品牌延伸策略的路徑選擇

趙艷豐

品牌延伸是指一個(gè)品牌從原有的產(chǎn)品或服務(wù)延伸到新的產(chǎn)品或服務(wù)上，多項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)共享同一品牌，即借用現(xiàn)有品牌在某一行業(yè)的市場(chǎng)上已經(jīng)形成的知名度和美譽(yù)度，向相關(guān)行業(yè)或跨行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)上進(jìn)行品牌移植。其目的是借用現(xiàn)有品牌的良好形象及廣大消費(fèi)者對(duì)該品牌的認(rèn)可，來(lái)帶動(dòng)同一品牌下的其它類產(chǎn)品的銷售。當(dāng)前品牌延伸是非常普遍的現(xiàn)象，據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)外2／3的企業(yè)都進(jìn)行了品牌延伸，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都把它作為競(jìng)爭(zhēng)制勝的法寶。

毋庸置疑，品牌延伸給許多企業(yè)帶來(lái)了成功。如SONY依靠進(jìn)攻文化市場(chǎng)擴(kuò)張了自己的實(shí)力；誘人的巴芬碧香水是以圓珠筆聞名于世的法國(guó)BIC公司的杰作，這使BIC公司這一文具日用公司打入了香水市場(chǎng)。歸納來(lái)說(shuō)，品牌延伸有利于新產(chǎn)品迅速進(jìn)占市場(chǎng)；有利于降低新產(chǎn)品的市場(chǎng)導(dǎo)入費(fèi)用；有利于增加新鮮感，豐富品牌形象；有利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)等。

品牌延伸策略的風(fēng)險(xiǎn)解析

品牌延伸是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)就如虎添翼，使用不當(dāng)就會(huì)傷得遍體鱗傷。品牌延伸存在著不容忽視的風(fēng)險(xiǎn)，廣告定位大師艾?里斯和杰?特勞特在《廣告攻心戰(zhàn)略——品牌定位》一書(shū)中將其稱為“品牌延伸陷阱”。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.損害品牌形象。如果品牌延伸使得消費(fèi)者不再將一個(gè)特定的符號(hào)與一個(gè)特定的產(chǎn)品(企業(yè))相聯(lián)系時(shí)，那么就會(huì)損害品牌形象。

2.淡化品牌個(gè)性。品牌個(gè)性是品牌的靈魂，是品牌價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要內(nèi)容。品牌正是具備了鮮明的個(gè)性，才備受消費(fèi)者喜愛(ài)、信賴和支持，才成就了品牌的忠誠(chéng)度。品牌不適當(dāng)延伸會(huì)淡化品牌個(gè)性，削弱品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

3.產(chǎn)生不良聯(lián)想。如果將品牌延伸到與原市場(chǎng)不相容或毫不相干的產(chǎn)品時(shí)，品牌認(rèn)知就會(huì)弱化，甚至使消費(fèi)者產(chǎn)生心理沖突。

4.形成蹺蹺板效應(yīng)。艾?里斯提出的“蹺蹺板效應(yīng)”認(rèn)為，當(dāng)延伸品牌的產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，消費(fèi)者就會(huì)把原強(qiáng)勢(shì)品牌的心理定位轉(zhuǎn)移到延伸品牌上，這樣就無(wú)形中削弱了原強(qiáng)勢(shì)品牌的優(yōu)勢(shì)。

5.引發(fā)株連效應(yīng)。所謂“株連”，是集聚于同一品牌之下的幾種產(chǎn)品，可能會(huì)因?yàn)橐环N產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)不善而波及其他產(chǎn)品的信譽(yù)，由此導(dǎo)致公眾對(duì)整個(gè)品牌的全盤否定，正所謂“城門失火，殃及池魚(yú)”。

品牌延伸策略的路徑選擇

如何規(guī)避品牌延伸的風(fēng)險(xiǎn)，更多地發(fā)揮品牌延伸的優(yōu)勢(shì)，這里就涉及品牌延伸路徑的選擇問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，品牌延伸路徑有四種策略可以選擇：

