任正非呼喚地頭力

王育琨

這僅僅是力的事業(yè)：具有本世紀(jì)的一切病態(tài)特征，但要以充盈的、彈性的、再造的力來(lái)調(diào)整。讓一線直接呼喚炮火

2008年，在國(guó)際巨頭均出現(xiàn)收入大幅度下滑的背景下，華為年收入?yún)s達(dá)到了233億美元，仍然實(shí)現(xiàn)了46％的增長(zhǎng)。在普遍不被看好的2009年，華為的訂單收入則有望達(dá)到300億美元。這串美麗的數(shù)字，常常使人聯(lián)想到2008年華為的那次裸奔。

2008年8月，中國(guó)電信近300億元的CDMA大單引發(fā)了設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭(zhēng)奪大戰(zhàn)。阿爾卡特朗訊、北電和中興通訊的報(bào)價(jià)在140億70億元之間，華為卻報(bào)出了不到7億元的超低價(jià)。華為的“裸奔”被認(rèn)為是純粹的攪局，而任正非則認(rèn)為“清者自清，濁者自濁”。他的邏輯是，華為20年的深耕細(xì)作，已經(jīng)形成了很強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)該是回報(bào)中國(guó)人的時(shí)候了!即使出了這樣的報(bào)價(jià)，華為的利潤(rùn)仍然可觀。沒(méi)有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上面的實(shí)力。華為最后一舉拿下中國(guó)電信CDMA大單的40％。

華為的開(kāi)創(chuàng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)舉世矚目。2009年4月初，《財(cái)富雜志》公布了2008年“中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單，任正非位居榜首，可是任正非仍然不滿意。沒(méi)有人比他更了解華為，沒(méi)有人比他更了解他自己。20年的大屏，為了保證資源的整體使用，他不得不集權(quán)，不得不為了維護(hù)權(quán)威，從上到下設(shè)置了一系列的控制點(diǎn)，由此形成了一個(gè)龐大的體系。這個(gè)體系曾經(jīng)有效地保證了政令的統(tǒng)一，可是，無(wú)形中卻也削弱著一線上的創(chuàng)造力。在這個(gè)體系下，解決問(wèn)題，不再是頭等重要的事情，與龐大體系的協(xié)調(diào)才是重要的節(jié)點(diǎn)。一線為解決特定問(wèn)題，要花掉2／3以上的時(shí)間，向上面爭(zhēng)取資源。從一線摸爬滾打出來(lái)的任正非，似乎意識(shí)到一種深切的危機(jī)正在逼近。

美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)，強(qiáng)烈震撼了任正非。他看到，指鹿為馬的金融危機(jī)所以能肆虐全球，從某種程度上說(shuō)是曾經(jīng)風(fēng)靡全球的美國(guó)數(shù)字精英管理模式出了問(wèn)題。高管和員工都被數(shù)字鏈條緊緊鎖住了，成了名副其實(shí)的奴隸。無(wú)論是以數(shù)字為基礎(chǔ)考核員工的高管，還是被高管考核的員工，都表現(xiàn)出了對(duì)既定數(shù)字的奴顏婢膝。通用汽車等巨頭的商業(yè)模式與成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)不為市場(chǎng)所接受。通用汽車已經(jīng)瀕臨倒閉的現(xiàn)實(shí)說(shuō)明，美國(guó)數(shù)字管理體制，走進(jìn)了死胡同。30年來(lái)一直學(xué)習(xí)模仿美國(guó)數(shù)字管理體系的中國(guó)公司，也遭遇了同樣的問(wèn)題。他坐不住了。

2009年開(kāi)年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊：讓聽(tīng)到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策1如果沒(méi)有對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全神貫注，沒(méi)有洞悉答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)的奧秘，沒(méi)有對(duì)每一個(gè)滋生官僚的癌細(xì)胞深惡痛絕，沒(méi)有頭拱地不找借口解決問(wèn)題的地頭力，就發(fā)不出這么強(qiáng)勢(shì)的吶喊。借用尼采的話說(shuō)，這僅僅是力的事業(yè)：具有本世紀(jì)的一切病態(tài)特征，但要以充盈的、彈性的、再造的力來(lái)調(diào)整。

