以科學發(fā)展觀統(tǒng)領企業(yè)資源整合

肖　坦

企業(yè)要在科學發(fā)展觀的指導下，創(chuàng)造性地運用和發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)資源整合的理論，正確指導資源整合的實踐，以取得應有的成效。

企業(yè)資源整合是現(xiàn)代企業(yè)成長和擴張的重要途徑，是在經(jīng)濟全球化過程中發(fā)展起來的一種新的企業(yè)組織方式。當前，愈演愈烈的全球金融風暴和經(jīng)濟衰退，致使眾多企業(yè)停產(chǎn)、破產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)、裁員、重組……在給我們帶來一系列壓力與危險的同時，也給我們在全球范圍內(nèi)實施企業(yè)資源整合帶來了機遇，而這也正是尋求突圍、轉(zhuǎn)危為機的有效方略之一。抓不住機遇是失策，抓而不當是失誤，如何抓住這種百年不遇的機會，正確實施企業(yè)資源整合戰(zhàn)略，我認為，要以科學發(fā)展觀統(tǒng)領企業(yè)資源整合，著重解決好以下問題：

以科學發(fā)展觀為指導，樹立企業(yè)資源整合的新概念、新觀念、新理念。

按照現(xiàn)代企業(yè)資源理論，企業(yè)的戰(zhàn)略資源可分為八大類，即：企業(yè)人力資源（包括企業(yè)全體干部員工），企業(yè)財力資源（企業(yè)現(xiàn)金流量、融資能力、債務負擔能力、資金增殖能力），企業(yè)物力資源（企業(yè)廠房、設備、原材料、存貨等）；企業(yè)信息資源，（企業(yè)對內(nèi)外部信息的搜集、整理、傳遞和利用能力），企業(yè)技術資源 （企業(yè)生產(chǎn)技術能力、技術改造能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、技術創(chuàng)新能力），企業(yè)管理資源（企業(yè)管理體制、管理方法、決策能力、企業(yè)文化等），企業(yè)市場資源（企業(yè)市場地位、客戶群體、營銷網(wǎng)絡、品牌影響力），企業(yè)環(huán)境資源（包括企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括生產(chǎn)生活環(huán)境、工作氛圍、干群關系等，外部環(huán)境包括地理經(jīng)濟、企業(yè)信譽、社會關系等）。

在上述八大戰(zhàn)略資源中，企業(yè)人力、財力、物力資源是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎資源，又稱三項基本要素資源，它們是企業(yè)的“硬資源”，應是一般企業(yè)資源建設、資源整合的重點；企業(yè)的技術、信息、管理資源是有效提高企業(yè)經(jīng)營管理效率和核心競爭力的“軟資源”；企業(yè)的市場資源是一個競爭性的變量資源，它本身也是衡量企業(yè)資源整合能力和配置效率的重要指標；企業(yè)的環(huán)境資源則是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在和外部條件與決策依據(jù)。

按照科學發(fā)展觀的觀點，我認為，所謂企業(yè)資源整合，是指為了實現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)外部的各類資源進行有選擇的揚棄、汲取、調(diào)整、整理、整頓、整改，經(jīng)過一番加減乘除，重新加以協(xié)調(diào)、組合與集成，以形成新的合力、新的系統(tǒng)、新的均衡，新的競爭優(yōu)勢。有人說企業(yè)資源整合分內(nèi)部整合和外部整合，從研究分析的方面來說可以這樣劃分。但是，企業(yè)資源整合其實是很難內(nèi)部外部絕然分開的，內(nèi)部整合有時需要汲取外部資源，外部整合必然打破內(nèi)部的原有平衡，還要進行內(nèi)部整合。當然，純粹的內(nèi)部整合是有的，它指的是企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化問題，這比我們當下討論的整合意義要小得多。本文的整合內(nèi)涵指的是由外而內(nèi)、內(nèi)外結(jié)合的整合。