1.產(chǎn)品線延伸策略。比較常見(jiàn)的情況就是一個(gè)品牌在某一條產(chǎn)品線上進(jìn)行移動(dòng)的策略。產(chǎn)品線延伸策略包括向下延伸、向上延伸和雙向延伸三種方式。所謂“向下”、“向上”和“雙向”分別指一個(gè)品牌在目前的檔次上分別向低檔、向高檔、同時(shí)向低檔和高檔延伸的策略。一般來(lái)說(shuō)，品牌使用產(chǎn)品線策略的向下延伸要比向上延伸風(fēng)險(xiǎn)大。如茅臺(tái)完全不顧及自身“國(guó)酒”形象，為了能與“五糧液”抗衡，采用向下延伸策略，從1998年開(kāi)始先后推出了茅臺(tái)王子酒、茅臺(tái)醇、茅香緣等系列低檔白酒，嚴(yán)重影響了其尊貴的形象。日前，在中國(guó)最有價(jià)值的品牌排行榜上，五糧液高居第四位，茅臺(tái)卻榜上無(wú)名。

2.一牌多品的策略。這是一種最常見(jiàn)的品牌延伸策略。TCL和海爾利用他們的品牌優(yōu)勢(shì)，幾乎把他們的產(chǎn)品延伸到了整個(gè)家電產(chǎn)品。

3.一主多副的策略。它指用一個(gè)主品牌涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時(shí)給各個(gè)產(chǎn)品打造一個(gè)副品牌，以副品牌來(lái)突出不同產(chǎn)品的個(gè)性形象。一般是同一個(gè)產(chǎn)品使用一主一副兩個(gè)品睥。這個(gè)策略能夠避免品牌延伸不當(dāng)所帶來(lái)的株連效應(yīng)和蹺蹺板效應(yīng)等。主副品牌策略實(shí)施的關(guān)鍵是廣告宣傳的中心是主品牌，副品牌處于從屬地位。這和品牌延伸的最初出發(fā)點(diǎn)是一致的。這樣，廣告受眾識(shí)別和記憶的主體是主品牌，副品牌突出產(chǎn)品的不同特色，方便消費(fèi)者選擇。比如，海爾集團(tuán)在統(tǒng)一品牌下設(shè)立的一系列副品牌中，“小小王子”顯現(xiàn)冰箱微型化特征，“畫王子”告知購(gòu)買者其產(chǎn)品是具有色彩外觀的冰箱，“冰王子”暗示冰箱制冷速度快，而“雙王子”代表著分體式冰箱。

4.特許經(jīng)營(yíng)策略。這是以品牌連鎖為核心的品牌延伸方式，可以使品牌特許人和受許人共享的品牌得到發(fā)展。其關(guān)鍵就是塑造統(tǒng)一的外部形象，維系品牌內(nèi)在質(zhì)量并繼承和發(fā)揚(yáng)外在形象的專有技術(shù)、獨(dú)特配方和有效的經(jīng)營(yíng)方式、管理控制手段等?！胞湲?dāng)勞”和“肯德基”的遍地開(kāi)花，給特許人和受許人都帶來(lái)了極大的利潤(rùn)，是特許經(jīng)營(yíng)策略的典范。

品牌延伸策略路徑選擇的準(zhǔn)則

不同的企業(yè)可以根據(jù)自身和環(huán)境情況選擇和不選擇進(jìn)行品牌延伸，可以選擇不同的路徑進(jìn)行品牌延伸。一般而言，基于品牌的質(zhì)量、品牌的知名度、品牌定位、品牌的核心價(jià)值、新老產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度、消費(fèi)者心理、品牌延伸的時(shí)機(jī)把握等因素考慮，有如下幾條有助于品牌延伸路徑選擇的準(zhǔn)則：

