三個奶粉品牌是伊利、貝因美、多美滋，其中伊利在24個區(qū)域中位列前三，貝因美在22個區(qū)域中位列前三，多美滋在13個區(qū)域中排名前三。

而三鹿事件之前，該省奶粉銷量的前三強主要為伊利、圣元、雅士利。

可見圣元、雅士利的市場受2008年的乳業(yè)事件的影響較大，沒有迅速實現(xiàn)谷底爬升。而貝因美、多美滋、飛鶴的銷售表現(xiàn)強勁，逆勢而上的勁頭明顯。

2二線品牌彎道超車意圖明顯。

市場格局的變化背后，是產(chǎn)品鋪市率的變化(詳見表2)。鋪貨迅速擴張的五個品牌是：貝因美，飛鶴、搖籃、完達山、美贊臣。這說明部分二線品牌進軍一線陣營的擴張意圖明顯，而且在市場中已經(jīng)有所表現(xiàn)。

3外資奶粉正積極參與重塑行業(yè)格局。

來自官方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)更令我們震驚：2009年1月份的奶粉進口量幾乎是2008年同期的兩倍，更是接近乳品事件前5～9月份的總量。這說明奶粉事件之后外資奶粉對國內(nèi)奶粉行業(yè)形成快速沖擊，是行業(yè)新格局塑造過程中的一支重要力量。

一線品牌突圍之成敗

在這次事件中，除了三鹿，損失最大的可能要數(shù)伊利了(摩根士丹利曾經(jīng)預(yù)計伊利2008年將虧損23億元)，但是伊利也是在遭受重創(chuàng)后恢復(fù)最快的一個品牌。

全國人大代表、呼和浩特市市長湯愛軍在“兩會”期間接受媒體采訪時表示，伊利產(chǎn)品銷售已恢復(fù)到了85％以上。這個數(shù)字印證了伊利巨大的自我修復(fù)能力。

與此對應(yīng)的是，同樣在事件中遭受重創(chuàng)的一線品牌圣元、雅士利，市場恢復(fù)卻不盡如人意。

成功的妙訣與失利的根源(見表3)，值得研究。

伊利：中規(guī)中矩成為最快突圍者

結(jié)盟、迅速行動、媒介利用、資源整合等，應(yīng)該是伊利在危機中突圍的關(guān)鍵詞。事件發(fā)生以后，政府與經(jīng)銷商是伊利的有效盟友。

伊利作為內(nèi)蒙古在全國為數(shù)不多的知名品牌，政府自有保護民族品牌與地方知名品牌的責(zé)任與義務(wù)，而伊利也很好地利用了這層關(guān)系。據(jù)外界分析，遭受重創(chuàng)后的伊利之所以能夠保證資金鏈的舒暢，少不了政府的支持。

伊利在行業(yè)危機發(fā)生后，也將經(jīng)銷商的損失降到了最低，而損失則由自己承擔(dān)，以此盡可能地鞏固了身邊這些由利益結(jié)合到一起的盟友。

而在整個事件中，從產(chǎn)品回收、新貨送達、促銷跟進、媒介宣傳等消費者溝通工作，伊利推進迅速。

舉例來說，奶粉事件后消費者普遍增加了購買頻率，減少了產(chǎn)品的單次購買量，所以伊利加快新舊產(chǎn)品的更替，保證了產(chǎn)品的更新；而新鮮的產(chǎn)品日期、采用代金券返利這一適應(yīng)新的消費者購買心理的促銷方式(當(dāng)時主競品多采取批量購買促銷的方式)，最終實現(xiàn)了對現(xiàn)有消費者的最大化維護。

這體現(xiàn)出了伊利對資源的有效整合能力。伊利是一個依靠品牌慣性前進的企業(yè)，雖然在營銷方面中規(guī)中矩，但是企業(yè)步步為營的運作措施，卻減少了前進阻力，實現(xiàn)了快速突圍。

雅士利：心有余而力不足

事件發(fā)生后，雅士利深刻地認識到了團結(jié)渠道客戶、保留全國布局的重要性，迅速將市場上9月14日以前的產(chǎn)品全部召回，以增強消費者的消費認可，并減少代理商的損失，但是“保留全國布局”的戰(zhàn)略定位卻與其自身的能力嚴重不匹配——地方市場上供貨不足，宣傳與終端推動跟進不足，市場份額與消費者逐漸流失，這些現(xiàn)象或許印證了有關(guān)資金鏈出現(xiàn)危機、產(chǎn)能不足的傳言并不是空穴來風(fēng)，而這兩點成為其推動市場持續(xù)運作的最大阻力。

