境外企業(yè)文化的特點(diǎn)及借鑒

曾　堅

為學(xué)習(xí)借鑒國外企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗，推進(jìn)中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，國資委每年組織中央企業(yè)主管企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)同志赴美、英、日、德、韓、加拿大、澳大利亞、新西蘭等國進(jìn)行企業(yè)文化考察。考察期間除了與著名跨國公司與政府部門進(jìn)行交流，同時，在杜克、堪培拉國立、隆德、神戶等世界著名高校進(jìn)行培訓(xùn)。此項工作有力地推動了我國企業(yè)文化與發(fā)達(dá)國家企業(yè)文化建設(shè)的交流，幫助中央企業(yè)從事企業(yè)文化建設(shè)的同志開闊眼界、學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗，對中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)起到了有力的推動作用。

境外企業(yè)文化的主要特點(diǎn)

強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化與社會文化的一致性，在企業(yè)文化建設(shè)中注重繼承與弘揚(yáng)本國的民族文化，在跨國經(jīng)營中充分尊重所在國的社會文化。

冷靜、理智、認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致而又守信用的德國企業(yè)文化。

——?dú)W洲文藝復(fù)興運(yùn)動和法國資產(chǎn)階級大革命帶來的民主、自由等價值觀，使德國的企業(yè)文化充滿了民主、自由、平等的色彩。

——長期市場經(jīng)濟(jì)條件下形成的完備法律體系，為建立注重誠信、遵守法律的企業(yè)文化奠定了基礎(chǔ)。

——宗教主張的博愛、平等、勤儉、節(jié)制等價值觀念，在很大程度上影響了德國企業(yè)文化的產(chǎn)生與發(fā)展。

——講究信用、追求完美和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨榱?xí)慣，使企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計制造到生產(chǎn)銷售以及售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，無不滲透著一種嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的作風(fēng)，體現(xiàn)著嚴(yán)格按照規(guī)章制度去處理問題，對企業(yè)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化產(chǎn)生了極大影響。

彰顯 “民主開放、和諧創(chuàng)新、追求卓越、注重環(huán)?！?特質(zhì)的瑞典企業(yè)文化。

——通過技術(shù)研發(fā)，發(fā)展高端技術(shù)提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率。

瑞典國土狹小，但在對外開放、吸引外資、國際經(jīng)營等方面居于世界前列，尤其是從政府到全民都有較強(qiáng)的危機(jī)意識，重視以技術(shù)換資源、以技術(shù)換市場，重視博采眾長、學(xué)習(xí)他人和別國的優(yōu)勢。政府設(shè)有專門部門和機(jī)構(gòu)對企業(yè)研發(fā)進(jìn)行政策指導(dǎo)和策劃，引導(dǎo)企業(yè)與高校形成科研聯(lián)合體，使瑞典成為目前世界上研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入比例最高、科研成果最多的幾個國家之一。

——實行高福利、高工資、高稅收政策，營造和諧穩(wěn)定的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境。

北歐國家素以“從搖籃到墳?zāi)埂钡母＠Q于世。1932年，瑞典社會民主黨上臺執(zhí)政，大力推動社會福利建設(shè)，各種社會保險和社會保障措施日臻完善，名目繁多的福利制度讓公民享有高質(zhì)量的生活和工作。９年一貫制義務(wù)免費(fèi)教育，全民終生享有免費(fèi)受教育權(quán)；醫(yī)療體制靈活，公民每年除象征性地交100元掛號費(fèi)以外，其他治療全部免費(fèi)；企業(yè)雇員每年可享受５周的法定帶薪假期等等。另外，在撫養(yǎng)兒童、養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、女性就業(yè)等諸多領(lǐng)域同樣有著健全和完備的制度保障。當(dāng)然，“羊毛出在羊身上”，高工資、高福利的背后是高稅收，瑞典通過較高的稅收為社會保障籌措資金，再由中央政府通過公平和平等的分配機(jī)制支出（轉(zhuǎn)移）到每一個公民。這樣的社會文化背景，使瑞典人文化素質(zhì)普遍較高，熱情好客、純樸誠實、談吐文明、行為規(guī)矩、重諾守時，收入差距可控。體現(xiàn)在企業(yè)行為中，就是一種誠信、自強(qiáng)、認(rèn)真、嚴(yán)格、細(xì)致的性格特征和工作作風(fēng)。

