跨文化企業(yè)實(shí)施文化整合對(duì)策研究

張艷君

提要跨文化企業(yè)建立自己的企業(yè)文化，實(shí)施文化整合，消除文化差異，只有在員工相互理解和認(rèn)識(shí)，產(chǎn)生關(guān)心和認(rèn)同心理，建立文化整合保障機(jī)制的基礎(chǔ)上，才能逐漸取得共識(shí)；同時(shí)，要善于吸收和融合不同文化的精華，在不同文化的接合點(diǎn)上創(chuàng)造出新的管理模式，并最終建立起共同的、全新的企業(yè)文化。

關(guān)鍵詞：跨文化；文化差異；文化整合

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

21世紀(jì)是信息時(shí)代，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與合資企業(yè)的浪潮席卷全世界。全球化對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響不僅是資金、技術(shù)、人員的交流，還包括管理、文化的流動(dòng)。企業(yè)文化作為民族文化的一部分，存在著顯著的差異。按照南?！?ài)德勒的觀點(diǎn)，文化差異在組織內(nèi)的解決有三種方案可供選擇：一是以一種文化支配、壓制另一種文化為特征的“凌駕”方式；二是以有意忽略、回避文化差異，從而實(shí)現(xiàn)求同存異為特征的“折衷”方式；三是以重視彼此差異并在相互尊重、補(bǔ)充、適應(yīng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)文化協(xié)調(diào)作用形成一種全新的、穩(wěn)定的組織文化為特征的“融合”方式。通過(guò)整合方式形成跨文化企業(yè)自己的文化，是有效縮小文化差異的最佳選擇。

一、整合同化理論

(一)跨文化企業(yè)整合同化的概念。整合同化理論(LAT)是指跨文化管理企業(yè)主動(dòng)整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)多文化環(huán)境與多元化員工的同化，建立具有獨(dú)特性、主動(dòng)性、發(fā)展性、層次性特征的管理組織與結(jié)構(gòu)、管理過(guò)程、人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化氛圍，促進(jìn)跨文化企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益。

(二)文化整合的原則。在企業(yè)文化整合問(wèn)題上一直強(qiáng)調(diào)要遵循實(shí)事求是、取長(zhǎng)補(bǔ)短和促進(jìn)經(jīng)營(yíng)的原則。取長(zhǎng)補(bǔ)短原則是基于來(lái)源于不同社會(huì)背景的原有資產(chǎn)必然帶有不同的文化特質(zhì)，企業(yè)管理者應(yīng)對(duì)這些不同的文化特質(zhì)給予比較鑒別，去粗取精，保留一些優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，注意避免不良的文化傾向，并且可以采取不同的排列組合方式。因?yàn)閺慕?jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)講，企業(yè)是追求利潤(rùn)最大化的經(jīng)濟(jì)組織，只有企業(yè)文化能夠現(xiàn)實(shí)性地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，才能為企業(yè)內(nèi)外部認(rèn)同并謀求長(zhǎng)久生存、發(fā)展。

(三)整合同化理論的特點(diǎn)。整合同化理論是共同管理文化模式的進(jìn)一步推廣與提高，它具有下述五個(gè)特點(diǎn)：

1、整合同化理論進(jìn)一步闡明了理論三層次。從宏觀方面來(lái)看，國(guó)際企業(yè)跨文化經(jīng)營(yíng)，東道國(guó)與母國(guó)之間文化可能有顯著差異，需要進(jìn)行適應(yīng)化調(diào)整，達(dá)成整合與同化——這是第一層。從國(guó)際企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行微觀分析，企業(yè)組織內(nèi)部各部門、各分支機(jī)構(gòu)的不同文化氛圍，對(duì)跨文化管理同樣具有重要影響。如何完成組織之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同合作，達(dá)成靈活和諧的組織網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建—這是整合同化的第二層次。不同社會(huì)文化背景的員工進(jìn)入國(guó)際企業(yè)，如何使多元化員工達(dá)成共同愿景，增進(jìn)組織智商——這是整合同化的第三層次。

2、整合同化理論是一個(gè)系統(tǒng)理論。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)主文化、企業(yè)同部門子文化均采用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)進(jìn)行研究。