范式思維的舊枷鎖

現(xiàn)在企業(yè)的董事長(zhǎng)和CEO遇到問(wèn)題，都會(huì)自然而然的把問(wèn)題交給他的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)接到指令后，就會(huì)啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)的機(jī)器，開(kāi)始廣泛尋找解決之道。會(huì)想到以前積累的方法，會(huì)直接上網(wǎng)去下載，或會(huì)想到找咨詢公司給提供咨詢報(bào)告。對(duì)公司運(yùn)營(yíng)完全隔膜的咨詢公司，接到這個(gè)訂單后，他們會(huì)去找以前的工作案底，會(huì)去找其他公司的問(wèn)題借鑒，會(huì)去找一般的操作方式。這些不懂企業(yè)運(yùn)作的項(xiàng)目人員，卻能夠在一個(gè)格式化的框架內(nèi)，添加上這個(gè)公司運(yùn)作所需要的信息。最后，公司老板再依據(jù)這些二手材料，作出“英明”決斷。沒(méi)有人再耗神費(fèi)力去進(jìn)行獨(dú)立觀察和獨(dú)立思考了，這種剪刀加漿糊的思維范式已經(jīng)泛濫成災(zāi)。

大危機(jī)、大蕭條。最深切的危機(jī)不是訂單減少。真正的危機(jī)是人們停止了獨(dú)立觀察和獨(dú)立思考。我們的腦子已經(jīng)被二手貨充斥不能辨東西南北了。我們的習(xí)慣和一系列成見(jiàn)。已經(jīng)形成一座座大山，把我們的心智給壓扁了，難以輕松自如地看待事物了。龐大的架構(gòu)，曾經(jīng)是我們引以為豪的東西，卻讓我們失去了捕捉機(jī)會(huì)的敏銳。一種惰性的病變已經(jīng)侵襲了我們的肢體。

任正非意識(shí)到，在這個(gè)已經(jīng)被嚴(yán)重污染了的、二手貨充斥的世界里，他的高管團(tuán)隊(duì)甚至包括他自己，都已經(jīng)習(xí)慣了接收二手貨，開(kāi)始在二手貨的海洋里感覺(jué)溫潤(rùn)自在。而忘了，這些二手貨，已經(jīng)遠(yuǎn)離了現(xiàn)實(shí)世界，已經(jīng)不反映現(xiàn)實(shí)世界，已經(jīng)成了把握真實(shí)的迷障。

一種活下去的倔強(qiáng)，演化成獨(dú)一無(wú)二的“壓強(qiáng)文化”。壓強(qiáng)文化，曾經(jīng)迫使中國(guó)最有才華的年輕技術(shù)總監(jiān)離職，它的威懾力甚至穿越了華為的城墻。華為城也漸漸地變成一個(gè)王國(guó)。任正非曾一度陶醉在高度集權(quán)的溫床上。從營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造一線摸爬滾打出來(lái)的人，他逐漸意識(shí)到什么地方出問(wèn)題了。他看到，今天在一線上奔忙著的人，不再有當(dāng)初起步時(shí)他在一線摸爬滾打的激情和敏銳。高管不了解一線，但擁有太多的權(quán)利與資源。而為了控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，自然而然設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。漸漸在華為也形成了一個(gè)龐大的官僚體系。曾經(jīng)圍繞著保證權(quán)威秩序而設(shè)立的東西，越來(lái)越跟現(xiàn)實(shí)的理性沖突，跟事物的本真沖突。

凡是有人的地方，都有造廟的沖動(dòng)。造廟過(guò)程中，平臺(tái)在擴(kuò)大，自己的實(shí)力也隨之?dāng)U大。一個(gè)5000人的平臺(tái)和一個(gè)3個(gè)人的平臺(tái)，不可同日而語(yǔ)。總有一些理由，使得一個(gè)個(gè)平臺(tái)按照組織機(jī)構(gòu)的慣性在擴(kuò)大。為了保證體制完整有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，部門越來(lái)越多，人員越來(lái)越多，干活的卻越來(lái)越少。高級(jí)主管開(kāi)始依賴他的團(tuán)隊(duì)，一種官僚氣息開(kāi)始蔓延開(kāi)來(lái)。

軍人的孤獨(dú)