企業(yè)資源整合的理論，雖然伴隨著跨國公司的興起而誕生，并在經(jīng)濟全球化的過程中不斷發(fā)展，但目前并無成熟的理論體系，我們要在科學發(fā)展觀的指導下，創(chuàng)造性地運用和發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)資源整合的理論，正確指導資源整合的實踐，以取得應有的成效。這其中，首先要解決觀念問題。

第一，破除封閉狹隘的舊觀念，樹立開放多元的新觀念。資源是有國籍的，整合是沒有國界的，資源整合要有全球視野，全球眼光。只有跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨國整合，才能尋得優(yōu)勢資源。

第二，傳統(tǒng)的資源整合理論都是以我為主的，是一種絕對控制的思維方式。但是全球資源整合的實踐告訴我們，整合不都是以我為主的，對于一些弱勢企業(yè)，困難企業(yè)，積極尋求聯(lián)合、重組都應視為積極的資源整合，都是為了尋求企業(yè)生存與發(fā)展的正途。對于一些寧做雞頭，不做牛尾的中國企業(yè)家來說，退而求合、求購、求并都應當是一種明智的選擇。

第三，企業(yè)資源整合，既可以是緊密型的，也可以是松散型的；既可以兼并別人，也可以被人兼并；既可以買，也可以賣；既可以并，也可以分；不在于為我所有，而在于為我所用；不在于以我為主，而在于使我發(fā)展。

以科學發(fā)展觀為指導，制定正確的企業(yè)資源整合戰(zhàn)略和指導原則。

“科學發(fā)展觀，第一要義是發(fā)展，核心是以人為本，基本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧?！保ê\濤）根據(jù)科學發(fā)展觀的要求，企業(yè)要自覺地將自己的發(fā)展理念和整合思路與科學發(fā)展觀對接，從而制定出適合自己企業(yè)的資源整合戰(zhàn)略。

企業(yè)資源整合決不是單一的戰(zhàn)術行為，而是一項事關全局的戰(zhàn)略舉措，要在仔細分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，對資源整合的方向、策略步驟、實施重點等做出長遠的、系統(tǒng)的、全局的規(guī)劃。整合戰(zhàn)略的制定因企業(yè)的實力、規(guī)模、發(fā)展階段和需要的不同而不同。根據(jù)科學發(fā)展觀的要求，一般來說，企業(yè)資源整合戰(zhàn)略的制定，其指導思想要以能促進企業(yè)發(fā)展或增強企業(yè)發(fā)展后勁為方向，以人力、財力、物力資源的建設為重點，尤以人力資源的開發(fā)為中心，以硬資源和軟資源相結(jié)合、相匹配、相適應、相促進的整合方式，又準又好又快地推進。具體戰(zhàn)略雖各有不同，但基本內(nèi)容我認為應該包括：資源整合的方向，即為了達到一個什么樣的目標和成果而整合；資源整合的重點，即在企業(yè)八大戰(zhàn)略資源中，重點整合哪一種或哪幾種資源；資源整合的優(yōu)先次序和實施步驟。戰(zhàn)略的制定和方案的實施都要遵循以下原則：

立足發(fā)展的原則 企業(yè)資源整合的出發(fā)點是需求，要點是均衡，落腳點是發(fā)展，根本方法是統(tǒng)籌兼顧。

從出發(fā)點分析，企業(yè)對資源整合的需求有以下幾種類型：

第一，從企業(yè)存在的主要矛盾出發(fā)，進行資源整合。企業(yè)存在的主要矛盾往往也就是企業(yè)發(fā)展的短板，解決了短板問題，企業(yè)的發(fā)展自然上了一個臺階。

第二，從增強企業(yè)的發(fā)展后勁出發(fā)，進行資源整合。真正的企業(yè)家，一定是一個著眼長遠的戰(zhàn)略家，當此危機時期，正是低成本整合資源的有利時機，即使眼前一時用不上的資源，也要趁低吸納，打好基礎，蓄勢待發(fā)。

第三，從市場需求和擴大市場份額出發(fā)，進行企業(yè)資源整合。對于一些有產(chǎn)品、有市場、有需求，因某種資源不足而影響發(fā)展的企業(yè)來說，正是汲取與整合有用資源的大好時機。

