以創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展

繆文民

中國(guó)兵器內(nèi)蒙古第一機(jī)械制造（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)兵器第一機(jī)械集團(tuán)）成立于1954年，是國(guó)家“一五”期間156個(gè)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一。 經(jīng)過(guò)50多年的建設(shè)和發(fā)展，已成為以重型車輛為核心業(yè)務(wù)、覆蓋全國(guó)重點(diǎn)區(qū)域的股權(quán)多元、軍民結(jié)合的現(xiàn)代化重型車輛制造集團(tuán)。 近年來(lái)，公司深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀， 依靠科技自主創(chuàng)新增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，依靠體制機(jī)制創(chuàng)新不斷激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力，依靠發(fā)展模式創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型，依靠黨建思想政治工作創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展提供保障，使公司整體經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)協(xié)調(diào)較快發(fā)展。

始終堅(jiān)持依靠科技自主創(chuàng)新，

為企業(yè)發(fā)展提供不竭動(dòng)力

伴隨共和國(guó)成長(zhǎng)而壯大的中國(guó)兵器第一機(jī)械集團(tuán)，在發(fā)展歷程中深刻體會(huì)到核心技術(shù)是買不來(lái)的，也是用市場(chǎng)換不來(lái)的， 因此，公司始終堅(jiān)持“以科技引領(lǐng)發(fā)展”。特別是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，公司提出“以科技創(chuàng)新為主、以自身優(yōu)勢(shì)為主和以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為主”的軍民結(jié)合型科技自主創(chuàng)新思路，制定了“需求引導(dǎo)、科學(xué)統(tǒng)籌、專業(yè)發(fā)展、全面推進(jìn)”的科技創(chuàng)新工作方針，通過(guò)大力營(yíng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容失敗，激勵(lì)成功、善待挫折的創(chuàng)新氛圍， 著力推進(jìn)科技自主創(chuàng)新能力建設(shè)。

圍繞建設(shè)高科技兵器工業(yè)，以原始創(chuàng)新著力推動(dòng)軍品發(fā)展轉(zhuǎn)型升級(jí)。公司成立50多年來(lái)，先后開發(fā)出四大系列近40個(gè)車型的主要重型裝備及其變型車輛。其中，參加建國(guó)50周年國(guó)慶大閱兵的三個(gè)產(chǎn)品分獲金獎(jiǎng)、銀獎(jiǎng)和銅獎(jiǎng)，為我軍現(xiàn)代化、機(jī)動(dòng)化建設(shè)作出了突出貢獻(xiàn)。近幾年來(lái)，公司在圍繞傳統(tǒng)履帶車輛平臺(tái)核心技術(shù)發(fā)展，推動(dòng)產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代的同時(shí)，圍繞陸軍由區(qū)域自主作戰(zhàn)向全域機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)轉(zhuǎn)型，對(duì)高機(jī)動(dòng)輕型化武器平臺(tái)的需求，集中投入力量展開輪式車輛研發(fā)。2004年8月，在軍方輪式車輛競(jìng)標(biāo)中，公司以第一名的成績(jī)一舉擊敗眾多實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為該產(chǎn)品的設(shè)計(jì)總師單位，并成功列入國(guó)家高新工程重點(diǎn)項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)不懈努力，該產(chǎn)品于2008年12月順利定型，開創(chuàng)了公司履帶、輪式兩大系列軍品發(fā)展的新格局，成為公司軍品發(fā)展史上依靠原始創(chuàng)新、推動(dòng)軍品高科技發(fā)展的又一個(gè)典型。該產(chǎn)品作為我軍新型高科技武器裝備將參加今年國(guó)慶60周年閱兵，揚(yáng)我軍威、壯我國(guó)威。