曾是軍人的任正非，時(shí)常沉浸在軍人的語(yǔ)境中。他對(duì)作戰(zhàn)部隊(duì)的組織架構(gòu)，有一種獨(dú)特的愛(ài)好。當(dāng)初他帶領(lǐng)的那一支土狼隊(duì)伍，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)化成230億美元收入的正規(guī)軍團(tuán)。正規(guī)軍團(tuán)如何保持小部隊(duì)靈活機(jī)動(dòng)的好處，一直是他思索的重點(diǎn)。美國(guó)特種部隊(duì)進(jìn)入了他的視野。

在阿富汗的美軍特種部隊(duì)，以前連長(zhǎng)指揮不了炮兵，師部才有權(quán)力直接下達(dá)命令給炮兵。前方發(fā)現(xiàn)敵情，一級(jí)一級(jí)往上報(bào)告，然后作戰(zhàn)命令再一級(jí)一級(jí)往下傳達(dá)。在瞬息萬(wàn)變的戰(zhàn)場(chǎng)上，這種拖沓方式往往成為貽誤戰(zhàn)機(jī)的代名詞。

現(xiàn)在情形完全不同了。前線特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就可以從航空母艦起飛開(kāi)炸，炮兵就開(kāi)打，導(dǎo)彈就可以發(fā)射。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗方式專家。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用衛(wèi)星工具確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，戰(zhàn)斗方式專家配置出作戰(zhàn)方式。作戰(zhàn)小組以作戰(zhàn)規(guī)模來(lái)定位授權(quán)。在作戰(zhàn)部隊(duì)中，前線不需要的，就是多余的。前方需要什么樣的支持，需要多少支持，就設(shè)立相應(yīng)的平臺(tái)或組織。后方的業(yè)務(wù)一定是具有一定綜合度的，減少平臺(tái)

部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。很難想象一線戰(zhàn)斗小組，還要用2／3的時(shí)間來(lái)說(shuō)服從排長(zhǎng)到師部的層層官僚同意他們的作戰(zhàn)方案。

在作戰(zhàn)部隊(duì)中淺而易見(jiàn)的東西，現(xiàn)在企業(yè)組織中變得復(fù)雜了。一個(gè)個(gè)龐大的官僚機(jī)構(gòu)，有著自身的邏輯和理由。構(gòu)建平臺(tái)或組織的目的，往往游離及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需要，而變?yōu)闈M足權(quán)力控制的需要。線團(tuán)隊(duì)只有三分之一的時(shí)間是在搜索目標(biāo)，三分之二的時(shí)間是在跟后方各平臺(tái)溝通，從一個(gè)部門出來(lái)到了另一個(gè)部門，耗費(fèi)了大量的精力和時(shí)間。

任正非想改變。他想推動(dòng)高管下一線，推動(dòng)總部工作人員到一線中去。他想重新引爆激情，頓開(kāi)智慧，釋放一線的創(chuàng)造力。為此，他甚至作出令世人側(cè)目的“華為動(dòng)蕩”：2007年底，華為以10億元的代價(jià)，給創(chuàng)業(yè)元老一次性補(bǔ)償，消除工號(hào)序列，讓每一個(gè)人都在一個(gè)起跑線上。調(diào)整中當(dāng)然也伴隨著裁員。由此引發(fā)社會(huì)上片嘩然。

沒(méi)有人理解華為，沒(méi)有人理解任正非。強(qiáng)化他的一線團(tuán)隊(duì)權(quán)利，可以說(shuō)是任正非一直關(guān)注的重點(diǎn)議題。當(dāng)他在華為EHT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))會(huì)上提出了到一線中去時(shí)，卻同時(shí)聽(tīng)到不和諧的聲音。雖然在大的方向上得到一致的肯定，但是操作細(xì)節(jié)上卻引出相反的事實(shí)。一部分EHT成員認(rèn)為，機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。總部管理人員到一線，放不下架子，反倒加重一線的負(fù)擔(dān)，打亂了正常的工作節(jié)奏。