1.是否選擇品牌延伸。如果企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是不合格的，那么根本就沒(méi)有品牌延伸的必要。因?yàn)橘|(zhì)量是品牌的生命和靈魂，有人說(shuō)質(zhì)量是滋養(yǎng)品牌的根，失去質(zhì)量保證的品牌延伸是根本不能成功的。同時(shí)，如果企業(yè)的品牌知名度不高，那么也要慎重選擇品牌延伸。因?yàn)檫x擇品牌延伸的出發(fā)點(diǎn)就是為了把老品牌的名氣移植到新產(chǎn)品上，如果老品牌不具備相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)價(jià)值并為大多數(shù)消費(fèi)者所接受，那么也就不具有支持其擴(kuò)展的品牌優(yōu)勢(shì)。松下、日立、索尼等世界知名品牌的成功延伸正是基于其強(qiáng)大的品牌知名度。對(duì)于那些尚未成熟或市場(chǎng)地位尚不牢固的品牌而言，品牌延伸不僅是毫無(wú)意義，而且極具風(fēng)險(xiǎn)，搞不好就會(huì)是“賠了夫人又折兵”。另外，如果品牌就是產(chǎn)品的代名詞，如可口可樂(lè)就是某種黑色碳酸飲料的代名詞，那么它品牌延伸幾乎不可能了。

是否采用品牌延伸策略，企業(yè)還要根據(jù)自身的實(shí)力、產(chǎn)品的特點(diǎn)、品牌的核心價(jià)值等因素，經(jīng)綜合權(quán)衡后來(lái)決定。自身實(shí)力強(qiáng)、品牌經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)的企業(yè)，又有叫得響的名牌產(chǎn)品，可采用品牌延伸策略；但推出個(gè)性化、感性化、等級(jí)化嚴(yán)重、市場(chǎng)細(xì)分程度高的產(chǎn)品時(shí)，則宜采用多品牌策略。

2.是否選擇產(chǎn)品線延伸策略。如果一個(gè)品牌在消費(fèi)者心理上已經(jīng)有了一個(gè)固定的位置、有一個(gè)明確定位了，那么進(jìn)行產(chǎn)品線延伸的時(shí)候就要分外慎重。例如，“派克”筆在消費(fèi)者心理上一直是個(gè)高貴品的象征，那么它曾經(jīng)將派克采取產(chǎn)品線延伸中向下延伸的策略，生產(chǎn)每支售價(jià)低于3美元的低檔鋼筆，顯然就損害了消費(fèi)者對(duì)派克的“鋼筆之王”品牌認(rèn)知，是非常不成功的。還有品牌延伸后的產(chǎn)品必須能夠繼續(xù)支持或強(qiáng)化原有品牌的核心價(jià)值而不是與之相悖。例如，強(qiáng)調(diào)以檔次、身份及文化特色為賣點(diǎn)的品牌，一般就很難向中低產(chǎn)品進(jìn)行品牌延伸。要努力變“產(chǎn)品品牌”為“概念品牌”，增加品牌延伸能力。向上延伸和雙向延伸相對(duì)企業(yè)而言好把握些，成功的可能性也大些，這里也就不再贅述。

3.是選擇一牌多品策略還是一主多副策略。這里涉及新老產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度問(wèn)題，如果關(guān)聯(lián)度比較高，那么采取一牌多品策略比較合適。就如天福茗茶，它最先生產(chǎn)茶葉，進(jìn)行品牌延伸主要還是進(jìn)入與茶相關(guān)的一系列行業(yè)，如茶具、茶具工藝品、茶點(diǎn)、茶糖等，做得很好。目前天福集團(tuán)在中國(guó)大陸各大、中城市開(kāi)設(shè)656家“天福茗茶”直營(yíng)連鎖店，在福建、四川、浙江等省建有7家茶葉及茶食品工廠、2家茶博物院、2個(gè)高速公路服務(wù)區(qū)、1個(gè)“唐山過(guò)臺(tái)灣”石雕園，正在建設(shè)全球第一所茶專業(yè)高?！旄２鑼W(xué)院?！疤旄！鲍@為“中國(guó)馳名商標(biāo)”，是全國(guó)獲此殊榮的第一家茶業(yè)企業(yè)。天福集團(tuán)集茶業(yè)生產(chǎn)、加工、銷售、科研、文化、教育、旅游為一體，是當(dāng)前世界最大的茶業(yè)綜合企業(yè)。試想如果它進(jìn)入一個(gè)和原產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度極低的洗衣粉市場(chǎng)，那么一定是不適合的。雀巢品牌的成功延伸就是因?yàn)槠澉庀庐a(chǎn)品都是關(guān)聯(lián)度較高的食品飲料。雀巢奶粉、檸檬茶等系列產(chǎn)品的推出也是借了雀巢咖啡的東風(fēng)而大行其道。