主導(dǎo)民品瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)水平，加快推進(jìn)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的消化吸收再創(chuàng)新。如，公司主導(dǎo)產(chǎn)品之一的北奔重型汽車， 在以許可證形式引進(jìn)德國(guó)奔馳公司載重量8—20噸14種車型20個(gè)品種的制造技術(shù)基礎(chǔ)上，一是加大消化吸收與本土化優(yōu)勢(shì)相結(jié)合推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)。在原A型高檔車基礎(chǔ)上，成功開發(fā)出B型、C型車，特別是C型車以其更好的市場(chǎng)適應(yīng)性和性價(jià)比成為當(dāng)前市場(chǎng)銷售的主力車型，為其迅速打開局面、實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。2006年，在中國(guó)汽車自主創(chuàng)新成果大典上，北方奔馳C型車被評(píng)為引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新產(chǎn)品。同時(shí)，形成一批如多軸車、專用車、新型駕駛室、新型車橋、加強(qiáng)型車架等擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品、新技術(shù)。二是瞄準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)需求推進(jìn)再創(chuàng)新。重點(diǎn)圍繞安全、環(huán)保、舒適、電子化的國(guó)際重車發(fā)展方向，推進(jìn)與德國(guó)EDAG公司合作開發(fā)的擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的模塊化駕駛室設(shè)計(jì)和加強(qiáng)型輕量化底盤、高效環(huán)保動(dòng)力系統(tǒng)、數(shù)字化智能化電子技術(shù)等開發(fā)項(xiàng)目，使消化吸收再創(chuàng)新瞄準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)需求展開，進(jìn)一步鞏固了在國(guó)內(nèi)重車行業(yè)中的技術(shù)領(lǐng)先地位。通過(guò)堅(jiān)持不懈地引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，北奔重卡產(chǎn)品系列大幅拓展為40種基本車型及500多種變型車，在行業(yè)中異軍突起，成為快速成長(zhǎng)的一匹黑馬，由2002年的千臺(tái)規(guī)模、市場(chǎng)份額不足1%快速增長(zhǎng)到2008年的2.5萬(wàn)臺(tái)、市場(chǎng)份額4.6%,由原先的無(wú)名無(wú)位進(jìn)入行業(yè)前6名。

突破傳統(tǒng)軍工企業(yè)體制束縛，著力構(gòu)建軍民結(jié)合型的科技創(chuàng)新體制。 公司 打破軍、民分立的原有科技體制模式，將軍民品科研機(jī)構(gòu)和科技資源高度融合和優(yōu)化配置，成立了車輛工程研究院， 建立起軍民品設(shè)計(jì)開發(fā)與基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新與制造技術(shù)創(chuàng)新相統(tǒng)一的技術(shù)和管理平臺(tái)。在此基礎(chǔ)上，為進(jìn)一步突出科技創(chuàng)新對(duì)于推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地位，在董事會(huì)層面成立了科技發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)，專門負(fù)責(zé)科技發(fā)展戰(zhàn)略研究、科技統(tǒng)籌規(guī)劃和整體推進(jìn)自主創(chuàng)新能力建設(shè)。此外，還大膽探索科研開發(fā)與市場(chǎng)開發(fā)“兩頭在外”的模式并付諸實(shí)施。2006年底，公司北京重型車輛研發(fā)中心正式投入運(yùn)行，初步實(shí)現(xiàn)了將研發(fā)中心建在大城市、充分利用大城市的技術(shù)流、信息流、人才流、資金流的設(shè)想。

充分發(fā)揮體制優(yōu)勢(shì)，健全完善科技創(chuàng)新工作機(jī)制。一是探索建立以總體設(shè)計(jì)和總裝總成為龍頭、以核心系統(tǒng)和關(guān)鍵零部件專業(yè)化研制為支撐、以社會(huì)化協(xié)作配套為依托的科技創(chuàng)新工作體系，重點(diǎn)圍繞軍民品總體總裝和關(guān)鍵系統(tǒng)部件推進(jìn)科研工作，并通過(guò)合作形式統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外協(xié)作配套單位同步研發(fā)，以確保整體系統(tǒng)優(yōu)化和縮短產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。二是探索建立產(chǎn)品開發(fā)與工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研究與制造技術(shù)研究并行協(xié)同的工作模式。即在科研管理流程中，從方案論證、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試驗(yàn)試制、設(shè)計(jì)定型的各個(gè)階段和環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品開發(fā)與工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研究與制造技術(shù)研究高度融合、協(xié)同推進(jìn)，進(jìn)一步提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)的適應(yīng)性、縮短研制周期和有效降低產(chǎn)品成本。三是建立科技創(chuàng)新投入長(zhǎng)效機(jī)制。公司規(guī)定每年按上年銷售收入3%以上的比例提取科研經(jīng)費(fèi)，并建立科技創(chuàng)新基金，盡可能加大科研經(jīng)費(fèi)投入。四是建立健全各項(xiàng)科技創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。 出臺(tái)了以科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的5%~10%設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)、將專利發(fā)明收益的10%返給發(fā)明人的政策，有效調(diào)動(dòng)了科技人員的創(chuàng)新主動(dòng)性和積極性。五是積極開展產(chǎn)學(xué)研合作，助推企業(yè)科技創(chuàng)新。與清華大學(xué) 等10多個(gè)單位在新技術(shù)、新工藝、新材料等方面開展了廣泛的技術(shù)合作，借腦引智助推企業(yè)科技創(chuàng)新。