任正非領(lǐng)略到官僚管理體制的利害。會(huì)議決議還沒(méi)達(dá)成，則已經(jīng)向著相反的方向運(yùn)行了。強(qiáng)勢(shì)的任正非也無(wú)可奈何。孤獨(dú)的任正非把目光從高層管理者轉(zhuǎn)向了中層管理人員。中層管理人員少了許多顧忌，提出一個(gè)更為基本的問(wèn)題你只強(qiáng)調(diào)高官要下去，要貼近一線，而不去調(diào)整那些從上到下的流程和組織架構(gòu)，不會(huì)有任何結(jié)局。喜歡獨(dú)立思考的任正非，一下子捕捉到了中層管理人員話語(yǔ)的信息量。關(guān)鍵是要擯棄從上到下的思維定式，要反著來(lái)，要從保證一線運(yùn)作開(kāi)始梳理。

在推式體制中，是高度集權(quán)的強(qiáng)大動(dòng)力在推，一些無(wú)用的流程，一些不必要的崗位，一些冗雜的人員，都會(huì)在安全保障的控制點(diǎn)中獲得存活的價(jià)值。而一旦“拉式”組織成型，看到哪一個(gè)繩子不受力，就把它剪掉。原來(lái)為了層級(jí)保障權(quán)利體系而設(shè)計(jì)的一些流程就沒(méi)有必要了，一些不必要的人員就可以被精簡(jiǎn)了，運(yùn)營(yíng)效率也跟著大大提高。

創(chuàng)造永遠(yuǎn)來(lái)自一線

久思不決的問(wèn)題，在前往利比亞的訪問(wèn)中，在跟管理人員和員工座談時(shí)，一切便都明朗起來(lái)。北非所配備的人力資源當(dāng)然沒(méi)有國(guó)內(nèi)齊備。這里常常需要一人多能。從華為公司看，這里是小客戶。而從每一個(gè)客戶看，都是一個(gè)國(guó)家重要的權(quán)威部門。這些部門通常需要對(duì)問(wèn)題有個(gè)綜合的快一點(diǎn)的判斷和結(jié)論，需要在第一時(shí)間拿出解決方案和交付使用方案。客戶的需要是多方面的，接觸客戶的就應(yīng)該是個(gè)多面手。實(shí)踐反復(fù)證明，由客戶經(jīng)理、問(wèn)題解決方案專家、交付使用專家三個(gè)人組成的一個(gè)小組，可能是效率最高的。這三個(gè)人在一起，可以就任何涉及工程合同的問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)拍板決定。這種高效模式，為客戶所喜歡。利比亞的鐵三角架構(gòu)，正中任正非下懷。

以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的鐵三角作戰(zhàn)單元，有效地解決了客戶的問(wèn)題。公司運(yùn)作的每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，都有個(gè)鐵三角的結(jié)構(gòu)問(wèn)題。這種以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作模式，就是一種多功能的解決問(wèn)題小組。任何個(gè)組織，任何一級(jí)組織，都是在尋找目標(biāo)、尋找機(jī)會(huì)，并把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果。

北非實(shí)踐的意義在于，要那些掌握機(jī)會(huì)的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，而不要那些掌握資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)。授予一線團(tuán)隊(duì)獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力，后方只是起保障作用。這樣，由推式改成拉式，是一次看起來(lái)平常而影響深遠(yuǎn)的革命。高層集權(quán)可以避免小單位盲目為了爭(zhēng)奪資源而爭(zhēng)奪資源，對(duì)于以捕捉機(jī)會(huì)為主的企業(yè)發(fā)展過(guò)程是必須的?？墒且坏┢髽I(yè)發(fā)展超越了戰(zhàn)略制勝的階段，高管與一線的協(xié)調(diào)與促進(jìn)，又成為至關(guān)重要的。任正非提出的拉式，并不是新東西。豐田公司在1950年初，就開(kāi)始實(shí)行了。

1950年，是豐田方式在日本起步的時(shí)候，遇到的困難是今天難以想象的。當(dāng)時(shí)豐田汽車已經(jīng)被銀行托管了，公司處在倒閉的邊緣。創(chuàng)始人豐田喜一郎也因?yàn)轫敳蛔°y行的壓力裁員1500人而引咎辭職。困難時(shí)，豐田汽車的高管想到美國(guó)汽車界去取經(jīng)。他們?nèi)ッ绹?guó)轉(zhuǎn)了一圈，得到的卻是相反的東西。他們看到美國(guó)汽車巨頭，有太多的資金、太多的設(shè)備、太龐大的生產(chǎn)線。他們可以由堆積如山的存貨，可以有上千上萬(wàn)輛制造出來(lái)的汽車在倉(cāng)庫(kù)里。他們有實(shí)力養(yǎng)尊處優(yōu)，有資金囤貨。這些跟豐田都不相關(guān)。