3、整合同化理論是在共同管理文化模式的基礎(chǔ)上發(fā)展總結(jié)出的理論，并與一些相關(guān)理論有相通之處。例如，莫朗以“最佳協(xié)和作用”來(lái)評(píng)價(jià)跨文化管理模式的有效性；阿德勒也在其“文化協(xié)調(diào)配合論”中，提出了跨文化管理中文化協(xié)調(diào)的方向、處理方法和有益建議等。

4、整合同化理論指出，成功的跨文化管理必須是跨文化企業(yè)作為一個(gè)行動(dòng)者主動(dòng)進(jìn)行的。

5、整合同化理論是指跨文化企業(yè)的管理應(yīng)該具有動(dòng)態(tài)性與發(fā)展性?？缥幕髽I(yè)面向的是瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)、多元化的員工、全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，因而客觀上要求跨文化企業(yè)的管理具有發(fā)展性、動(dòng)態(tài)性。作為學(xué)習(xí)型的跨文化企業(yè)必須根據(jù)現(xiàn)存的管理認(rèn)知結(jié)構(gòu)主動(dòng)同化和組織新信息、新變化，如果新信息、新趨勢(shì)不能被加以整合，那么便需要調(diào)節(jié)管理思想與結(jié)構(gòu)、過(guò)程等。

(四)整合同化的過(guò)程?？缥幕髽I(yè)的文化整合過(guò)程可以分為四個(gè)階段：探索期、碰撞期、整合期以及創(chuàng)新期。圖1中的兩根曲線所表示的是四個(gè)階段中文化沖突的大小。這兩種曲線的形態(tài)都是可能發(fā)生的，即文化沖突的高潮可能發(fā)生在碰撞期，也可能發(fā)生在整合期。(圖1)

1、探索期需要全面考察跨文化企業(yè)所面臨的文化背景狀況、文化差異問(wèn)題、可能產(chǎn)生文化沖突的一些相關(guān)方面，并需要根據(jù)考察結(jié)果初步制定出整合同化的方案。

2、碰撞期是跨文化企業(yè)進(jìn)行文化整合的實(shí)施階段。也就是文化整合開(kāi)始執(zhí)行的階段。這一階段往往伴隨著一系列管理制度的出臺(tái)。因此，在這一過(guò)程中十分重要的是對(duì)于“障礙焦點(diǎn)”的監(jiān)控。所謂“障礙焦點(diǎn)”是指文化整合過(guò)程中可能起到重大障礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個(gè)人、一個(gè)利益團(tuán)體、某種文化背景之下的一種制度等。隨著文化整合的進(jìn)行，障礙焦點(diǎn)將是一個(gè)十分活躍的因素。碰撞期由于不同文化的直接接觸，發(fā)生沖突的情況是在所難免的，只是不同的跨文化企業(yè)的沖突類型不同、程度有所差異而己。因此，在碰撞期中把握好文化整合的速度和可能發(fā)生文化沖突的強(qiáng)度的關(guān)系也是監(jiān)控障礙焦點(diǎn)過(guò)程中所必須注意的問(wèn)題。

3、整合期是指不同的文化逐步達(dá)到融合、協(xié)調(diào)、同化的過(guò)程，這是一個(gè)較長(zhǎng)的階段。這個(gè)階段中主要就是形成、維護(hù)與調(diào)整文化整合中的一系列行之有效的跨文化管理制度與系統(tǒng)。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程，“整合一同化在這一階段體現(xiàn)得最為明顯?？缥幕芾碇行枰扇∩疃仍L談等方式尋找適合于不同文化的“共同愿景”、“中立點(diǎn)”。

4、創(chuàng)新期是指在文化趨向同化的基礎(chǔ)上，跨文化企業(yè)整合、創(chuàng)造出新的文化的時(shí)期。這一時(shí)期的開(kāi)始點(diǎn)相對(duì)于前面三個(gè)時(shí)期來(lái)說(shuō)是比較模糊的，因?yàn)楹芸赡芪幕鲎驳倪^(guò)程就是開(kāi)拓和創(chuàng)新的過(guò)程。而且應(yīng)該說(shuō)隨著跨文化企業(yè)的成長(zhǎng)與成熟，創(chuàng)新期的主題和過(guò)程會(huì)不斷地進(jìn)行下去。尋找出不同文化中的優(yōu)點(diǎn)，摒棄不同文化中分別具有的缺點(diǎn)或不適應(yīng)之處，促進(jìn)一個(gè)創(chuàng)新的。充滿生機(jī)的跨文化企業(yè)有機(jī)體文化的整合形成。在文化碰撞的基礎(chǔ)之上創(chuàng)新出具有獨(dú)特風(fēng)格的跨文化管理文化。

