薪酬設計六步法

冉　斌

主講/冉斌 深圳華盈恒信管理顧問有限公司總經(jīng)理

冉斌

現(xiàn)任深圳華盈恒信管理顧問有限公司總經(jīng)理。主要研究領域包括：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬福利系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、能力素質模型和企業(yè)文化建設。

一個優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)應該具有什么樣的特點呢？簡而言之，就是對內具有激勵性，對外具有競爭力。要設計一個科學合理的薪酬系統(tǒng)，一般要經(jīng)歷以下六個關鍵步驟：工作分析、崗位價值評估、員工能力評估及定位、薪酬調查與定位、薪酬結構設計和薪酬系統(tǒng)的實施。

工作分析

工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，工作分析是薪酬設計不可或缺的基礎。

一般來說，工作分析主要內容有：崗位基礎信息分析、工作任務分析、崗位職責分析、崗位關系分析、勞動環(huán)境分析、結果領域分析、素質要求分析等（見圖表1）。

工作分析方法

進行工作分析的方法很多，但常用的主要有問卷調查法、面談法、觀察法、工作日志法等。在實際運用中，可以采用幾種方法相互配合進行。

工作分析流程

工作分析是一項技術性很強的工作，需要做周密的準備，同時還需要具有科學、合理的操作程序。

準備階段

1．建立工作分析小組：小組成員通常由分析專家構成。

2．明確工作分析的總目標、總任務：根據(jù)總目標、總任務，對企業(yè)現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種數(shù)據(jù)和資料。

3．明確工作分析的目的：有了明確的目的，才能正確地確定分析的范圍、對象和內容，規(guī)定分析的方式、方法，并弄清應當收集什么資料，到哪兒去收集，用什么方法去收集。

4．明確分析對象：為保證分析結果的正確性，應該選擇有代表性、典型性的工作。

5．建立良好的工作關系：為了搞好工作分析，還應做好員工的心理準備工作，建立起友好的合作關系。

計劃階段

這一階段包括以下幾項內容：

·工作分析的范圍

·工作分析的方法

·工作分析的時間計劃

·工作分析問卷

·工作分析的責任分工

·工作分析的對象選擇

·抽樣數(shù)

·工作計劃

分析階段

該階段包括信息的收集、分析、綜合三個相關活動，是整個工作分析過程的核心部分。

描述階段

分析人員將獲得的信息予以整理并寫出報告。

運用與反饋階段

此階段是對工作分析的驗證，只有通過實際的檢驗，工作分析才具有可行性和有效性，才能不斷適應外部環(huán)境的變化，從而不斷地完善工作分析的運行程序。

崗位價值評估

崗位價值評估是指評價人員根據(jù)崗位價值模型的評價標準，將各崗位對企業(yè)貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。其目的有二：一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準。

由于崗位價值評估工作的公平性、公正性和客觀性會對整個薪酬系統(tǒng)的質量帶來直接的影響，因此企業(yè)在進行崗位價值評估工作時要做好充分的準備工作，并遵循合理的操作程序（見圖表2）。

員工能力評估與定位

能力模型是從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面規(guī)定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。員工能力模型是人力資源管理系統(tǒng)的基礎內容之一。按照能力模型對員工進行實際能力素質的評估，是判斷員工對該崗位是否勝任或勝任程度的重要手段。

對員工進行能力素質評估有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工勝任該崗位的程度；三是完成對該員工的薪酬定位。

不同企業(yè)的員工能力模型是不同的。大多數(shù)企業(yè)的員工能力模型都包含以下幾個基本要素：知識、經(jīng)驗、技能和職業(yè)素質。

對員工能力素質的評估，評價方式非常多，企業(yè)可根據(jù)實際情況進行選擇?，F(xiàn)在被大多數(shù)企業(yè)所接受并廣泛使用的方式是“三人小組評價法”，顧名思義，就是由員工本人、員工的直接上級和部門經(jīng)理(或副總經(jīng)理)組成三人小組，一起開展對員工面對面的評價工作。