其他，還有明顯受儒家文化影響，講究中庸、提倡和合、關(guān)心員工、崇尚強(qiáng)者、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神的日本企業(yè)文化和講究自由、個性，追求多樣化、敢于冒險、商業(yè)文化色彩濃厚特征顯著的美國企業(yè)文化，都給我們留下了深刻印象。

重視企業(yè)文化的戰(zhàn)略定位，將企業(yè)文化融入經(jīng)營管理的全過程。

境外的企業(yè)特別是大型跨國企業(yè)把企業(yè)文化作為發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，特別注重將企業(yè)文化融入到經(jīng)營管理的全過程，從而形成了非常優(yōu)秀的管理文化。

瑞典的一些企業(yè)之所以能夠在激烈的國際市場競爭中得以生存發(fā)展，形成了小國家、大企業(yè)、小產(chǎn)品、大市場的局面，很大程度得益于他們堅持以市場為導(dǎo)向，構(gòu)建“戰(zhàn)略、管理與文化”三位一體的經(jīng)營體系，實現(xiàn)了文化與管理的緊密融合。他們認(rèn)為，影響企業(yè)發(fā)展的因素80%來自市場，20%靠自身，而這20%的因素很大程度取決于企業(yè)文化，因此，建設(shè)企業(yè)文化應(yīng)以市場為導(dǎo)向，根據(jù)市場的變化不斷調(diào)整企業(yè)的文化戰(zhàn)略。

他們憑借敏銳的市場洞察力，及時發(fā)現(xiàn)市場的微妙變化，在質(zhì)量、安全、環(huán)保、服務(wù)、市場研發(fā)等方面做到以變應(yīng)變，適應(yīng)市場的要求。他們有這樣一個共識：企業(yè)要取得和保持在行業(yè)中的國際領(lǐng)先地位，最重要的是有明確的使命和目標(biāo)，知道企業(yè)的前進(jìn)方向。對企業(yè)員工來說，在相同的基本價值觀和目標(biāo)愿景的推動下，能夠更好地努力工作，提高技能，實現(xiàn)企業(yè)、員工和客戶的價值。

開放性是瑞典跨國公司企業(yè)文化最顯著的特點(diǎn)之一。他們一方面注重從民族文化、國家文化和社會文化中吸收營養(yǎng)，另一方面又吸收外來文化為其所用，允許多元文化并存。員工在企業(yè)中既能充分展示自我，又能融入團(tuán)隊形成合力。如在愛立信索尼公司可以明顯感受到北歐文化與日本文化在企業(yè)中共存，在企業(yè)內(nèi)部穿著時尚T恤牛仔和穿著西裝革履的職員同臺操作，和睦相處，兩種文化和諧共進(jìn)，良性發(fā)展。他們認(rèn)為建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該是做到企業(yè)與員工間的互動和相互吸引，公司在招聘時就注意全面考察應(yīng)聘人員對企業(yè)價值觀是否認(rèn)同，新員工上班的第一件事就是參加為期兩天的培訓(xùn)，進(jìn)一步學(xué)習(xí)和掌握企業(yè)的價值觀、發(fā)展目標(biāo)、使命；工作期間，公司高度關(guān)注員工的個人生活和工作情況，對取得突出業(yè)績的員工給予額外獎勵，如獎金或旅游，定期為員工進(jìn)行健康檢查和心理評估，了解員工的工作承受能力和健康狀況。

重視使命、愿景、核心價值觀在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要地位，注意發(fā)揮員工參與確立企業(yè)價值理念和制定企業(yè)愿景的積極作用，努力培育企業(yè)核心價值理念體系。

日本松下公司1918年建立，但松下幸之助把企業(yè)的創(chuàng)立日定在1932年。他認(rèn)為一個企業(yè)的設(shè)立必須與社會需求相適應(yīng)，企業(yè)只有提供企業(yè)需要的產(chǎn)品和服務(wù)，才能在社會站穩(wěn)腳跟，獲得發(fā)展的空間；只有牢固樹立這種思想，根據(jù)這一思想去確立自己企業(yè)的使命，企業(yè)才能長盛不衰。他在公司創(chuàng)立慶典大會上提出了“企業(yè)人一定要盡企業(yè)人的本分，為提高社會生活的品質(zhì)和追求世界文化的繁榮而奮斗”的企業(yè)使命。他說，為什么把公司的創(chuàng)立日定在1932年而不是1918年，原因就在于經(jīng)過多年的思考與實踐，松下公司確立了自己的企業(yè)使命，一個企業(yè)只有有了自己的使命和理念，這個企業(yè)才算是真正成立。