圣元：手忙腳亂的危機者

事件發(fā)生后，它對市場上9月以前的產(chǎn)品采取不退貨、只增加促銷力度的方式進行解決。而在不退貨的前提下，容易促使消費者產(chǎn)生不信任，在這些不信任的影響下也造成了經(jīng)銷商的經(jīng)濟損失，動搖了自己盟友的協(xié)作忠誠；一味地加大促銷力度，單調(diào)的本品買贈促銷方式，不僅給消費者“降價沒好貨”的錯覺，還造成了單體消費者購買量的下降。

企業(yè)從“唯我”的角度出發(fā)，缺乏對相關(guān)利益群體的迅速保護，從某種程度上來說是市場策略上的失誤。雖然后期圣元迅速更換新品包裝，并喊出“整合世界資源，成就中國圣元”的口號，但是消費者的不信任、經(jīng)銷商信心的缺失、終端產(chǎn)品輪轉(zhuǎn)的減速、產(chǎn)品新鮮度無法最大化的保證，都對其市場恢復(fù)產(chǎn)生了負面影響。

誰是率先起跑者

挺進者高舉高打，以點帶面。

貝因美、飛鶴是在行業(yè)危機之后表現(xiàn)最為突出的品牌，這得益于奶源管理的嚴格以及奶源地的有序發(fā)展，奶粉事件中多數(shù)品牌都因為奶源問題而出了問題，這兩個品牌卻能獨善其身，產(chǎn)品自身受事件影響不大，且在事件中有效地提升了品牌美譽度。

產(chǎn)品的品牌自身定位為中高端奶粉品牌，正好適應(yīng)了事件發(fā)生后消費者“價高者優(yōu)”的心理(每次食品安全出了問題后，消費者更樂意為此支付更大的價值)；產(chǎn)品價格處于高端，企業(yè)的單品贏利能力自然高于競品，企業(yè)自然可以拿出更大的促銷力度進行市場運作，這種高舉高打的市場策略定位，保證了企業(yè)較高的贏利能力，更重要的是這兩個品牌的市場運營機制靈活、反應(yīng)迅速，保證了品牌的持續(xù)發(fā)展。

奶粉事件以后，消費者無一例外地聚焦在產(chǎn)品的安全性和新鮮度上。這兩個品牌在竟品出現(xiàn)問題的情況下，產(chǎn)品出現(xiàn)了供不應(yīng)求的現(xiàn)象，產(chǎn)品新鮮度自是得到了有效保證；而各品牌損失慘重、無力增加市場投入的情況下，這兩個品牌進一步加大了市場投入(廣告與終端費用)，讓更多的消費者認識了他們，并通過加強促銷力度、增加促銷導(dǎo)購、增加終端陳列面等，進而在終端增強了與消費者的溝通——對于盲目、恐慌的消費者來說，這些正面聲音無疑推動了更多消費者的正面認知，增強了消費信心。

貝因美與飛鶴的另一個成功因素是，它們一直在根據(jù)自身能力進行市場布局，行業(yè)危機爆發(fā)以后，有效地選擇了自己的優(yōu)勢市場進行重點投

入，保證了單個市場的投入力度，這些局部的成功帶動了周邊市場，樣板效應(yīng)提升了點的爆破力，增加了成功的可能。

細分市場尋得機會。

成人奶粉在國內(nèi)一直不是主流，比嬰幼兒奶粉市場小得多。而且鑒于成人對奶粉的消費習(xí)慣，包裝多采取小袋包裝，這也就增加了生產(chǎn)成本；而成人對奶粉價格比較敏感，零售價格一直難以提升，贏利能力不大。所以，多數(shù)乳品企業(yè)一直將“成人粉市場”視為雞肋。

但是奶粉事件以后，圣元果斷將成人奶粉作為新的市場增長機會，并通過對其附屬品牌——荷蘭乳牛的包裝與推廣策劃，把成人奶粉作為一個獨立市場進行產(chǎn)品開發(fā)、拓展。在產(chǎn)品定位上，荷蘭乳牛延續(xù)了圣元一貫的高端定位，將360克盒裝的成人奶粉賣到了36.8元(同類產(chǎn)品400克的袋裝產(chǎn)品僅為25元上下)，將900克的聽裝產(chǎn)品賣到了98元(同樣的競品售價僅為70元左右)。

在采取較高的產(chǎn)品定位之后，荷蘭乳牛依靠產(chǎn)品定位與消費群體定位的有效結(jié)合，將產(chǎn)品的“購買群體與消費群體”有效分離，開發(fā)出了有效的推廣方式——禮品消費，成功繞開了成人對奶粉價格過于敏感的難題。