大力強(qiáng)化科技人才隊(duì)伍建設(shè)。一是制定優(yōu)惠政策千方百計(jì)吸引高素質(zhì)人才。公司制定了本科生、研究生最低月收入標(biāo)準(zhǔn)，以及發(fā)放安家費(fèi)、給予住房補(bǔ)貼等一系列政策；對(duì)于緊缺人才和高素質(zhì)人才，采取在北京落戶、優(yōu)先解決住房等靈活政策，以加強(qiáng)人才獵取。二是加大領(lǐng)軍人物、骨干人才培養(yǎng)力度。推行“長(zhǎng)家分離、長(zhǎng)師分設(shè)”培養(yǎng)模式，將行政領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)專家分設(shè)，并實(shí)行首席專家制度、專家?guī)ь^人制度等，搭建起了科技人員成長(zhǎng)發(fā)展平臺(tái)和事業(yè)發(fā)展渠道。三是不斷提高科技人員待遇。在加大崗位激勵(lì)的基礎(chǔ)上，通過(guò)實(shí)行科技帶頭人津貼、科研項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、新產(chǎn)品新工藝提成獎(jiǎng)勵(lì)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)等組合激勵(lì)政策，進(jìn)一步提高了科技人員待遇。目前，公司科技人員收入已達(dá)到企業(yè)人均收入的兩倍以上。四是加強(qiáng)科技人員培訓(xùn)，不斷提高整體素質(zhì)。在加強(qiáng)崗位培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、重點(diǎn)產(chǎn)品項(xiàng)目考核培訓(xùn)和新技術(shù)適應(yīng)性培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)科技人員積極參加學(xué)歷教育，并與清華大學(xué)等簽訂了人才培養(yǎng)合同。

通過(guò)堅(jiān)持不懈地強(qiáng)化科技自主創(chuàng)新能力建設(shè)，公司科技創(chuàng)新取得了豐碩成果。2003年以來(lái)，公司共獲得國(guó)家級(jí)科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)1項(xiàng)，省部級(jí)一等獎(jiǎng)5項(xiàng)、二等獎(jiǎng)12項(xiàng)、三等獎(jiǎng)8項(xiàng)。取得專利授權(quán)42項(xiàng)，取得國(guó)家技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng)。持續(xù)的科技自主創(chuàng)新有力推動(dòng)了企業(yè)發(fā)展，公司新產(chǎn)品收入占總收入比重由2002年的34.5%提高到2008年的62.3%。此外，公司2006年還獲得國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心、國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)試點(diǎn)單位認(rèn)定和 “中國(guó)自主創(chuàng)新能力行業(yè)十強(qiáng)”稱號(hào)。

始終堅(jiān)持依靠體制機(jī)制創(chuàng)新，

不斷激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力

創(chuàng)新體制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的根本所在。2000年以來(lái)， 公司立足于破除體制性障礙， 通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、內(nèi)部管理模式創(chuàng)新、管理流程再造、主輔分離輔業(yè)改制等多種形式，大力推進(jìn)體制機(jī)制創(chuàng)新，使企業(yè)在改革與發(fā)展中實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)、相互促進(jìn)。

加快經(jīng)營(yíng)單位的子公司改制?；鶎踊顒t全盤活，基層興則全局興。公司圍繞激發(fā)經(jīng)營(yíng)單位活力，增強(qiáng)獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)能力，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施，按照“穩(wěn)定軍品經(jīng)營(yíng)，突出主導(dǎo)民品，強(qiáng)化專業(yè)能力，提供體制保障”的總體思路，積極推進(jìn)基層單位改革改制，采取上市、引入戰(zhàn)略投資者、產(chǎn)權(quán)置換、相互參股等多種形式，推進(jìn)投資主體多元化。按照“成熟一個(gè)改制一個(gè)，改制一個(gè)成功一個(gè)”的思想和“三個(gè)有利于”即：有利于軍民品協(xié)調(diào)發(fā)展特別是主導(dǎo)民品發(fā)展、有利于提高改制子公司市場(chǎng)運(yùn)作能力和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)水平、有利于提高戰(zhàn)略協(xié)同能力和發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)的思路，以及先下后上、先民后軍、先易后難的工作原則，先后完成35家經(jīng)營(yíng)單位中27家民品單位和1家軍品單位的公司化改造。

