經(jīng)銷(xiāo)商另起爐灶制衡廠家為何功敗垂成

張潤(rùn)生

A品牌以幫著王老板做市場(chǎng)的名義，將手伸到了渠道的各個(gè)層面，這種溫水煮青蛙的游戲，讓老王很沒(méi)有安全感。自己有網(wǎng)絡(luò)、有支持，為何不再托起一個(gè)與之抗衡的產(chǎn)品品牌?

王老板的品牌沖動(dòng)

反制計(jì)劃

“只有傻瓜才不愿做品牌?！痹谝淮谓?jīng)理人的培訓(xùn)課上，這句話讓王老板心頭一緊。

王老板覺(jué)得“傻瓜”說(shuō)的正是他自己。幾年來(lái)，他一直在為廠家做嫁衣，從來(lái)就沒(méi)有考慮過(guò)自己的品牌是什么。在杭州，很多人都知道他是經(jīng)銷(xiāo)A品牌瓷磚的，但不知道他的公司叫做吉盛建材。

A品牌是華東瓷磚行業(yè)的一線品牌，國(guó)內(nèi)建材市場(chǎng)位居三甲。按照A品牌的運(yùn)作方式，老王的利潤(rùn)率低了一點(diǎn)，但是廠家?guī)缀蹁伜昧怂械穆纷?，只要稍微用點(diǎn)心，坐著收錢(qián)就行了。

現(xiàn)在王老板不這樣想了。

A品牌這幾年打著“幫經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)”的名義，通過(guò)一系列的市場(chǎng)滲透，把管理觸角伸到了渠道的各個(gè)層面，包括分銷(xiāo)商、工程客戶、家裝公司，甚至連老王的員工也管了起來(lái)。

這種溫水煮青蛙的游戲，逐步讓老王蛻變?yōu)橐粋€(gè)簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售平臺(tái)。老王與A公司的談判籌碼越來(lái)越少，這讓他很沒(méi)有安全感。

前幾年老王還是當(dāng)?shù)財(cái)?shù)一數(shù)二的大戶，現(xiàn)在一些名不見(jiàn)經(jīng)傳的人超過(guò)了他。A品牌有了現(xiàn)在的市場(chǎng)地位和基礎(chǔ)，隨時(shí)可以找其他商家取代他，到時(shí)候就是老王的滅頂之災(zāi)。

王老板意識(shí)到了危機(jī)，但想要把形勢(shì)扳回來(lái)，已經(jīng)力不從心。老王終于想明白了，廠商之間的博弈其實(shí)就這么簡(jiǎn)單：如果雙方力量相當(dāng)，那就維持一種斗爭(zhēng)、合作的動(dòng)態(tài)平衡；如果廠家打破了這種平衡，渠道就成為產(chǎn)品品牌的推廣平臺(tái)；如果商家打破平衡，商家就能發(fā)展出自己的渠道品牌。

老王決定，重新在當(dāng)?shù)嘏渲靡粋€(gè)新的品牌，與A品牌抗衡。

渠道托起品牌：有何難?

2007年年底，老王權(quán)衡再三，和山東B品牌瓷磚簽下了經(jīng)銷(xiāo)合同。B公司急于開(kāi)拓市場(chǎng)，老王便獅子大張口，要到了杭、寧、嘉、湖四地區(qū)的代理權(quán)。道理很簡(jiǎn)單，區(qū)域越大，代理商對(duì)廠家的威懾作用也就越大。

選擇B品牌，老王有自己的算盤(pán)：

1B品牌以前以衛(wèi)浴為主，屬于全國(guó)一線衛(wèi)浴品牌，2007年剛進(jìn)入墻地磚行業(yè)，還是新手。杭州是浙江的核心地區(qū)，對(duì)開(kāi)拓整個(gè)浙江市場(chǎng)乃至華南市場(chǎng)都具有重要意義，B公司必然會(huì)最大限度地向王老板傾斜營(yíng)銷(xiāo)資源。