在對員工的評價過程中，類似于崗位價值評估，有以下幾個問題需要特別注意：第一，每個評價者要和員工進行充分的交流，在全面認知員工的基礎上進行評價；第二，避免比較心態(tài)、排序心態(tài)、主觀印象偏差和自私心態(tài)，保持公平公正和客觀的心態(tài)進行評價；第三，在評價過程中，可能會發(fā)生被評價者不認可某些評價項目的爭執(zhí)，這要求評價者能以事實為依據(jù)，做到有理有據(jù)。

對員工的能力素質評價結束后，績效與薪酬管理委員會應對評價數(shù)據(jù)進行全面的審核，若發(fā)現(xiàn)評價結果明顯與事實不符或收到員工對評價的投訴，應安排相應的人員進行調查或重新評價，以確保評價結果的客觀、公正和公平。

薪酬調查與定位

薪酬調查就是通過各種正常的手段獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。為確保企業(yè)薪酬的競爭能力，為公司薪酬理念和薪酬系統(tǒng)的制訂提供依據(jù)，對外部勞動力市場的薪酬水平、行業(yè)公司的薪酬水平、地區(qū)公司薪酬水平進行必要的調查是不可或缺的。

薪酬調查的原則

其一，在被調查資源不知情的情況下獲取薪資信息。

其二，調查的資料要準確。

其三，調查的資料要隨時更新。

薪酬調查的注意事項

在開展薪酬調查之前，首先需要確定以下事項：

首先，薪酬調查的區(qū)域：公司(分公司）所在的城市區(qū)域、員工主要的來源區(qū)域。

其次，選擇被調查的公司：同行業(yè)中同一類型的其他企業(yè)、其他行業(yè)中有相似工作的企業(yè)、雇傭同一類工人，可構成競爭的企業(yè)、工作環(huán)境、競爭政策、薪酬與信譽均合乎一般標準的企業(yè)、與本企業(yè)距離較近，在同一勞動力市場上招用員工的企業(yè)。

再次，設計的崗位：由于獲得一個組織中全部工作的資料往往難以辦到，所以通常只調查一些基準崗位，基準崗位是一個行業(yè)中為大家所熟知的工作，可以反映整個薪酬水平。

進行薪酬調查時，應注意以下事項：

第一，參加調查的公司應來自同一行業(yè)，行業(yè)的規(guī)模和公司的規(guī)模也非常重要。

第二，對于薪酬水平較低的職務，調查應限于本地區(qū)，因為通常這些職位的員工來自本地區(qū)。

第三，薪酬水平較高的公司不如薪酬水平較低的公司重要。

第四，薪酬調查要了解參加公司的薪酬政策，而非簡單比較薪酬水平。

薪酬結構設計

薪酬價值觀和薪酬思想反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的企業(yè)有不同的薪酬價值觀，不同的價值觀決定了不同的薪酬結構。企業(yè)在設計薪酬結構時，往往要綜合考慮五個方面的因素：一是層級關系，二是個人的技能和資歷，三是工作時間，四是個人績效，五是福利待遇。

在薪酬結構上，分別為基本工資、績效工資、加班工資和薪酬福利。

基本工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素?；竟べY是一個區(qū)間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在基本工資的設置上應保持有差異，即職位相同，基本工資未必相同。

績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定基本工資，需要對職位進行分析和評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。

薪酬系統(tǒng)實施

設計完整的薪酬系統(tǒng)后，采取什么樣的方法和步驟來推進薪酬系統(tǒng)，是事關薪酬系統(tǒng)能否成功變革非常重要的一個因素，那么有效實施薪酬系統(tǒng)的步驟是什么呢?