沒(méi)有資金、沒(méi)有設(shè)備、沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有訂單，卻依然想造汽車，唯一可以依靠的就是一線員工的地頭力和創(chuàng)造力。沒(méi)有資金囤貨，就只能拋棄推式生產(chǎn)方式，只能生產(chǎn)有訂單的汽車。豐田汽車的現(xiàn)場(chǎng)，也沒(méi)有那么多儀器設(shè)備，出現(xiàn)問(wèn)題可以科學(xué)嚴(yán)密排查。他們只能在出現(xiàn)問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)，靠一線員工的敏銳地觸覺(jué)，抓住問(wèn)題點(diǎn)。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，絲毫不能拖延，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的員工可以直接停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。把生產(chǎn)線的開(kāi)啟和停止權(quán)力，交給一線員工，是一個(gè)大膽的嘗試，也是沒(méi)有辦法的辦法。誰(shuí)也沒(méi)想到，當(dāng)時(shí)那些被逼出來(lái)的做法：只生產(chǎn)必要的東西(準(zhǔn)時(shí)化)與一線自動(dòng)停機(jī)(自動(dòng)化)，竟成為后來(lái)聞名于世的豐田方式的兩個(gè)輪子。豐田幾十年如一日，終于鍛造出制造業(yè)最具魅力的生產(chǎn)方式。

拉式很奇妙。正是拉式生產(chǎn)，使得豐田公司得到了資金，減少了庫(kù)存。提高了效率，增加了效益。美國(guó)汽車業(yè)高管曾經(jīng)在1970年就注意到了拉式的好處?？墒?，幾十年過(guò)去了，一直到出現(xiàn)了金融危機(jī)和幾大汽車巨頭瀕臨倒閉，美國(guó)汽車業(yè)也沒(méi)有學(xué)到豐田的拉式生產(chǎn)。因?yàn)椋缴a(chǎn)骨子里是反官僚的，是不承認(rèn)官僚體系的。而那些熬了許多年總算錦衣美食的高管，無(wú)論如何不能放棄切身的利益。所以，一年又一年。沒(méi)有任何變化。

任正非對(duì)豐田方式有著獨(dú)特的興趣，他幾次去豐田考察學(xué)習(xí)。那篇文章《華為的冬天》，就是他在考察了豐田如何過(guò)冬之后寫(xiě)出來(lái)的。豐田方式授予一線員工獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力這一條，使他產(chǎn)生強(qiáng)烈的共鳴。他一直想保持一個(gè)創(chuàng)造者的>中力，一直想讓華為的一線員工都成為最強(qiáng)大的創(chuàng)造者。

一線決策團(tuán)隊(duì)的承當(dāng)

重要的是建立一種文化，使之形成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的場(chǎng)，讓任何一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)都充滿了承當(dāng)、激情與改變的創(chuàng)造者。

人人都在講授權(quán)，人人都在講扁平化?？墒俏覀兊钠髽I(yè)組織卻偏偏在扁平化的呼聲中越來(lái)越臃腫，高管承擔(dān)著更多的決策風(fēng)險(xiǎn)。一線員工可以整天考慮想干什么、怎么

干，而越是高管卻要不斷考慮什么不能干、什么有風(fēng)險(xiǎn)。為控制風(fēng)險(xiǎn)，越來(lái)越多的權(quán)力不是下放而是集中。一線團(tuán)隊(duì)往往缺乏一種整體思維，他們只了解一個(gè)局部，沒(méi)有辦法承當(dāng)整體風(fēng)險(xiǎn)。久而久之，資源集約化使發(fā)軔于危機(jī)中的力挽狂瀾，同時(shí)也作為一種共識(shí)流行于企業(yè)的日常管理。