2B品牌瓷磚目前仍屬于弱勢(shì)品牌，還沒(méi)有精力自建渠道做市場(chǎng)。瓷磚行業(yè)還是渠道導(dǎo)向，誰(shuí)控制好了渠道誰(shuí)就掐住了市場(chǎng)的脖子。掌控力一旦形成，王老板就有了市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

3王老板現(xiàn)在運(yùn)作A品牌，渠道看似優(yōu)質(zhì)，其實(shí)又相當(dāng)脆弱。A品牌太強(qiáng)勢(shì)，王老板苦心經(jīng)營(yíng)多年的渠道網(wǎng)絡(luò)在慢慢被A品牌控制。若想擺脫，現(xiàn)在的渠道必須兩條腿走路，盡管引入的是一個(gè)并不強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品，但起碼也能增強(qiáng)一點(diǎn)與A公司談判的話語(yǔ)權(quán)。

點(diǎn)評(píng)

選擇B產(chǎn)品做成品牌，然后牢牢控制這個(gè)產(chǎn)品，是老王的初衷，也是A品牌給他的切身教訓(xùn)。但老王又錯(cuò)了。產(chǎn)品品牌永遠(yuǎn)都是廠家的，廠家在市場(chǎng)發(fā)展初期會(huì)借助經(jīng)銷(xiāo)商的力量，把產(chǎn)品交給經(jīng)銷(xiāo)商，一旦產(chǎn)品被市場(chǎng)認(rèn)可，它又會(huì)成為廠家控制經(jīng)銷(xiāo)商的工具，廠家也會(huì)逐步把以前失去的利益收回來(lái)。

經(jīng)銷(xiāo)商的優(yōu)勢(shì)不在于產(chǎn)品或品牌，而是渠道和服務(wù)。經(jīng)銷(xiāo)商要控制產(chǎn)品，只能通過(guò)做好渠道和服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

所以，王老板的出發(fā)點(diǎn)就是錯(cuò)誤的。他沒(méi)有集中精力打造出自己的渠道和服務(wù)品牌，而是分散精力再去打追一個(gè)產(chǎn)品品牌?？梢灶A(yù)見(jiàn)，王老板將再一次養(yǎng)虎為患。

復(fù)制操盤(pán)手法

拔高產(chǎn)品定位

王老板打算把B品牌定位于跟A品牌一樣的高端市場(chǎng)。

其實(shí)，就產(chǎn)品本身來(lái)講，B公司是山東的工廠，論技術(shù)、研發(fā)水平以及管理能力都不如華東的工廠，怎能與A同日而語(yǔ)?而且，從產(chǎn)品構(gòu)成講，王老板及其網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)單一的高端產(chǎn)品，應(yīng)該有一個(gè)中低端產(chǎn)品來(lái)配合，B品牌恰如其分。

但這完全有悖王老板的初衷，他代理新品的目的不是配合，而是抗衡A。如果B品牌打開(kāi)局面，再選擇中低品牌與之配合，A品牌就可以慢慢放在次要地位了。

而且，老王目前的分銷(xiāo)商也都是經(jīng)營(yíng)高端品牌的渠道，有經(jīng)驗(yàn)，如果將B品牌定位于高端，則可以充分發(fā)揮現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)。

瓷磚行業(yè)比較偏門(mén)，顧客對(duì)產(chǎn)品缺乏專(zhuān)業(yè)判斷，如果對(duì)產(chǎn)品有質(zhì)疑，可以通過(guò)引導(dǎo)的方式解決。

張開(kāi)網(wǎng)絡(luò)

王老板開(kāi)始運(yùn)作杭州市場(chǎng)了。

分銷(xiāo)商還挺配合，不到一個(gè)月，在老王所有的分銷(xiāo)點(diǎn)都可以看到B的樣板，基本上實(shí)現(xiàn)了杭州市的全方位覆蓋，初戰(zhàn)告捷。

事實(shí)上，分銷(xiāo)商早就想在店面增加新品牌了，只是礙于上游強(qiáng)勢(shì)，敢怒不敢言。如今有老王撐腰，給大家送來(lái)了一個(gè)高利潤(rùn)產(chǎn)品(B的利潤(rùn)是A的2倍以上)，何樂(lè)而不為?