1933年，松下公司又制訂頒布了企業(yè)員工應(yīng)遵行的“五大精神”，1935年制定了企業(yè)內(nèi)規(guī)，強(qiáng)調(diào)知行合一等，從而推動和引領(lǐng)松下公司沿著正確的方向不斷前進(jìn)，創(chuàng)造了世人矚目的輝煌。現(xiàn)在，松下公司又繼承松下幸之助造福人類的理念，確立了“為實現(xiàn)星羅棋布的網(wǎng)絡(luò)社會作貢獻(xiàn)”和“為人類與地球環(huán)境的共存作貢獻(xiàn)”的企業(yè)理想，投資建立了環(huán)保技術(shù)中心和環(huán)保資源再生工廠，負(fù)責(zé)20個廠家電器產(chǎn)品的再生利用，同時作為環(huán)保教育基地免費(fèi)向社會開放，努力為提高公民的環(huán)保意識、建立循環(huán)型社會作出自己的貢獻(xiàn)。

著眼于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，重視建設(shè)相對穩(wěn)定的員工隊伍，把企業(yè)以人為本與員工以企為家統(tǒng)一起來，特別注重建設(shè)人企合一的發(fā)展團(tuán)隊。

一般來說，企業(yè)的經(jīng)營管理者都不希望自己的員工跳槽。他們認(rèn)為，穩(wěn)定的員工隊伍是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，同時也有助于企業(yè)文化的形成和作用的發(fā)揮。這一點(diǎn)在日本的企業(yè)較為突出。

日本企業(yè)的主要作法：

一是用共同認(rèn)可的企業(yè)價值理念和愿景來吸引和凝聚員工。

通過確立本企業(yè)的經(jīng)營理念和發(fā)展規(guī)劃，并采取多種方式向員工進(jìn)行宣傳，得到員工對本企業(yè)經(jīng)營理念和價值觀的認(rèn)同，以達(dá)到凝聚和吸引員工的目的。

二是注重對員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，使企業(yè)理念能真正植根于員工之中，增強(qiáng)企業(yè)對員工的凝聚力。

員工一旦被企業(yè)聘用，企業(yè)一般希望他們長期留下來，為此會制定一套針對性的培訓(xùn)計劃，結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃同步推進(jìn)，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體。

加拿大企業(yè)注意將企業(yè)文化的要求貫穿于員工的各種教育培訓(xùn)中，認(rèn)為在員工培訓(xùn)上花一塊錢，就能為企業(yè)多掙20塊錢，因此，在員工培訓(xùn)上舍得花錢，每年都有相當(dāng)數(shù)額的培訓(xùn)費(fèi)用。

德國、日本企業(yè)基本都有自己的培訓(xùn)中心，員工進(jìn)企業(yè)之前都要進(jìn)行培訓(xùn)。加拿大皇家銀行等一些企業(yè)每年還要圍繞企業(yè)理念在員工中組織考試與測評，強(qiáng)化員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，同時也檢驗員工對公司要求的執(zhí)行和認(rèn)可程度，對暴露出來的問題及時予以糾正。

三是為員工提供較好的福利保障。如員工醫(yī)療保險金的40%，一般由企業(yè)雇主支付。

四是實行多種員工獎勵制度，對為企業(yè)作出特殊貢獻(xiàn)的員工給予獎勵。

日本有的企業(yè)在全日本最好的公墓購買墓地作為獎品，獎給對本企業(yè)作出了重大貢獻(xiàn)的員工。

五是重視工會的作用，由管理者與工會分別派人組成談判委員會，協(xié)調(diào)解決管理者與員工之間的矛盾和利益沖突。

六是注重非正式的交流活動，經(jīng)常撥款組織員工開展諸如垂釣、野炊和party等活動。

——日本企業(yè)注重構(gòu)建企業(yè)與員工的命運(yùn)共同體，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。上世紀(jì)90年代以來，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，經(jīng)濟(jì)處于緩慢增長 ，即使在這種情況下，仍然堅持以年功制為主的分配方式，較好地保持了員工隊伍的穩(wěn)定，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。