第四，從發(fā)展企業(yè)的比較優(yōu)勢出發(fā)，進行企業(yè)資源整合。當此危機時期，中國企業(yè)應當“苦練內(nèi)功”，通過整合資源，實現(xiàn)資源向優(yōu)勢環(huán)節(jié)、優(yōu)勢產(chǎn)品、優(yōu)勢市場、優(yōu)勢技術、優(yōu)勢業(yè)務集中，增強和發(fā)展自己的比較優(yōu)勢，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

第五，從企業(yè)整合后的定位出發(fā)，進行企業(yè)資源整合。實施資源整合后的企業(yè)由于自身的變化和發(fā)展的需要，有必要重新確定企業(yè)的定位，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略和目標、產(chǎn)品方向、營銷策略等等。企業(yè)資源整合必須以此為依據(jù)來決定對將予整合的資源進行取舍。

第六，從尋找新的增長點出發(fā)，進行企業(yè)資源整合。一些有足夠?qū)嵙Φ钠髽I(yè)，其主業(yè)已經(jīng)很成熟，且發(fā)展速度已經(jīng)變緩，此時正是實施多元化戰(zhàn)略，整合資源，尋找新的增長點的時機。

以人為本的原則 以人為本在資源整合中指的是以人力資源的整合為中心，這并不是說所有企業(yè)首先看中的都是人家的人才資源，或者說所有企業(yè)都把人才資源的整合當作第一環(huán)節(jié)，（資源整合的起因或第一環(huán)節(jié)往往是財力資源、物力資源或市場資源）而是指企業(yè)在物色好整合對象后，就要考慮好有誰、用誰、靠誰去整合。這個問題不考慮好、不想清楚、不準備好，就去兼并、就去重組、就去聯(lián)合，沒有不失敗的。諸多案例都證明，資源整合的成敗在人才。企業(yè)面臨的各類問題，包括資源整合中面臨的各類問題的核心解決點是人的問題，人力、物力、財力要靠人去管理，技術、信息、管理都要靠人去運作，市場、環(huán)境都要靠人去治理。無論是并購、聯(lián)盟，還是優(yōu)化組合，只有生成了新的物質(zhì)、新的元素、新的功能、新的價值，企業(yè)才算真正實現(xiàn)了其資源整合的目的和價值。這些新的東西靠什么形成?最終還是要靠雙方或多方員工的努力。因此，如果人力資源沒有實現(xiàn)整合，這些新的東西就不可能產(chǎn)生和發(fā)展，整合后的企業(yè)充其量也就是發(fā)生了形式上的變化，不會產(chǎn)生質(zhì)變。這種根源上的問題不解決必然導致以下問題：一是磨合的期限過長，由此而錯失了發(fā)展的窗口性機會;二是原有的組織邊界不能很好地消融，甚至發(fā)展成為幫派;三是重組雙方劇烈沖突，導致整合后的企業(yè)無法正常開展業(yè)務，不得不中止合作；四是由于人才不濟不力不得不中道而退。所以，彼得·德魯克在購并成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是否得當是購并成功與否的關鍵因素。

系統(tǒng)思維、均衡協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌兼顧的原則 整合的目的在于提高資源綜合利用效率和經(jīng)濟整體素質(zhì)，所以它是一項系統(tǒng)工程，一定要有系統(tǒng)思維。所謂系統(tǒng)思維，就是要從整體出發(fā)，注重各項資源之間的有機聯(lián)系，妥善處理好各個子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)與企業(yè)這個總系統(tǒng)之間的關系，處理好這種關系的要領就是保持各子系統(tǒng)之間及各子系統(tǒng)與企業(yè)這個總系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)與均衡，通過有序的配置，體現(xiàn)出為目標所用的整體效果。所謂協(xié)調(diào)，就是融為一體，所謂均衡，就是匹配。在整合資源的工作中，企業(yè)要有“和諧發(fā)展”的理念，要正確處理整合資源加快發(fā)展和防范風險的關系，均衡才是和諧、均衡才是最優(yōu)、均衡才是安全、均衡才是合力，尤如人之飲食，過多、過少、偏食，都會造成營養(yǎng)不良。當然，這種均衡是動態(tài)的、發(fā)展的。