建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。公司圍繞現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化建設(shè)，初步建立起了黨委和董事會(huì)主體融合、紀(jì)委和監(jiān)事會(huì)全面融合，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層“各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡”的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，明確了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的職能定位和運(yùn)行模式。在董事會(huì)的建設(shè)中，堅(jiān)持董事會(huì)與黨委主體融合的原則，把黨的政治核心作用的發(fā)揮和黨的方針、政策的貫徹落實(shí)全面融入公司經(jīng)營(yíng)、改革、發(fā)展的決策之中，并建立了董事會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、科技發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)、預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)防控委員會(huì)、提名與薪酬考核委員會(huì)（黨委組織部）和董事會(huì)綜合部（黨委工作部）職能機(jī)構(gòu)。在監(jiān)事會(huì)的建設(shè)中，堅(jiān)持監(jiān)事會(huì)與紀(jì)委全面融合的原則，把黨的紀(jì)律檢查與監(jiān)事會(huì)監(jiān)督、檢查企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理融合在一起，特別是融入到監(jiān)事會(huì)的機(jī)構(gòu)建設(shè)之中，按照職能融合、合署辦公的“大監(jiān)督”工作思路，建立了監(jiān)事會(huì)監(jiān)督委員會(huì)（紀(jì)委、監(jiān)督部）、審計(jì)委員會(huì)（紀(jì)委、監(jiān)督部）職能機(jī)構(gòu)。牢牢把握決策、監(jiān)督、執(zhí)行的有機(jī)統(tǒng)一，整合建立了精干、高效、有力的經(jīng)營(yíng)層行政管理部門。

與體制改革相適應(yīng)大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。在科學(xué)設(shè)置治理結(jié)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)配置治理結(jié)構(gòu)班子成員的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步健全完善了集團(tuán)公司母、子公司的職能定位和職責(zé)切分，健全完善了 包括公司章程和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、黨委會(huì)、工會(huì)委員會(huì)、總經(jīng)理工作條例和議事規(guī)則等14項(xiàng)基本制度，修訂完善了集團(tuán)公司管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步理清了母、子公司關(guān)系和公司治理結(jié)構(gòu)與部門之間的相互關(guān)系、工作界面，為公司規(guī)范運(yùn)行提供了制度保障。針對(duì)公司改革改制所形成的產(chǎn)權(quán)多元化的情況和控股、參股的狀況，公司把對(duì)子公司的管控分為戰(zhàn)略管控型、重點(diǎn)管控型和一般管控型三種方式進(jìn)行管理。 為保證投資效益、保護(hù)出資人的利益和國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，公司制定了派出董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任職標(biāo)準(zhǔn)、工作職責(zé)和工作內(nèi)容以及考核細(xì)則等管理辦法，保證派出人員盡職盡責(zé)。同時(shí)，建立健全資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，隨時(shí)掌握資產(chǎn)變動(dòng)情況，及時(shí)防范經(jīng)營(yíng)投資風(fēng)險(xiǎn)，保證公司經(jīng)營(yíng)安全。

深化新三項(xiàng)制度改革，充分調(diào)動(dòng)人的積極性。一是建立市場(chǎng)化的選人用人機(jī)制。探索建立了“3+X（即初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)三個(gè)層次人才加靈活用人方式）”和“A+Y（即屬于長(zhǎng)期用工性質(zhì)的核心員工隊(duì)伍加勞務(wù)派遣用工性質(zhì)的流動(dòng)性團(tuán)隊(duì)）”選人用人機(jī)制，初級(jí)崗位人員主要通過(guò)勞務(wù)中介機(jī)構(gòu)面向社會(huì)公開招聘，中級(jí)崗位人員通過(guò)公司內(nèi)部競(jìng)聘上崗，高級(jí)崗位人員逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和市場(chǎng)化配置。二是建立以崗位績(jī)效薪酬制為主體，以完善職工收入與單位效益和個(gè)人貢獻(xiàn)“雙掛鉤”為核心，即期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的“多位一體”薪酬分配體系。對(duì)科技崗位實(shí)行崗位績(jī)效薪酬加項(xiàng)目提成激勵(lì)和技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)；對(duì)營(yíng)銷崗位實(shí)行崗位績(jī)效薪酬加銷售業(yè)績(jī)提成；對(duì)管理崗位細(xì)化崗級(jí)拉大差距，體現(xiàn)貢獻(xiàn)差別；對(duì)技能崗位鼓勵(lì)多勞多得，使其收入既體現(xiàn)工作量又體現(xiàn)其勞動(dòng)價(jià)值。從而暢通了一流人才、一流業(yè)績(jī)獲得一流報(bào)酬的渠道，極大地激發(fā)了員工的潛能。三是創(chuàng)新完善人力資源開發(fā)機(jī)制。對(duì)專業(yè)技術(shù)、技能、管理和營(yíng)銷隊(duì)伍中的骨干層職工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，有步驟、有目標(biāo)地加強(qiáng)培養(yǎng)，通過(guò)加大激勵(lì)、提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)和輪崗鍛煉等，實(shí)現(xiàn)多領(lǐng)域培養(yǎng)領(lǐng)軍人才。采用“點(diǎn)菜式”、“一專多能”等培訓(xùn)方式，建立全方位全過(guò)程的職工成長(zhǎng)培訓(xùn)體系，對(duì)職工分級(jí)分類進(jìn)行個(gè)性化、差別化的崗位培訓(xùn)。四是全面推行領(lǐng)導(dǎo)干部公開選拔、競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)干部新任試用考核、跟蹤考核、年度考核和任期考核，深化領(lǐng)導(dǎo)干部交流和后備干部梯次培養(yǎng)等，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍建設(shè)。