強(qiáng)調(diào)遵紀(jì)守法、誠實守信和高度負(fù)責(zé)的精神，倡導(dǎo)企業(yè)使命與社會責(zé)任相統(tǒng)一，為企業(yè)發(fā)展培育和諧的文化環(huán)境和氛圍。

企業(yè)的社會責(zé)任是近年來世界各國企業(yè)界和理論界關(guān)注的熱點(diǎn)問題之一。企業(yè)強(qiáng)調(diào)責(zé)任意識和高度負(fù)責(zé)的精神，首先表現(xiàn)為企業(yè)的社會責(zé)任。

日本的企業(yè)把履行社會責(zé)任放在非常重要的位置，在企業(yè)文化建設(shè)中積極倡導(dǎo)，把企業(yè)使命與社會責(zé)任統(tǒng)一起來，成為日本企業(yè)文化發(fā)展的一個趨勢。日本企業(yè)把履行社會責(zé)任放在突出位置，有五個方面的原因：

一是從歷史上看。18世紀(jì)近江商人就提出了“賣方、買方、社會”三方都好的理念；明治維新時期日本的企業(yè)明顯地抱有一種“報德思想”，二宮尊德提出“社德合一”，即“事業(yè)在自己得利的同時，必須給國家和社會帶來實惠”。20世紀(jì)以后，松下幸之助等一批企業(yè)家又積極倡導(dǎo)企業(yè)必須承擔(dān)社會責(zé)任，并于1956年召開經(jīng)濟(jì)同友會全國大會，通過了經(jīng)營者必須自覺履行社會責(zé)任的決議。進(jìn)入21世紀(jì)之后，經(jīng)濟(jì)同友會又把企業(yè)的社會責(zé)任提到了重要的議事日程，于2004年5月改定通過了《日本經(jīng)團(tuán)聯(lián)關(guān)于企業(yè)行動憲章》，提出了10條企業(yè)行動準(zhǔn)則，使企業(yè)落實社會責(zé)任的工作進(jìn)一步得到強(qiáng)化。正是由于長期以來企業(yè)家的積極倡導(dǎo)和實踐，形成了日本企業(yè)自覺履行社會責(zé)任的文化傳統(tǒng)。

二是從現(xiàn)實狀況看。上世紀(jì)八九十年代，日本企業(yè)也出現(xiàn)了一些對社會不負(fù)責(zé)任、做假賬、欺騙社會公眾的丑聞，這一教訓(xùn)使日本企業(yè)充分認(rèn)識到，在經(jīng)營過程中必須以誠信負(fù)責(zé)的社會形象取信于公眾和消費(fèi)者，只有這樣才能保證企業(yè)長期健康穩(wěn)定發(fā)展。

三是從企業(yè)面臨的宏觀發(fā)展環(huán)境看。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場競爭日益激烈、公眾維權(quán)意識日益增強(qiáng)，履行社會責(zé)任的狀況日益成為衡量企業(yè)優(yōu)劣的重要標(biāo)準(zhǔn)。

四是經(jīng)過長期實踐的結(jié)果。日本的企業(yè)家認(rèn)識到，在當(dāng)今人類的社會活動過程中，除了戰(zhàn)爭，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是占用社會資源最多、對環(huán)境影響最大的實踐活動，企業(yè)在占用社會資源的同時必須給社會回報，以爭取社會的支持與理解，為企業(yè)創(chuàng)造長遠(yuǎn)發(fā)展的環(huán)境。

五是政府的大力倡導(dǎo)。日本政府把推進(jìn)企業(yè)落實社會責(zé)任作為重要內(nèi)容，由經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省具體負(fù)責(zé)推進(jìn)和實施，如通過社會調(diào)查向企業(yè)提供社會需要等情報，對企業(yè)落實社會責(zé)任的情況進(jìn)行監(jiān)督等等。由于上述原因，日本的企業(yè)都很重視將企業(yè)使命與社會責(zé)任統(tǒng)一起來，企業(yè)家們都清醒地認(rèn)識到，只有站在履行社會責(zé)任這個制高點(diǎn)，才能贏得企業(yè)長期發(fā)展的良好環(huán)境，所以，努力為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造和諧的社會環(huán)境和文化氛圍。