以兼并為例：在中國，在欲望的過度驅(qū)使下盲目擴張，缺乏統(tǒng)籌，顧此失彼，從而導致企業(yè)敗北甚至覆沒的案例，大大小小，不勝枚舉。究其原因不外乎一，不懂得或不善于財力資源整合，盲目擴張后，資金跟不上，最后被錢卡死了。二，人力資源不行，人才準備不足。人員素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)規(guī)模的擴大，不曉得有多強的人才能做多大的事，最后人累倒了，企業(yè)也累死了。三，經(jīng)營管理不過硬。麥當勞能在全世界到處開店，不管顧客的飲食習慣怎樣，生活習俗如何，都能征服他們，這是因為它有一個放之四海而皆行的經(jīng)營管理模式。如果自己的經(jīng)營管理模式不成功或者不成熟，那么兼并別的企業(yè)只會是一場災難。四，文化不相容。一個企業(yè)兼并另一個企業(yè)能否成功，企業(yè)文化能否將對方同化是至關重要的。海爾輸出文化和管理模式，對被兼并企業(yè)有文化上的凝聚力，每每于3個月之后就能見利潤。文化不相容，自己又沒有強有力的企業(yè)文化去整合同化對方，終致兼并之后又分裂的例子也是比比皆是。五，擴張失度。因為企業(yè)大到一定程度后，會出現(xiàn)邊際效益下降，規(guī)模不經(jīng)濟等問題，企業(yè)因失度而失去。這些都是缺乏系統(tǒng)思維、沒有統(tǒng)籌兼顧、沒有做到均衡協(xié)調(diào)而造成的。

如何達到均衡協(xié)調(diào)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧，統(tǒng)籌硬資源與軟資源，統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)與企業(yè)外資源，統(tǒng)籌國內(nèi)資源和國外資源，統(tǒng)籌人力資源與其他各類資源，統(tǒng)籌各環(huán)節(jié)、各方面協(xié)調(diào)發(fā)展，統(tǒng)籌當前發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)各資源有機統(tǒng)一、均衡，以促進全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

以科學發(fā)展觀為指導，正確選擇資源整合的方式。

企業(yè)資源整合的方式有許多種，我們重點談以下五種。

并購 并購包括收購和賣出，即通過收購或賣出而合并。每一次經(jīng)濟危機都是一次重新洗牌，淘汰的是一些平均水平以下的企業(yè)。我們的企業(yè)家要善于搜索、捕捉、發(fā)現(xiàn)那些被低估的企業(yè)和品牌。江蘇省東臺市有一家刀具廠，在這場危機中不失時機地收購了兩家具有百年歷史的歐美品牌企業(yè)，不僅走出了困境，而且一舉壯大了自己，勘稱妙手。不僅要善于收購，還要敢于賣出；要敢于放棄，該出手時要出手、該淘汰的要淘汰、該關掉的要關掉、該破產(chǎn)的要破產(chǎn)、該賣掉的要賣掉；舍得舍得，有舍才有得。資源整合本身就是一個有舍有得、有進有退的過程，或者說是一個包括舍與得、進與退兩個方面的事情。連花旗都能賣出9%的產(chǎn)權，我們又有什么不可以的呢？

拆分 我們知道，產(chǎn)權關系是所有制的核心內(nèi)容。然而，所有制內(nèi)部關系并不是一成不變的。當經(jīng)濟關系還不復雜時，所有制的范圍是狹窄的，所有者可以完整地行使其權力并獨享收益。但隨著生產(chǎn)力的發(fā)展、經(jīng)濟規(guī)模的擴大，所有者要統(tǒng)管所有權能日益困難，而需要把自己的財產(chǎn)委托給他人經(jīng)營，或讓渡給別人一部分產(chǎn)權?？梢?，所有制內(nèi)部的所有權、占有權、支配權和使用權可以全部歸一個主體去行使，也可以拆分。所謂拆分，就是指將自己的全部或部分產(chǎn)權分拆開，賣出一部分，或拿出一部分與人合資合營，或?qū)⒃瓉淼囊粋€主體分拆為幾個獨立的經(jīng)濟體，以促進競爭和產(chǎn)業(yè)進步。而競爭的前提則是產(chǎn)權主體和結(jié)構(gòu)必須是多元的或不同的，否則不可能形成真正的競爭。