在寧波、嘉興、湖州三地，老王沒(méi)有采用分銷(xiāo)制，而是承包。先把當(dāng)?shù)氐牡昝姹P(pán)下來(lái)，然后交給自己的親戚或業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)承包，這樣有利于克服這些市場(chǎng)基礎(chǔ)不牢、管理人員不足的難題，承包商也可以適當(dāng)增加分銷(xiāo)商。

不到3個(gè)月，老王在這三個(gè)地區(qū)已經(jīng)擁有16個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)區(qū)域形成了全面覆蓋。

點(diǎn)評(píng)

王老板決心把B品牌塑造成為高端瓷磚品牌，看似理由十足，但是他的分析里摻雜了太多的主觀臆斷和一廂情愿。

1就渠道結(jié)構(gòu)上來(lái)講，雖然王老板和分銷(xiāo)商都屬于高端渠道，具有運(yùn)作高端品牌的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，但這些經(jīng)驗(yàn)是屬于A品牌的經(jīng)驗(yàn)，王老板及其網(wǎng)絡(luò)只是這些經(jīng)驗(yàn)的執(zhí)行者。執(zhí)行者的理解永遠(yuǎn)是片面的，不可能懂得決策者復(fù)雜而理性的深層次思考。現(xiàn)在由王老板作為決策者來(lái)操作B品牌，和以前的角色大不相同。

2就產(chǎn)品結(jié)構(gòu)而論，王老板的網(wǎng)絡(luò)多追求短期利益，不需要一個(gè)高端品牌與A品牌抗衡，他們要的是能與A品牌搭配的中低檔產(chǎn)品，以擴(kuò)大銷(xiāo)量。所以，運(yùn)作B品牌，他們多抱著試一試的態(tài)度，并無(wú)打持久戰(zhàn)的決心。一旦遭受階段性失敗，分銷(xiāo)商的離心傾向就會(huì)自動(dòng)增強(qiáng)。

3產(chǎn)品定位是基于產(chǎn)品自身特征衍生出來(lái)的，不是渠道商可以主觀強(qiáng)加的。王老板把B產(chǎn)品定位于高端，前提條件就是產(chǎn)品本身具有做成高端產(chǎn)品的潛質(zhì)，這是基礎(chǔ)。

但是，B品牌的主業(yè)衛(wèi)浴產(chǎn)品是中低端品牌，瓷磚產(chǎn)品由于技術(shù)、原料等各方面的原因，只能定位于中低檔。而王老板不是不知道這一點(diǎn)，但他知道，當(dāng)初A品牌剛?cè)胧袌?chǎng)時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量也不穩(wěn)定，卻一樣成了高端品牌，純粹是因?yàn)楫?dāng)年陶瓷品緊缺、廣告拉動(dòng)有效。這讓他認(rèn)為，產(chǎn)品本身并不是第一要素，因?yàn)轭櫩筒粔驅(qū)I(yè)，品牌形象決定了他們的購(gòu)買(mǎi)。殊不知，產(chǎn)品問(wèn)題是潛藏著的猛獸，一旦爆發(fā)很難收拾。

4再來(lái)看看王老板的品牌情結(jié)。

以往經(jīng)驗(yàn)告訴王老板，廣告宣傳=品牌，品牌就是有錢(qián)人的玩具，只

要有錢(qián)燒，品牌就有了。

·這種經(jīng)驗(yàn)未必對(duì)新品牌有用：瓷磚行業(yè)是顧客群體狹窄的行業(yè)，傳播途徑主要靠口碑。在市場(chǎng)推廣期，廣告宣傳是需要，但不一定要大張旗鼓。