日本企業(yè)在履行社會責(zé)任時突出強(qiáng)調(diào)五點(diǎn)：

一是企業(yè)履行社會責(zé)任的最主要內(nèi)容就是切實實現(xiàn)股東和雇員（員工）的利益。

二是企業(yè)履行社會責(zé)任的直接外在表現(xiàn)就是為社會公眾提供最好的商品和服務(wù)。

三是在可能的條件下最大限度地促進(jìn)所在地區(qū)和國家的社會繁榮。

四是遵守法律法規(guī)，做到及時向社會公布企業(yè)信息，保證經(jīng)營活動的公開和透明。

五是把企業(yè)發(fā)展同造福人類、保護(hù)環(huán)境、建立循環(huán)型社會統(tǒng)一起來。

如：豐田公司1992年為了倡導(dǎo)“人類與環(huán)境和諧相處”的全新環(huán)保理念，專門設(shè)立了“豐田環(huán)境委員會”，制訂了“豐田地球環(huán)境憲章”——《豐田對于地球環(huán)境的參與方針》，在此基礎(chǔ)上確立了公司面向21世紀(jì)的未來戰(zhàn)略——“制造親近人類與地球的汽車”。為了落實這一戰(zhàn)略，豐田公司不惜將年銷售額的6%作為攻關(guān)資金，組建起1.2萬人的龐大研發(fā)隊伍，開始了“綠色”汽車的發(fā)明創(chuàng)造。經(jīng)過長達(dá)5個年頭的不懈努力和反復(fù)試制，1997年12月豐田公司推出了世界上第一款批量生產(chǎn)的混合動力汽車——先驅(qū)。它消耗每升汽油的平均行駛里程比一般汽油車至少提高一倍，污染物卻減少了90%。

運(yùn)用各種手段塑造企業(yè)形象，展示企業(yè)文化，打造企業(yè)品牌，把宣傳企業(yè)、宣傳產(chǎn)品與經(jīng)營“文化”相統(tǒng)一，培育企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

日本企業(yè)不僅注意發(fā)揮企業(yè)文化在經(jīng)營管理中的作用，同時注意賦予企業(yè)文化以新的功能，在宣傳產(chǎn)品的同時，開始經(jīng)營“文化”。

一是非常重視產(chǎn)品和企業(yè)形象的宣傳。日本很多企業(yè)都設(shè)有規(guī)模較大的宣傳部門、企業(yè)文化部門或形象策劃部門，主要承擔(dān)產(chǎn)品廣告設(shè)計、企業(yè)形象策劃宣傳、企業(yè)文化的推行等。

資生堂的宣傳部有員工130多人，每年廣告費(fèi)用占營業(yè)額的10%左右。松下、豐田等公司都設(shè)有國際展覽中心、技術(shù)中心等多個展館，用于宣傳公司的產(chǎn)品、形象和文化。

二是對文化進(jìn)行戰(zhàn)略投資。日本資生堂創(chuàng)始人福原信三認(rèn)為，企業(yè)文化是在企業(yè)的歷史中培養(yǎng)和積蓄的理性和感性資產(chǎn)，提出“企業(yè)文化是繼人、財、物之后的第4種經(jīng)營性資產(chǎn)”的觀點(diǎn)。

早在1919年，他就在東京的商業(yè)中心銀座設(shè)立資生堂畫廊，免費(fèi)為日本和世界各地的未成名青年畫家、攝影家提供展出作品的場所，并聘請一批藝術(shù)家到公司從事形象設(shè)計與宣傳工作。到目前為止，已有5 000多位藝術(shù)家在資生堂畫廊展出過作品，并為資生堂公司留下大批作品，資生堂也在自己的形象宣傳中創(chuàng)造了一大批作品，這些作品已成為資生堂的文化資產(chǎn)，并隨著這些藝術(shù)家知名度的提高而不斷增值。

高度重視并積極探索企業(yè)并購重組中的企業(yè)文化融合。

當(dāng)前,新一輪的并購重組正在全球興起,企業(yè)并購重組必然發(fā)生企業(yè)文化的對撞與重組。據(jù)美國的一項研究顯示，在100個不成功的企業(yè)合并事例中，85%的原因是由于管理模式不同、管理風(fēng)格迥異、企業(yè)管理層不能融合而造成的。在合并初期，由于雙方企業(yè)文化的沖突和碰撞，導(dǎo)致高層管理人員離開并由此造成股票下跌已經(jīng)成為一個普遍的規(guī)律。