始終堅(jiān)持依靠發(fā)展模式創(chuàng)新，

推動(dòng)企業(yè)向科學(xué)發(fā)展轉(zhuǎn)型

公司在突破原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的產(chǎn)業(yè)布局、資產(chǎn)關(guān)系的基礎(chǔ)上，不斷推進(jìn)企業(yè)由簡(jiǎn)單積累向滾動(dòng)擴(kuò)張轉(zhuǎn)變，由只追求經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)向全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變。

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)明確總體發(fā)展戰(zhàn)略。2000年完成公司化改制以來(lái)， 企業(yè)在跨越式發(fā)展的同時(shí)，不斷增長(zhǎng)的產(chǎn)出規(guī)模與有限的可直接控制資源的矛盾日益突出，引發(fā)出單項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模小、行業(yè)地位弱、獲利能力不強(qiáng)、科技能力和人才素質(zhì)跟不上、運(yùn)行機(jī)制體制不健全等一系列問(wèn)題，企業(yè)迫切需要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求進(jìn)行全新謀劃。2004年，公司通過(guò)深入分析研究企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，提出制訂了相關(guān)多元專業(yè)化總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，確立了建設(shè)現(xiàn)代化重型車輛制造集團(tuán)的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)。

這一戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵是業(yè)務(wù)有限相關(guān)多元化、各業(yè)務(wù)單元專業(yè)化發(fā)展。相關(guān)是指重型車輛科研開發(fā)、制造技術(shù)和特有顧客群之間的關(guān)聯(lián)性；多元是指軍品車輛、重型汽車、鐵路車輛、專用汽車、工程機(jī)械及其零部件等相關(guān)多元經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；專業(yè)化是指相關(guān)多元業(yè)務(wù)要圍繞核心能力專業(yè)化發(fā)展。這一戰(zhàn)略內(nèi)涵包含了“歸核化”和“專業(yè)化”理論，要求企業(yè)在業(yè)務(wù)布局上，必須突出車輛主業(yè)，始終堅(jiān)持將有限的資源向車輛主業(yè)聚集，使之成為支撐企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的多元業(yè)務(wù)主體；在發(fā)展手段上，必須始終堅(jiān)持專業(yè)化發(fā)展，強(qiáng)化專業(yè)特征和專業(yè)能力，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和市場(chǎng)影響；在組織結(jié)構(gòu)上，必須形成多元業(yè)務(wù)既相對(duì)獨(dú)立更互相依托、互相促進(jìn)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體和戰(zhàn)略協(xié)同的集團(tuán)化管控模式；在競(jìng)爭(zhēng)策略上，各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品普遍采取差別化、特色化的競(jìng)爭(zhēng)策略，依托核心能力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，適應(yīng)市場(chǎng)需求不斷優(yōu)化結(jié)構(gòu)，形成比較優(yōu)勢(shì)。