薪酬系統(tǒng)實施的基本步驟

薪酬系統(tǒng)的推進實施至少包括以下五個核心步驟，這五個核心步驟分別是：薪酬套算、全員培訓、過渡實施、修正完善和正式實施。

第一步，薪酬套算。按照市場調研的薪酬數(shù)據(jù)和內部薪酬預算的資料，套算出每個員工的薪酬數(shù)據(jù)，包括：標準年薪、月基本工資、變動工資、月標準獎金、年末標準獎金、福利構成及標準等。

第二步，全員培訓。沒有員工的理解和支持，要取得薪酬系統(tǒng)的有效實施，那幾乎是不可能的。企業(yè)應通過全員培訓、座談和各種宣傳活動等，將薪酬變革的理念、思路、工具與方法、變革后的遠景系統(tǒng)地傳遞給員工，取得員工最大限度的理解和支持。

第三步，過渡實施。一般來講，在啟用新的薪酬系統(tǒng)前，應進行新舊薪酬系統(tǒng)的并軌運行，這樣做的主要目的是保持員工心態(tài)的穩(wěn)定，讓員工能有一個心理舒緩、認可和接受的時期，使舊薪酬系統(tǒng)能順利過渡到新的薪酬系統(tǒng)。一些企業(yè)會用23個月的時間來完成新舊薪酬系統(tǒng)的交替過渡，在這個過渡過程中，采用薪酬“就高不就低”的原則進行過渡，即員工在舊的薪酬系統(tǒng)的工資比新的薪酬系統(tǒng)中的工資高時，繼續(xù)沿用以前的高工資，在新的薪酬系統(tǒng)工資高時，采用新的高工資。完成過渡期后，全部按照新的薪酬系統(tǒng)進行實施。

第四步，修正完善。在前幾個推進步驟中，可能會發(fā)現(xiàn)薪酬系統(tǒng)中局部存在的一些不合理的問題，在正式實施前，應對這些問題進行分析和改進，使薪酬系統(tǒng)更加完善。

第五步，正式實施。頒布新的薪酬福利制度，進入正式實施階段。

薪酬系統(tǒng)實施的基本方法

從我們的咨詢經(jīng)歷來看，薪酬體制的變革主要有兩種方法：一種是革命性變革，一種是漸進性變革。

革命性變革

革命性變革涉及范圍大、力度深、時間短。在通常的情況下，革命性變革的力度越大，其難度也越大，改革的目標越高，風險也越大。要說服所有的員工在短時間內接受一套全新的薪酬體系并讓他們中的大多數(shù)人放棄既得的利益，是一件非常不容易的事情。也許他們表面很平靜，但私底下的抱怨和消極態(tài)度一定會影響到工作，如果處理不當，他們的阻力也許會讓管理者放棄這種改革。

所以企業(yè)在進行革命性的薪酬變革時，必須要有一個細微全面的策略和規(guī)劃，包括必須的宣傳、講解、溝通和座談。

革命性的薪酬變革動力通常來自于投資者或企業(yè)經(jīng)營者，沒有他們的絕對支持和信任，大多數(shù)企業(yè)的人力資源部或企業(yè)改革小組是不具備這種能力去推進這場變革的（見圖表3）。

漸進性變革

漸進性變革的特點在于“先易后難”、“步步為營”?！跋纫缀箅y”指的是利用現(xiàn)有的機會，從那些較易成功的領域入手進行變革?！安讲綖闋I”指的是穩(wěn)扎穩(wěn)打，一個領域一個領域慢慢地解決和推進，在取得成績的基礎上有序實施。

漸進性變革能夠將挫折所造成的負面影響減弱到最低限度，使企業(yè)能夠經(jīng)受得住失敗的考驗，事實上漸進性變革可以允許一定范圍和程度上的失敗。

但漸進性變革的方法也有些不利的地方：首先，時間長，它通常需要花費革命性變革35倍的時間，對大多數(shù)的企業(yè)來說，這是不能承受，也是不允許的。其次，小范圍的改革經(jīng)常會帶來內部的不公平，這會給部分員工造成挫傷感（見圖表4）。

課程鏈接

本文為《薪酬設計六步法》課程的一部分，該課程從工作分析、崗位價值評估、員工能力評估及定位、薪酬調查、薪酬結構設計和薪酬系統(tǒng)實施六方面入手，結合大量案例和實踐經(jīng)驗對薪酬設計的各個環(huán)節(jié)進行了詳細地闡述，具有較好的借鑒作用。