澳大利亞Coles和Myer兩個商業(yè)零售企業(yè)兼并的情況給我們以警示。Coles成立于1900年，是澳大利亞最大的超市連鎖公司，其企業(yè)戰(zhàn)略是低成本，經(jīng)營的商品以價廉物美為主，管理上注重成本控制; Myer也是1900年成立的，是澳洲綜合性的大百貨公司之一，以經(jīng)營高檔商品為主，企業(yè)戰(zhàn)略是服務(wù)個性化，經(jīng)營策略是為顧客提供高質(zhì)量服務(wù)。兩家公司按照各自的發(fā)展戰(zhàn)略和營銷手段成功地經(jīng)營了85年，后來考慮到雙方都是大規(guī)模的零售業(yè)務(wù)公司，各自的顧客群和經(jīng)營策略不同，為了能夠互相利用銷售網(wǎng)絡(luò)，降低銷售成本，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，取得更大的經(jīng)濟(jì)效益，兩家企業(yè)于1985年合并。

合并后， Coles的管理者在處理Coles的事務(wù)過程中，不知不覺地用Myer的方式走高端市場，結(jié)果低端市場大量丟失，偏離了原來的發(fā)展戰(zhàn)略，大部分市場份額讓給了競爭對手。由于企業(yè)文化的不同，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的偏離，雙方企業(yè)不但未能發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在采購和銷售方面未能達(dá)到規(guī)模效益，使企業(yè)效益大幅下降。這個案例說明企業(yè)合并能否成功，企業(yè)文化的融合至關(guān)重要；而影響能否融合的因素很多，但最重要的是要把文化融合體現(xiàn)在合并重組的整個過程中。

努力做到文化傳承與創(chuàng)新相統(tǒng)一，培育支撐企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的文化力量。

我們考察的企業(yè)壽命多數(shù)在幾十年以上，有的企業(yè)壽命長達(dá)百年。如：以生產(chǎn)高級化妝品著稱于世的資生堂株式會社成立于1872年，至今已有137年歷史。松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社成立于1918年，至今也有91年的歷史。探究這些企業(yè)長壽的原因，很重要的一點(diǎn)就在于，這些企業(yè)在不斷開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品、占領(lǐng)市場制高點(diǎn)的同時，非常注重文化的傳承和創(chuàng)新，使企業(yè)發(fā)展奠基在深厚的文化積累之上，植根于厚重的民族文化傳統(tǒng)之中，同時適應(yīng)時代變化，不斷發(fā)展創(chuàng)新。

一是繼承民族文化中的優(yōu)良傳統(tǒng)，并融入到企業(yè)和員工的行為之中，使之生生不息，代代相傳。

二是在文化的傳承與創(chuàng)新的過程中注意形成相對穩(wěn)定的“文化基因”，使之成為文化傳承的精神支柱。

三是通過建立資料館、紀(jì)念館、展覽館等文化設(shè)施，并免費(fèi)向社會開放，既使企業(yè)創(chuàng)造的文化成果得到充分保護(hù)，又使之成為企業(yè)與社會溝通的橋梁，充分展示自己的歷史和文化成果，達(dá)到了宣傳企業(yè)形象、塑造企業(yè)品牌的目的。

認(rèn)真做好新聞公關(guān)工作，積極應(yīng)對新聞突發(fā)事件，不斷提升和強(qiáng)化企業(yè)的品牌形象。

境外企業(yè)在推進(jìn)CI戰(zhàn)略的同時，及時導(dǎo)入CS戰(zhàn)略，使企業(yè)的形象塑造提升到一個新的水平。

1990年，日本豐田公司、日產(chǎn)公司率先導(dǎo)入CS戰(zhàn)略，建設(shè)顧客導(dǎo)向型的企業(yè)文化，取得了巨大成功，到現(xiàn)在CS戰(zhàn)略在日本已經(jīng)廣泛普及。

大金公司在經(jīng)營理念中提出“洞察下一個需求，創(chuàng)造新的價值”，并對此進(jìn)行詳細(xì)闡述。所謂“洞察下一個需求”，就是深入到顧客的內(nèi)心深處，去發(fā)現(xiàn)連顧客自己也還沒有察覺到的需求和愿望，并將其變?yōu)榫唧w的商品和服務(wù)提供給顧客，給顧客以驚喜，繼而創(chuàng)造新的需求。