以戰(zhàn)略為指導(dǎo)、以車輛為核心，認(rèn)真梳理優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。以相關(guān)多元專業(yè)化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，按照“突出車輛主業(yè)、輻射相關(guān)業(yè)務(wù)、激活輔助產(chǎn)業(yè)”的方針和有所為有所不為的思路，從有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈和專業(yè)化發(fā)展的角度出發(fā)，對(duì)于不同單位的發(fā)展實(shí)際采用不同的整合方式，有的是以業(yè)務(wù)為中心，有的是以產(chǎn)品為中心，有的是以工序流程為中心，對(duì)原有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了認(rèn)真的梳理和資源重組。幾年來(lái)，公司共進(jìn)行了5次大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源整合，涉及30多個(gè)單位，帶動(dòng)了近6億多元存量資產(chǎn)的合理流動(dòng)，梳理形成以軍品、重型汽車、鐵路車輛、專用汽車、工程機(jī)械等重型車輛為核心，以幾十項(xiàng)專業(yè)化的零部件業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)、輔助產(chǎn)業(yè)為支撐的四層次業(yè)務(wù)互為促進(jìn)、協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，初步形成“一軍兩車（軍品、重型汽車、鐵路車輛）”三大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)集群，基本建立起“以軍為本、以車為主、軍民結(jié)合”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架，企業(yè)整體發(fā)展能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯著增強(qiáng)。

圍繞以車為主的相關(guān)多元業(yè)務(wù)專業(yè)化發(fā)展，高標(biāo)準(zhǔn)、高水平地推進(jìn)專業(yè)化能力建設(shè)。圍繞做強(qiáng)做大做實(shí)車輛主業(yè)，按照打造軍品、重車、鐵路車輛三大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)鏈的思路，公司高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、高水平地大規(guī)模推進(jìn)專業(yè)化能力建設(shè)。整車方面，北奔重卡完成包頭本部、重慶鐵馬公司的技術(shù)改造和擴(kuò)能建設(shè)，新建了蓬萊總裝公司，產(chǎn)能達(dá)到4.5萬(wàn)輛，其中，車橋加工、變速箱生產(chǎn)、大梁鉚接、底盤裝配、涂裝等生產(chǎn)線達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平。鐵路車輛利用上市募集資金，對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)改造，產(chǎn)能達(dá)到6 000輛，其中，自動(dòng)焊接、輪對(duì)精加工生產(chǎn)線達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平。專用汽車完成包頭本部產(chǎn)能擴(kuò)建和新疆基地新建項(xiàng)目一期工程，產(chǎn)能達(dá)到1.2萬(wàn)輛，其中，鈑金、焊接生產(chǎn)線達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平。工程機(jī)械完成機(jī)加、焊接、涂裝、總裝生產(chǎn)線的調(diào)整和技術(shù)改造，在傳動(dòng)、輔助系統(tǒng)、綜合電子等方面具有國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平。零部件業(yè)務(wù)方面，完成具有國(guó)際先進(jìn)水平的精密鑄件、精密鍛件生產(chǎn)線建設(shè)，完成重型汽車車橋、駕駛室、制動(dòng)器總成、離合器、輪轂、汽車板簧、鐵路車輛制動(dòng)管系等專業(yè)化生產(chǎn)線的建設(shè)。

以開放合作的思維，積極整合外部資源為我所用。首先，轉(zhuǎn)變發(fā)展重心,將有限的資源更多地集中到研發(fā)、總裝、市場(chǎng)、核心零部件業(yè)務(wù)上。對(duì)與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)度不大的業(yè)務(wù)積極與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)合資合作，不求控股經(jīng)營(yíng)，但求發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)以存量帶動(dòng)增量,既突出了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，又激活了其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，既有力地解決了結(jié)構(gòu)調(diào)整的問(wèn)題，又實(shí)現(xiàn)了與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的富余能力轉(zhuǎn)移，進(jìn)一步提升了企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和產(chǎn)業(yè)科學(xué)轉(zhuǎn)型。其次，轉(zhuǎn)變管控模式,從傳統(tǒng)的內(nèi)控型向按照資產(chǎn)紐帶關(guān)系的管理延伸和向跨產(chǎn)權(quán)邊界的管理方式轉(zhuǎn)變,以科技、品牌、配套體系、市場(chǎng)體系作為控制力延伸管理觸角。