而且，較高的價格定位保證了產(chǎn)品的贏利空間，使得企業(yè)有更高的贏利空間進行終端投入，比如在終端購買單獨的產(chǎn)品陳列，增設(shè)單獨的導(dǎo)購人員進行助銷，增加促銷力度，以此來提升品牌形象，增加消費者認知，既保證了品牌的影響力，又提升了產(chǎn)品的贏利能力，不能不說是一個成功舉措。

多品牌急速突圍之冒進。

奶粉事件以后，圣元又迅速推出了一個全新的附屬品牌——名山奶粉。

三聚氰胺事件給圣元公司的最大教訓(xùn)，或許是所有奶粉系列都冠以圣元的名字是不可取的。有傳言說，圣元看到出事的僅僅是河北、內(nèi)蒙兩地的奶源加工成品，而奶源地位于黑龍江的產(chǎn)品一直沒有問題，于是才收購了黑龍江名山鎮(zhèn)的一家奶粉企業(yè)，并以產(chǎn)地命名。

貼近圣元公司的業(yè)內(nèi)人士表示，圣元迅速推出名山奶粉，主要出于幾個方面的考慮：

★將阜陽事件以后圣元采取的成功的市場操作模式進行復(fù)制，渴望在行業(yè)的彎道處再次快速超車；

★通過招商招攬資金，為資金鏈輸血；

★規(guī)避單一品牌帶來的連帶風(fēng)險。

更有甚者，將“名山奶粉”的誕生視為一個典型的機會主義的產(chǎn)物。市場既有機會也有陷阱，成功僅僅屬于有準(zhǔn)備的企業(yè)與品牌，阜陽事件前的圣元就是一個迅速突圍的典型，但是這一次它能否第二次成功?

名山奶粉，在三聚氰胺事件以后迅速上市，產(chǎn)品研發(fā)明顯不足，首先是產(chǎn)品僅有6個單品，且定位不夠明確。產(chǎn)品的上市時間明顯倉促，產(chǎn)品是在三鹿奶粉事件的兩個月后倉促上市的，從產(chǎn)品包裝、配方研發(fā)乃至產(chǎn)品推廣等方面部沒有有效的品牌支撐。

★產(chǎn)品缺少賣點挖掘：

定位雖說是填補圣元優(yōu)強退市后的低端市場，但是400g的產(chǎn)品零售價賣到40元左右，價格定位偏高，更重要的是沒有賣點作為支持，倉促間企業(yè)通過在央視的媒體投入，確立了一個“CCTV—1晚間電視劇合作企業(yè)”作為賣點，而消費者現(xiàn)在對這一點是不買單的。而其推崇的“花一樣錢，買三樣(DHA、益生元、免疫蛋白)”，在當(dāng)前市場上30元/400g錢左右的“伊利A+B”等知名品牌同樣具備，且后者更有價格優(yōu)勢。

另外，產(chǎn)品包裝的顏色、基調(diào)、整體設(shè)計風(fēng)格并無優(yōu)勢(詳見圖1)，由于缺乏檔次感，被部分渠道商笑際為“大企業(yè)的產(chǎn)品，小作坊的設(shè)計”。

★產(chǎn)品定位、包裝、推廣策略不夠成熟。

產(chǎn)品推出后，我們幾乎很難找到與名山奶粉相關(guān)的企業(yè)資料，甚至找不到其官方網(wǎng)站，在這個網(wǎng)絡(luò)傳播的時代、奶粉消費主要集中于80后的時代，我們很難想象如何進行消費者溝通并取得信任，難道僅僅是幾千萬元的央視廣告投入就可以承擔(dān)這些功能?

★在營銷團隊與渠道構(gòu)建方面，也足見其倉促之勢。

在營銷團隊組建方面，名山采取了從圣元“抽調(diào)”精英的方式來保證團隊構(gòu)建的速度，卻未能保證團隊的協(xié)作力與針對性，這些從各個部門、各個區(qū)域抽調(diào)來的精英，并不一定能夠保證有效協(xié)作，且這些已經(jīng)習(xí)慣了一線品牌操作的營銷團隊，并不一定適合這個剛剛上市的“新品牌”；名山奶粉在渠道選擇上也主要借助原有渠道，但是忘記了渠道選擇的根本原則——“合適的才是最好的”。

★營銷策略乏善可陳。

由于前期準(zhǔn)備倉促，名山奶粉在推廣中既沒有原先圣元成功的醫(yī)務(wù)與會員制積分支持，又缺少相應(yīng)的營銷創(chuàng)新，多是采取簡單的本品買贈策略——對于新品而言，簡單的本品買贈本身就是“致命之傷”，何況即便如此，由于監(jiān)控不到位，各地執(zhí)行更是五花八門，產(chǎn)品缺乏有效動銷的動力。產(chǎn)品上市數(shù)月后，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)依然不溫不火，這在一定程度上打擊了市場信心。