二、跨文化企業(yè)實(shí)施文化整合的對(duì)策

(一)加強(qiáng)跨文化管理中的文化協(xié)調(diào)?？缥幕喜皇且环N靜止的狀態(tài)，而是不同方面的力相互作用的結(jié)果，是一種動(dòng)態(tài)的平衡。跨文化管理中的文化協(xié)調(diào)和文化沖突構(gòu)成了跨文化整合的一對(duì)作用力與反作用力。二者并不是各自分開(kāi)的，而是相互作用、相互影響的，形成了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的力場(chǎng)，并不斷地保持著動(dòng)態(tài)平衡，即文化整合的趨勢(shì)。(圖2)

所謂跨文化協(xié)調(diào)，是指管理人員根據(jù)組織成員和顧客個(gè)人的文化傾向，而不限定其文化差異，來(lái)形成組織的戰(zhàn)略、策略、結(jié)構(gòu)和管理的過(guò)程。這種方法要求管理人員充分認(rèn)識(shí)到構(gòu)成多元文化組織(如國(guó)際企業(yè))的民族之間的相同點(diǎn)和差異點(diǎn)，在管理工作中既不要忽略差異，也不要使差異減少到最小，而是把它們看作設(shè)計(jì)和發(fā)展組織的資源。為了有效地進(jìn)行跨文化協(xié)調(diào)，克服文化差異障礙，管理者必須要調(diào)整現(xiàn)實(shí)力量的平衡，換句話說(shuō)，現(xiàn)時(shí)的均衡必須要“解凍”，通過(guò)增加文化協(xié)調(diào)的

程度，弱化文化沖突的強(qiáng)度，改變力量的方向等途徑到跨文化整合的狀態(tài)。文化協(xié)調(diào)的動(dòng)力是跨文化企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于繁雜的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境之中，面對(duì)著極大的壓力和挑戰(zhàn)，正是這些壓力和挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為推動(dòng)文化管理進(jìn)行文化協(xié)調(diào)的強(qiáng)大動(dòng)力。它們有：世界經(jīng)濟(jì)一體化；信息全球化；生產(chǎn)要素的最優(yōu)配置；追求利潤(rùn)最大化：降低交易費(fèi)用；創(chuàng)建核心價(jià)值觀；提高管理效率等。

跨文化協(xié)調(diào)是一種連續(xù)不斷的發(fā)展過(guò)程，當(dāng)通過(guò)協(xié)調(diào)解決了一些問(wèn)題和矛盾時(shí)，又會(huì)引起另外新的問(wèn)題和矛盾。盡管跨文化協(xié)調(diào)的過(guò)程是連續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程，但是總是有一定的階段性?？朔缥幕芾碇械奈幕町愓系K包括三個(gè)階段：第一階段是跨文化理解?？缥幕斫馐强鐕?guó)公司存在的前提，沒(méi)有跨文化理解也就沒(méi)有跨文化合作；第二階段是跨文化參與。在這個(gè)階段主要是讓員工參與母公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，生活在公司文化的氛圍之中，通過(guò)周圍的人物、事跡、規(guī)范、典禮儀式活動(dòng)，向員工表明企業(yè)對(duì)他所期望的行為模式，利用群體的內(nèi)聚力來(lái)改變個(gè)體的行為方向，并從外界對(duì)第一階段的成果進(jìn)行行為強(qiáng)化；第三階段是跨文化激勵(lì)，即轉(zhuǎn)化后的行為強(qiáng)化階段。一種文化更有可能在它受到重視的地方發(fā)展和接受變革；反之，在不受重視的地方則變革很小且對(duì)變革有一定的忍耐力。企業(yè)要在對(duì)轉(zhuǎn)化后的行為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，采取種種激勵(lì)手段，強(qiáng)化積極行為，轉(zhuǎn)化消極行為，使員工與新的文化和行為規(guī)范相適應(yīng)，并使之得以穩(wěn)定和保持下去，這樣就會(huì)逐步達(dá)到跨文化融合。(圖3)