圍繞重型汽車發(fā)展，先后完成對(duì)重慶鐵馬重車、重慶變速器、河北華北柴油機(jī)公司、新疆八鋼天山汽車制造公司的整合重組，引入外部投資組建了北奔重卡蓬萊總裝基地、寧波專用汽車銷售分公司，短短幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)由包頭本部向重慶、蓬萊、石家莊、寧波、新疆、北京等全國(guó)重點(diǎn)區(qū)域輻射的產(chǎn)業(yè)布局，發(fā)展能力快速提升，有力地推動(dòng)了重型汽車產(chǎn)銷量由2002年的千輛向2008年實(shí)現(xiàn)2.5萬(wàn)輛的快速擴(kuò)張。鐵路車輛經(jīng)過(guò)艱苦運(yùn)作于2004年成功實(shí)現(xiàn)A股上市，并以良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)于2008年實(shí)現(xiàn)二次融資，有力地支撐了公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展建設(shè)。工程機(jī)械實(shí)現(xiàn)與濟(jì)寧永生工程機(jī)械公司、江陰利港工程機(jī)械公司的合資合作，組建了由公司控股的大地工程機(jī)械公司，并與徐工圍繞資源互補(bǔ)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使其初步具備了專業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)。與國(guó)電合作，組建了由國(guó)電集團(tuán)聯(lián)合動(dòng)力公司控股的風(fēng)電增速箱公司，形成公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展又一新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

在相關(guān)多元專業(yè)化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司在發(fā)展模式創(chuàng)新上取得重大突破，產(chǎn)業(yè)格局實(shí)現(xiàn)由橫跨20多個(gè)行業(yè)向以軍為本、以車為主的“一軍兩車”集中，發(fā)展模式實(shí)現(xiàn)由自我發(fā)展的簡(jiǎn)單積累型向積極整合內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)資源的滾動(dòng)擴(kuò)張型轉(zhuǎn)變，有力地推動(dòng)了公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)地位不斷提升。

始終堅(jiān)持創(chuàng)新黨建思想政治工作，

為企業(yè)科學(xué)發(fā)展提供強(qiáng)有力的保證

黨建思想政治工作和優(yōu)秀的企業(yè)文化是國(guó)有特大型企業(yè)特有的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)兵器第一機(jī)械集團(tuán)始終把黨建思想政治工作作為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要力量，把企業(yè)文化建設(shè)作為教育引導(dǎo)職工投身企業(yè)發(fā)展的重要手段，貫穿于經(jīng)營(yíng)改革發(fā)展的全過(guò)程。2001年公司提出并建立了以說(shuō)實(shí)話、辦實(shí)事、求實(shí)效為基本內(nèi)涵，以融入經(jīng)營(yíng)、融入實(shí)際、融入群眾為基本思路，以黨建、形象、環(huán)境、凝聚四大工程為載體的實(shí)效型政工新格局，2005年作為兵器集團(tuán)的典型經(jīng)驗(yàn)在全行業(yè)推廣，并形成了企業(yè)化實(shí)效型黨建思想政治工作新體系。在企業(yè)文化建設(shè)上，形成了“改革、發(fā)展、興企、富民”的辦企方針，“企業(yè)與我同發(fā)展，我與企業(yè)共命運(yùn)”的企業(yè)價(jià)值觀，“忠誠(chéng)、敬業(yè)、務(wù)實(shí)、和諧、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，“滿足市場(chǎng)需求，創(chuàng)造顧客價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念等企業(yè)文化理念。2008年適應(yīng)形勢(shì)變化， 又提出了黨建思想政治工作和企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)新思路。在黨建思想政治工作方面，努力實(shí)現(xiàn)“三個(gè)突破”，即：著力加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊(duì)伍建設(shè)，在干部選拔和培養(yǎng)上有新突破；著力調(diào)動(dòng)廣大干部職工積極性，在依靠廣大職工辦好企業(yè)上有新突破；著力完善核心價(jià)值體系，在企業(yè)文化建設(shè)上有新突破。大力營(yíng)造“四種氛圍”，即：牢牢把握昂揚(yáng)向上的輿論導(dǎo)向，營(yíng)造解放思想、勇于實(shí)踐的良好氛圍；營(yíng)造深化改革、不斷創(chuàng)新的良好氛圍；營(yíng)造以人為本、推動(dòng)科學(xué)發(fā)展的良好氛圍；營(yíng)造促進(jìn)和諧發(fā)展、安定團(tuán)結(jié)的良好氛圍。全力開展好“五項(xiàng)活動(dòng)”，即：“解放思想、改革創(chuàng)新”主題實(shí)踐活動(dòng)；“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子和“五好”黨支部創(chuàng)建活動(dòng)；向竇鐵成同志學(xué)習(xí)，爭(zhēng)做學(xué)習(xí)型、知識(shí)型、技能型、創(chuàng)新型、專家型新時(shí)代職工活動(dòng)；“崗位練兵、技術(shù)比賽”活動(dòng)；“五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組創(chuàng)建活動(dòng)。在企業(yè)文化建設(shè)方面，大力增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)，培育競(jìng)爭(zhēng)文化；增強(qiáng)開放意識(shí)，培育合作文化；增強(qiáng)奉獻(xiàn)意識(shí)，培育感恩文化；增強(qiáng)發(fā)展意識(shí)，培育創(chuàng)新文化；增強(qiáng)大局意識(shí)，培育責(zé)任文化。扎實(shí)有效的黨建思想政治工作和企業(yè)文化建設(shè)，為公司持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的政治和組織保證。