松下公司充分利用本公司長期的技術(shù)儲備和雄厚的設(shè)計實力研制出以信息化和網(wǎng)絡(luò)化為特征的、代表家用電器發(fā)展趨勢的20年后的家用電子屏幕墻，在東京自己公司的國際展覽中心，每天都在向來訪者進(jìn)行展示。

把企業(yè)文化真正融入到企業(yè)日常管理之中，使企業(yè)文化落地生根，發(fā)揮作用。

豐田的管理文化

豐田汽車公司把企業(yè)文化滲透到企業(yè)管理的方方面面，通過精細(xì)管理形成了豐田獨(dú)特的管理文化，從而形成了很強(qiáng)的國際競爭力。豐田的年贏利曾超過美國全部汽車制造企業(yè)的總和，通用、福特、克萊斯勒等汽車制造商的贏利加在一起還趕不上豐田。

豐田的競爭力可以從多方面剖析，其中很重要的一點(diǎn)是不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，不斷挖掘管理潛力，向管理要效率，向管理要競爭力，從而形成了獨(dú)特的“豐田管理模式”。

豐田的競爭力主要來自三個方面：一是豐田的固定資產(chǎn)投入要比競爭對手少。二是豐田不僅做到自己成品、配件零庫存，而且盡量使協(xié)作廠家的零部件零庫存。三是高度重視產(chǎn)品質(zhì)量。豐田汽車生產(chǎn)流水線上，每個裝配工的頭上都有一根繩子，遇到產(chǎn)品質(zhì)量有問題，一拉繩子生產(chǎn)線就停下來了，大家想想，一個十分忙碌的生產(chǎn)線，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，允許每個裝配工拉繩子讓它停下來，這對管理的要求是十分高的。

從表面看，豐田競爭力的背后是管理效率，但管理效率的后面主要是企業(yè)文化。上世紀(jì)國內(nèi)企業(yè)掀起了學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式（TPS）的熱潮，雖然對豐田生產(chǎn)方式有了很多了解，但學(xué)習(xí)起來仍然感到很困難，即使學(xué)到了一些方法，卻又感到很難深入。豐田生產(chǎn)方式和管理方法之所以很難模仿和拷貝，是因為豐田生產(chǎn)方式不是一種簡單的方法，而是一種深刻的文化。豐田的生產(chǎn)方式是豐田員工在70多年的發(fā)展過程中不斷積累形成的歷史沉淀，是豐田幾代人在工作實踐中不斷創(chuàng)新、不斷完善、用心血總結(jié)出來的一套行為規(guī)范和準(zhǔn)則，是符合汽車制造企業(yè)要求并具有豐田烙印的有效生產(chǎn)方式和管理制度。

其核心內(nèi)涵有三點(diǎn)：

一是以人為本。豐田相信每一位員工的能力，充分調(diào)動每一位員工的潛能去創(chuàng)造性地開展工作，使每一位員工都有一種價值感和成就感。

二是不斷改善。無止境改善的思想已融入到每一位豐田員工的血液之中，成為他們?nèi)松?，不可分離的一部分。在豐田員工的意識中，每一道工序、每一個工位、每一件事情都是他們永遠(yuǎn)的改善課題，改善沒有終點(diǎn)。

三是現(xiàn)場管理。豐田員工遇到問題時，不是相互責(zé)難或是回避矛盾，而是充分暴露問題，找出解決問題的最佳辦法。

境外企業(yè)文化建設(shè)給我們的啟迪

1.把推進(jìn)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，作為提高企業(yè)管理水平、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要工作認(rèn)真予以落實。

2.進(jìn)一步加大貫徹落實國資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》的工作力度，全面提高中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的水平。

3.在推進(jìn)中z

5.加大中央企業(yè)開展形象宣傳與品牌塑造的力度，充分發(fā)揮國資委管理優(yōu)勢、組織優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，進(jìn)一步提升中央企業(yè)的整體形象，塑造企業(yè)品牌。

6.大力推進(jìn)我國企業(yè)文化建設(shè)向縱深發(fā)展，使企業(yè)文化落地生根，發(fā)揮作用。

7.結(jié)合我國國情，注意做好企業(yè)文化的傳承與弘揚(yáng)工作。

[責(zé)任編輯 胡 正]