(二)運(yùn)用整合同化理論對(duì)跨文化企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。跨文化企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，要注意實(shí)行一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)不同的文化。具體而言，企業(yè)可以從結(jié)構(gòu)、過(guò)程、人力資源三個(gè)方面著手，實(shí)行有效的跨文化管理。

1、結(jié)構(gòu)改變。結(jié)構(gòu)變化就是重新進(jìn)行設(shè)計(jì)組織，對(duì)組織中的部門進(jìn)行必要的調(diào)整。組織文化的一般規(guī)律是，當(dāng)一個(gè)人從一個(gè)團(tuán)體調(diào)到另一團(tuán)體時(shí)，就會(huì)設(shè)法使自己盡快適應(yīng)新團(tuán)體的文化；而當(dāng)某一個(gè)團(tuán)體的所有成員都調(diào)動(dòng)時(shí)，這些人員就會(huì)帶著他們?cè)械膱F(tuán)體文化前往新的地方。由此，不論是對(duì)于新團(tuán)體還是原團(tuán)體而言，都會(huì)帶來(lái)新的情景、新的挑戰(zhàn)。運(yùn)用整合同化理論對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的適應(yīng)性調(diào)整，將產(chǎn)生新的組織文化。

2、過(guò)程改變。改變過(guò)程涉及新的程序、不同的交流環(huán)節(jié)、不同的控制系統(tǒng)以及引入新型技術(shù)的方式等。

3、人力資源改變。國(guó)際企業(yè)要形成一定的組織文化，使組織內(nèi)的個(gè)人、團(tuán)體、職工能夠具有大致相同的價(jià)值觀，能在一起共同工作。因此，要形成統(tǒng)一的人力資源政策，以保證進(jìn)行有效的招聘、選擇與提升。

國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者研究并提出了多種國(guó)際型經(jīng)濟(jì)人才文化適應(yīng)性的表征因子。凡文化適應(yīng)性強(qiáng)的人一般都具有下列特征，這些也足跨文化企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)具有的素質(zhì)：①心理學(xué)上的移情作剛：②自覺(jué)忡：③能隨機(jī)應(yīng)變；④能容忍模棱兩可的話；⑤尊重平等；⑥非口頭的交際技能；⑦自尊性。

趙曙明等著述的《國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理總論》中還提到跨文化企業(yè)管理人員除了應(yīng)該具備專業(yè)知識(shí)、計(jì)劃、組織和協(xié)調(diào)等從事國(guó)內(nèi)管理所必須具備的技能之外，還應(yīng)該：①有對(duì)文化差異的敏感性和較強(qiáng)的文化適應(yīng)性，身體素質(zhì)好；②具有語(yǔ)言能力和人際交往能力；③具有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)、管理才干、工作經(jīng)驗(yàn)及冒險(xiǎn)精神和獨(dú)立精神；④具備在不同社會(huì)文化環(huán)境中綜合處理事務(wù)的能力；⑤了解東道國(guó)的社會(huì)、歷史、經(jīng)濟(jì)、立法和政治經(jīng)濟(jì)體制；⑥管理人員及其家庭移居國(guó)外的正確動(dòng)機(jī)。

綜上可知，對(duì)國(guó)際企業(yè)中個(gè)人的規(guī)范、價(jià)值、信仰和哲學(xué)應(yīng)該進(jìn)行整合同化，這樣才能進(jìn)行有效的跨文化管理。

(三)解決好跨文化企業(yè)的文化差異

1、樹(shù)立解決問(wèn)題的動(dòng)力意識(shí)?？缥幕髽I(yè)合作雙方首先要明確解決文化差異的必要度和決心，這取決于兩個(gè)方面：一是長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資使用戰(zhàn)略。不論合資雙方來(lái)自哪個(gè)國(guó)家、地區(qū)，在其決定建立合資企業(yè)時(shí)，必然有其自己的目的和動(dòng)機(jī)，而只有當(dāng)雙方基于其共同利益的考慮而制定出長(zhǎng)期投資發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，才會(huì)將合資企業(yè)視作其提高縮小彼此文化差異的積極性和主動(dòng)性；二是實(shí)現(xiàn)真正的兩權(quán)分離。