公司把改善民生作為落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的重要落腳點(diǎn)。堅(jiān)持發(fā)展為了職工、發(fā)展依靠職工、發(fā)展成果由職工共享，著力解決職工群眾最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實(shí)的利益問(wèn)題，調(diào)動(dòng)一切積極因素，齊心協(xié)力支持企業(yè)改革發(fā)展。公司先后建成了占地27萬(wàn)平方米的“三湖一園”和體育公園，以每年平均新建8萬(wàn)多平方米的職工住宅、經(jīng)濟(jì)適用房、廉租住房改善職工居住條件，實(shí)施了健康飲水工程和推進(jìn)物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，深入開展幫扶救助活動(dòng)，率先落實(shí)了職工帶薪休假制度，全面建設(shè)和諧一機(jī)，形成了職工群眾各盡所能各取所需而又和諧相處的生動(dòng)局面。

正是以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，始終堅(jiān)持依靠科技自主創(chuàng)新、體制機(jī)制創(chuàng)新、發(fā)展模式創(chuàng)新和黨建思想政治工作創(chuàng)新，開創(chuàng)了公司經(jīng)營(yíng)改革發(fā)展的新局面。2008年，在復(fù)雜多變、冰火兩重天的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下逆勢(shì)而上，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)倥市赂?。全年?shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入134億元，同比增長(zhǎng)30.5%，是2002年30億元的4.5倍。在實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定較快增長(zhǎng)的同時(shí)，結(jié)構(gòu)調(diào)整和運(yùn)行質(zhì)量呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢(shì)：一是軍民品發(fā)展更加協(xié)調(diào)，軍民品結(jié)構(gòu)比例由2002年的6:4轉(zhuǎn)變?yōu)?008年的2:8，公司以軍為本、以車為主、軍民結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展的格局初步形成；二是主導(dǎo)民品的地位和作用更加凸顯，主導(dǎo)民品銷售收入總和達(dá)到87億元，是2002年9億元的9.7倍；三是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和行業(yè)地位進(jìn)一步提高，公司在中國(guó)機(jī)械500強(qiáng)的排名由2004年的第87位進(jìn)一步提高到2008年的第55位；四是核心能力顯著提升，北奔重卡產(chǎn)能達(dá)到4.5萬(wàn)輛，是2002年6 000輛的7.5倍；鐵路車輛產(chǎn)能和制造技術(shù)達(dá)到國(guó)內(nèi)一流水平；專用汽車產(chǎn)能達(dá)到1.2萬(wàn)輛，是2002年1 000輛的12倍；工程機(jī)械由原先在軍品線上插線生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化的生產(chǎn)制造，大馬力推土機(jī)產(chǎn)能達(dá)到500臺(tái)。此外，萬(wàn)元銷售收入綜合能耗由2002年的0.733萬(wàn)噸／標(biāo)準(zhǔn)煤，降到2008年的0.157萬(wàn)噸／標(biāo)準(zhǔn)煤，污染物排放粉塵濃度由747.22mg/m3下降到15.86mg/m3，每年減少SO2排放量1 280噸、煤焦油1 200噸、焦油渣2 800噸、粉煤灰300噸、電石漿900噸，各類廢液廢物回收處理率達(dá)100%。公司的市場(chǎng)應(yīng)變能力、科技創(chuàng)新能力、風(fēng)險(xiǎn)防控能力、資源利用效率和各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)活力明顯增強(qiáng)，呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展生機(jī)。

當(dāng)前，世界金融危機(jī)愈演愈烈并迅速向發(fā)展中國(guó)家和新型經(jīng)濟(jì)體蔓延，復(fù)雜形勢(shì)下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，更多要看能否以最短的時(shí)間以強(qiáng)大的創(chuàng)新實(shí)力推出符合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，能否發(fā)揮體制的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)的內(nèi)在活力，能否以新的發(fā)展模式強(qiáng)化資源配置實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。我們將認(rèn)真總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，進(jìn)一步解放思想，以改革創(chuàng)新的精神推動(dòng)企業(yè)又好又快發(fā)展。

[責(zé)任編輯 羅志榮]