·A品牌常年大投入，是因?yàn)槠放频亩嗄攴e累已經(jīng)讓其從狹窄行業(yè)里跳出來(lái)，變成大眾認(rèn)可的品牌，而這些投入相對(duì)于其龐大的銷(xiāo)售量來(lái)講只是九牛一毛。而王老板卻投了血本。

不難看出，王老板將B品牌定位于高端，著實(shí)兇險(xiǎn)。

廣告大撒網(wǎng)

網(wǎng)絡(luò)鋪開(kāi)，產(chǎn)品鋪開(kāi)，老王開(kāi)始了廣告宣傳。一方面是為了博得分銷(xiāo)商的認(rèn)同，另一方面，運(yùn)作A品牌的經(jīng)驗(yàn)告訴他，要樹(shù)立品牌就必須投入大量的宣傳費(fèi)用。

于是，從1月份開(kāi)始，電視廣告每天不斷；杭州、寧波、嘉興、湖州四個(gè)城市的車(chē)體、路牌和公交站臺(tái)，也實(shí)現(xiàn)了高密度的廣告覆蓋。

短短3個(gè)月，B品牌打響了知名度!

快速?gòu)?fù)制團(tuán)隊(duì)

在人員安排上，老王借鑒了A品牌的操作模式。他先把負(fù)責(zé)A品牌的店長(zhǎng)調(diào)到B品牌做品牌經(jīng)理；隨后將招收的新業(yè)務(wù)人員派到A品牌店面里學(xué)習(xí)，之后編組成B品牌的零售、家裝和小區(qū)推廣部門(mén)，而各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理則由原A品牌的人員組成。

按照王老板的預(yù)計(jì)，不出一年，B品牌就可以在區(qū)域內(nèi)形成以杭州為核心，以寧波、嘉興、湖州為補(bǔ)充的強(qiáng)勢(shì)品牌格局。

危機(jī)如此到來(lái)

果不其然，王老板的設(shè)想終究是設(shè)想，當(dāng)他在品牌之路上跑步前進(jìn)的時(shí)候，危機(jī)已經(jīng)襲來(lái)。

首先是市場(chǎng)環(huán)境急劇變化。

美國(guó)的金融危機(jī)悄無(wú)聲息地進(jìn)入中國(guó)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)增速降低，房地產(chǎn)行業(yè)的泡沫被打壓，建筑陶瓷作為房地產(chǎn)行業(yè)的附屬行業(yè)，當(dāng)然難以幸免，全行業(yè)的銷(xiāo)售量急劇萎縮。2008年6月，王老板的銷(xiāo)量與同期相比下降了2/3。

高額的市場(chǎng)投入一旦失去不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)保障，馬上就會(huì)失去重心。在銷(xiāo)售未能按照預(yù)期實(shí)現(xiàn)的情況下，王老板立刻感到流動(dòng)資金吃緊。一個(gè)月之后，王老板的廣告開(kāi)支比原來(lái)削減了一半；廣告一減少，分銷(xiāo)渠道不干了，他們認(rèn)為銷(xiāo)量下滑的直接原因就是廣告投入不足。

危機(jī)還來(lái)自于消費(fèi)者。

瓷磚顧客本來(lái)就是理性購(gòu)買(mǎi)，金融危機(jī)更加強(qiáng)了其理性心理，他們更加重視質(zhì)量，更喜歡挑毛病。

B品牌的質(zhì)量投訴接踵而來(lái)，核心問(wèn)題就是平整度差。平整度問(wèn)題是本行業(yè)最基礎(chǔ)的技術(shù)指標(biāo)，也是衡量一個(gè)廠家質(zhì)量是否穩(wěn)定的基礎(chǔ)型指標(biāo)。其他質(zhì)量問(wèn)題可以回避(顧客很難看出來(lái))，但是平整度問(wèn)題怎么也回避不了。

經(jīng)營(yíng)A品牌順風(fēng)順?biāo)耐趵习迥睦镆?jiàn)過(guò)這么多的客戶投訴!以往一有投訴，他馬上反映給廠家，廠家會(huì)馬上解決。現(xiàn)在不同了，這些顧客投訴轉(zhuǎn)給B時(shí)，都是杳無(wú)音信——B品牌剛切入市場(chǎng)，還沒(méi)來(lái)得及建起完善的售后機(jī)制。而且，這種投訴是普遍現(xiàn)象，怎么解決?