2、培養(yǎng)解決問(wèn)題的良好態(tài)度。合資企業(yè)內(nèi)究竟能否成功地解決文化差異問(wèn)題，還取決于高層管理人員對(duì)于搞好雙方關(guān)系、克服文化差異的態(tài)度和努力程度。在具體工作中，雙方高層管理人員必須在協(xié)調(diào)好與母公司及己方下屬間關(guān)系的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)與對(duì)方良好的跨文化協(xié)調(diào)和配合。

3、選擇恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞?。按照卡默倫和佛瑞曼管理方式分類的理論，企業(yè)中的管理方式可概括為三種：一是以“情”字作為企業(yè)合力來(lái)源，以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的“忠誠(chéng)”和“組織承諾感”為主要特征的家庭式管理方式。該方式中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是“大家庭中慈愛(ài)的家長(zhǎng)”的角色；二是以通過(guò)明細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度的制定及嚴(yán)格實(shí)施，將員工行為及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)納入“法治軌道為特征的制度式管理方式。該方式中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是組織者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)督者的角色；三是以契約式的“經(jīng)濟(jì)交換”為主要特征的市場(chǎng)式管理方式(有些類似中國(guó)經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制的辦法)。該方式中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是生產(chǎn)者、發(fā)包者和績(jī)效驗(yàn)收者的角色。從中國(guó)實(shí)施情況來(lái)看，大部分來(lái)自發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的外方伙伴，傾向于采用西方較為通行的制度式管理方式，而中方(包括一部分東方的外方伙伴)則采用家族式管理的傾向較為明顯(采用市場(chǎng)式的較少)。筆者認(rèn)為，采取以制度式為主與家族式相結(jié)合的管理方式，既有利于引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)又能與中國(guó)國(guó)情相適應(yīng)，更有利于合資企業(yè)的發(fā)展。

(四)建立合理的企業(yè)文化整合保障機(jī)制。1、建立高效靈活、權(quán)責(zé)分明、運(yùn)轉(zhuǎn)有序的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；2、優(yōu)化企業(yè)家的素質(zhì)；3、提高員工的整體素質(zhì)；4、正確吸收和利用外來(lái)文化；5、開(kāi)展豐富多彩的文化活動(dòng)。

三、中外合資企業(yè)文化整合建議

合資的中外伙伴具有不同的社會(huì)制度、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、管理經(jīng)驗(yàn)和文化背景。來(lái)自不同國(guó)別或地區(qū)外方伙伴有各自的文化差異，因而不同的合資企業(yè)具有不同的管理風(fēng)格。但是合資企業(yè)的文化沖突，最終將走向文化融合，也就是說(shuō)，外來(lái)文化與中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)原有文化相遇交匯，盡管一開(kāi)始有一個(gè)以文化沖突為主的時(shí)期，但必定要從這個(gè)階段過(guò)渡到以兩種文化之間的相互吸引，即文化融合的階段。

(一)加強(qiáng)有效的文化溝通。有效的跨文化溝通是實(shí)現(xiàn)跨文化理解的必要前提。成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為跨文化溝通提供了有效方式：

1、合資企業(yè)內(nèi)可以確定一種通用語(yǔ)言(如英語(yǔ)或中文)，以利于跨文化的直接溝通，減少誤解。

2、通過(guò)制定一些行為規(guī)范，強(qiáng)調(diào)交流中雙方互敞心扉、坦誠(chéng)表白、不互抱戒心，也不回避與對(duì)方的不同觀點(diǎn)，并盡可能用最簡(jiǎn)潔、明確的語(yǔ)言或符號(hào)表達(dá)真實(shí)的涵義，以降低信息含蓄度。

3、多使用任務(wù)單、備忘錄、檢測(cè)表、黑板報(bào)、公司演示文稿和廣播等方式，簡(jiǎn)潔、快速、準(zhǔn)確地傳遞信息。

4、設(shè)立“員工信箱”。員工可以將任何意見(jiàn)或建議投入信箱(信箱只