品牌的核心價(jià)值是企業(yè)產(chǎn)品真正能打動(dòng)消費(fèi)者的優(yōu)秀品質(zhì)，日本本田品牌的核心價(jià)值在于“提供優(yōu)秀的動(dòng)力技術(shù)”而不僅僅是“提供優(yōu)質(zhì)的汽車”，其品牌延伸也成功地由汽車擴(kuò)展到摩托車、割草機(jī)乃至發(fā)電機(jī)。再如娃哈哈，最初以鮮明的兒童定位為其開(kāi)路，是針對(duì)兒童的市場(chǎng)細(xì)分策略，堪稱中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的經(jīng)典。按照品牌延伸的邏輯，娃哈哈公司只要推出非兒童飲品，就會(huì)使品牌延伸有很大的風(fēng)險(xiǎn)，但事實(shí)是，“娃哈哈”三個(gè)字所代表的產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)得到消費(fèi)者的認(rèn)可，隨著娃哈哈純凈水的成功，不僅強(qiáng)化了原有的價(jià)值理念，而且還使得核心價(jià)值得到進(jìn)一步擴(kuò)充，使得“優(yōu)質(zhì)健康食品”也成了其核心價(jià)值之一。因而娃哈哈順其自然地進(jìn)一步延伸到了茶飲料等，并取得了成功。2002年，“娃哈哈”品牌又借助于其核心價(jià)值“健康”又延伸到童裝，提出了“健康童裝”的理念；娃哈哈童裝被授予“中國(guó)環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品”證書(shū)。此舉標(biāo)志著娃哈哈童裝倡導(dǎo)的綠色環(huán)保概念獲得了國(guó)家權(quán)威機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品相關(guān)性強(qiáng)、種類少，可用一牌多品的延伸策略。企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，且性能各異、款式不同，可用一主多副品牌策略。但不論采用一牌多品，還是一主多副品牌策略，一定要讓延伸產(chǎn)品保留原有品牌的核心價(jià)值，切不可降低標(biāo)準(zhǔn)、放松管理，不然會(huì)產(chǎn)生不良的連鎖反應(yīng)。

4.是否采取特許經(jīng)營(yíng)策略。這一般根據(jù)特許經(jīng)營(yíng)門檻、特許品牌的知名度、受許人自身情況、市場(chǎng)需求和容量情況來(lái)決定。特許經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)有：可借助特許方的品牌優(yōu)勢(shì)，迅速擴(kuò)張，占領(lǐng)市場(chǎng)；品牌價(jià)值日益突現(xiàn)，品牌得以廣泛傳播；從機(jī)制上可減少大企業(yè)臃腫的弊端，更靈活地發(fā)展；進(jìn)一步鞏固發(fā)展市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，能逐步做大做強(qiáng)。劣勢(shì)就是受許人必須要放棄自己的品牌。特許經(jīng)營(yíng)對(duì)于品牌、市場(chǎng)聲譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)可能帶來(lái)負(fù)面影響，應(yīng)對(duì)構(gòu)建特許加盟體系或系統(tǒng)有預(yù)先的理性而深入的調(diào)查分析，這是保持特許經(jīng)營(yíng)健康發(fā)展并在特許過(guò)程中實(shí)現(xiàn)雙贏的必要前提。另外，還要選擇合適的加盟者，建立統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理制度和嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度，注意專有技術(shù)的保密工作。

最后，品牌延伸還是不延伸，是采用產(chǎn)品線策略還是采用“一牌多品”或者“一主多副”，還是采取特許經(jīng)營(yíng)策略，各有利弊，關(guān)鍵是：企業(yè)要根據(jù)自身情況根據(jù)不同環(huán)境選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)作出正確決策，才能見(jiàn)效。

責(zé)任編輯：趙晶華

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