顧客投訴一單兩單，問(wèn)題不大，但是一旦多起來(lái)，就會(huì)形成一種強(qiáng)大的力量。一個(gè)小區(qū)的顧客聯(lián)合起來(lái)到店面要求索賠，就可能引來(lái)連鎖反應(yīng)，有的顧客還找到了媒體曝光，這讓王老板焦頭爛額。

王老板為了B品牌而籌建的團(tuán)隊(duì)、渠道開(kāi)始土崩瓦解。

開(kāi)始的時(shí)候，分銷(xiāo)商只是對(duì)廣告投入減少而不滿；隨著顧客投訴增多，他們開(kāi)始對(duì)B品牌產(chǎn)生不信任(和雜牌有何不同)，銷(xiāo)量減少，入不敷出，最后門(mén)店掛羊頭賣(mài)狗肉的現(xiàn)象越來(lái)越多。

店里的業(yè)務(wù)人員也忍受不了沒(méi)單子或投訴，不斷有人提出辭職，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有了聚心力。

而廣告宣傳的兩面性也開(kāi)始顯現(xiàn)。連續(xù)幾個(gè)月的大密度廣告宣傳讓B品牌知名度大大提高，但是，顧客投訴得不到處理的結(jié)果讓“知名度”變成了“臭名昭著”。原來(lái)王老板長(zhǎng)期樹(shù)立起來(lái)的A品牌的高端形象，也開(kāi)始被顧客質(zhì)疑。

更糟的是，A公司也一再發(fā)出警告，不撤B品牌，A品牌就撤人，理由是顧客投訴影響了A品牌在當(dāng)?shù)氐男蜗蠛弯N(xiāo)量。

如今，擺在王老板面前的最大問(wèn)題是到底該不該壯士斷腕，比如減少B品牌的一切開(kāi)支，把這些開(kāi)支用于抵減產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，用價(jià)格和服務(wù)重新找回分銷(xiāo)商渠道，樹(shù)立渠道信心。

但是他確實(shí)心有不甘。

點(diǎn)評(píng)

產(chǎn)品并不具有高端產(chǎn)品的潛質(zhì)，王老板卻主觀臆斷，在“燒錢(qián)就有品牌”的判斷之下，搭建起了品牌的空中樓閣。

或許你會(huì)把王老板失敗的原因，歸咎于金融危機(jī)或B品牌的產(chǎn)品質(zhì)量。但是，金融危機(jī)對(duì)于這個(gè)行業(yè)的所有商家都是平等的，為什么問(wèn)題出在王老板這里呢?

B品牌的產(chǎn)品質(zhì)量不夠硬，王老板第一眼看到產(chǎn)品時(shí)就有定論，為什么還會(huì)犯后來(lái)的錯(cuò)誤?

可以斷定：即便沒(méi)有金融危機(jī)，即便沒(méi)有B產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，王老板一樣不會(huì)有樂(lè)觀結(jié)局(只不過(guò)時(shí)間的早晚而已)。背后的根本原因是王老板心中對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤。

最后，留兩個(gè)問(wèn)題給讀者：

★假如你是B公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，遇到像王老板這樣有實(shí)力、有渠道，而且有品牌理念、敢于投入的經(jīng)銷(xiāo)商，你會(huì)怎么辦?

★假如你是經(jīng)銷(xiāo)商，遇到A品牌目前這種不斷下沉管理深度的做法，你會(huì)采取什么對(duì)策?

編輯：范超偉