中國電信業(yè)在引入競爭機制以來經(jīng)歷了數(shù)次拆分和重組，雖還不盡人意，但其效率與效益還是人所共見的。

拆分是整合的一種特殊形式，這在當前，不失為一些融資困難的企業(yè)籌集資金的一個好辦法。

聯(lián)盟 聯(lián)盟是不同的經(jīng)濟實體，為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標而采取共擔風險、共享利益的長期合作，分垂直聯(lián)盟和水平聯(lián)盟兩種類型。垂直聯(lián)盟是指同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游資源互補。比如：國美和海爾聯(lián)合成立國美海爾事業(yè)部；水平聯(lián)盟是指不同行業(yè)的企業(yè)共同分擔營銷費用，聯(lián)合進行產(chǎn)品營銷、廣告?zhèn)鞑?、品牌建設，實現(xiàn)資源共享。例如：一家生產(chǎn)刀具的小企業(yè)，找到方太、老板、帥康等小家電巨頭，向他們長年提供定制的五件套或七件套的刀具，作為銷售廚房家電的促銷贈品，一年下來，該刀具企業(yè)也有了上億元的銷售額。

聯(lián)合重組 顧名思義，聯(lián)合重組就是幾家聯(lián)手合起來重新組成一個新的企業(yè)，也有幾種形式：一種是“新一體”，就是幾家企業(yè)采用一家商號或另起一個商號組成一個實體公司;一種是“獨聯(lián)體”，像河北鋼鐵集團，它是由原唐鋼集團和原邯鋼集團牽頭聯(lián)合組建而成的，集團擁有唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、舞鋼、礦業(yè)等10個全資或控股子公司，采取母子公司管理體制和運行機制。集團母公司是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資本運營中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、投資決策中心，集團所屬各子公司是利潤中心。母公司與子公司都是獨立的市場主體和法人實體，依法享有法人財產(chǎn)權和經(jīng)營自主權。新集團通過內(nèi)部整合，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、投資決策、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、資本運營、大宗原材料采購等6個方面的統(tǒng)一。

眼下正是聯(lián)合重組的好時機，實施聯(lián)合重組，成功的經(jīng)驗是以產(chǎn)業(yè)政策為依據(jù)，以產(chǎn)權為紐帶，以龍頭企業(yè)推進，對重組企業(yè)采用資本金注入、融資信貸、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)等方式,把分散的相關企業(yè)聯(lián)合起來，這種實質(zhì)性的聯(lián)合重組極有利于淘汰落后產(chǎn)能、避免重復建設，提高產(chǎn)業(yè)集中度和資源配置效率，帶動行業(yè)結(jié)構(gòu)升級，是一條做強做大的發(fā)展之路。

優(yōu)化組合 并購、聯(lián)盟、重組都是以資本為紐帶的資源整合，而優(yōu)化組合則主要是指針對現(xiàn)有資源，如何發(fā)揮它的功能最大化、最優(yōu)化而言的。包括組織優(yōu)化、改善公司治理結(jié)構(gòu)、人員優(yōu)化組合、市場資源優(yōu)化組合等等。 “組”，就是把不同的資源有目的地組織在一起，而“合”，則指被組織到一塊的資源要能融為一體，由“組”到“合”，是一個物理變化向化學變化轉(zhuǎn)變的過程，兩者的最大區(qū)別就在于是否產(chǎn)生了新的能量、新的價值，是否達到了“優(yōu)化”的目標?！敖M”而不“合”，“合”而不“優(yōu)”，都不符合優(yōu)化組合的目的。

（作者系中國管理科學研究院特聘研究員，南京圣道企業(yè)文化顧問有限公司總經(jīng)理）

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