任正非對(duì)此類的矛盾太熟悉了，而強(qiáng)勢(shì)的他也恰恰是在這些關(guān)鍵點(diǎn)上曾經(jīng)猶豫和搖擺過(guò)。這也是為什么華為的官僚體系竟然在最痛十艮官僚的任正非眼皮底下一點(diǎn)點(diǎn)膨脹起來(lái)了。對(duì)一線團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有人可以頤指氣使，卻有人可以站在風(fēng)險(xiǎn)控制的高度強(qiáng)化集權(quán)。故此，賦予一線員工獨(dú)立思考和最佳的權(quán)利，在中國(guó)企業(yè)界始終是一種飄浮著的美好愿望，難于落地。

從一線出來(lái)的任正非，對(duì)官僚體系有著天然的警惕，對(duì)一線團(tuán)隊(duì)有著情感上的親近。他太熟悉企業(yè)運(yùn)作了。起步時(shí)，答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)很容易被人們接受。正是一個(gè)一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的突破，使得企業(yè)有了長(zhǎng)足的發(fā)展。可是，隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)層越來(lái)越疏離了業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，一系列陳舊的經(jīng)驗(yàn)和成見(jiàn)，開(kāi)始左右了管理者的思維，取代了對(duì)一線現(xiàn)場(chǎng)的親近。不知不覺(jué)中，形成了官僚氣。這些因果是那樣的自然，以至于當(dāng)初堅(jiān)持一切答案都在現(xiàn)場(chǎng)的創(chuàng)始人，也不知不覺(jué)間被成見(jiàn)的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真。

如何在向一線授權(quán)的同時(shí)保障對(duì)整體效益的承當(dāng)?華為北非的做法，重點(diǎn)在于考核指標(biāo)的設(shè)定。北非是理念，不是思維，不是心智，而是一種成效卓越的實(shí)踐。對(duì)一線三人一組的團(tuán)隊(duì)，考核他們的是有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、人均效益、人均效益平均線等等指標(biāo)。這些指標(biāo)同時(shí)可以考核片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等等。

毛利、現(xiàn)金流、價(jià)格、有效增長(zhǎng)等硬指標(biāo)，通常是考核大公司的條款。有些國(guó)企，甚至幾十億元的銷售收入，還不是一個(gè)可考核的利潤(rùn)中心。而北非小小的三人組，就可以有利潤(rùn)考核指標(biāo)。當(dāng)然，對(duì)這些利潤(rùn)、現(xiàn)金流和價(jià)格，都有著明晰的條款授權(quán)。一線團(tuán)隊(duì)只能對(duì)一定量的資金有著獨(dú)特而直接的支配權(quán)，比如，價(jià)值100或l000萬(wàn)元的資源調(diào)配權(quán)等。

在任正非看來(lái)，具體的授權(quán)金額不重要，重要的是建立一種文化，使之形成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的場(chǎng)，讓一線團(tuán)隊(duì)與公司高管可以形成一種水乳交融的關(guān)系。重點(diǎn)是高級(jí)管理干部末位淘汰，從一線選拔高管。那些因?yàn)槊撾x一線久遠(yuǎn)而失去了現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題能力的人，也就是那些不能在日常工作中貫徹“深淘灘”的人，失去了對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的敏銳，也就會(huì)被成見(jiàn)的淤泥所淘汰。

一線客戶經(jīng)理一人要向一線服務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化。團(tuán)隊(duì)可以由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家組成?？蛻艚?jīng)理需要加強(qiáng)客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付的綜合能力；解決方案專家一專多能，對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域也要打通求助渠道：交付專家要具備與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流程的各環(huán)節(jié)了如指掌。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤(rùn)，這是主心骨和靈魂。

后方協(xié)調(diào)困難，這是通常來(lái)自高層的抱怨。任正非則指出，后方協(xié)調(diào)困難的一般性原因是：流程有問(wèn)題，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有問(wèn)題，思想意識(shí)有問(wèn)題，相互信任有問(wèn)題，非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解問(wèn)題。對(duì)于這些問(wèn)題，既需要找到一把提高一線團(tuán)隊(duì)效率的鑰匙，又需要找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)一線的鑰匙。這兩把鑰匙，在我看來(lái)就是地頭力文化。要把公司建構(gòu)在地頭力的基礎(chǔ)之上，重要的是建立公司三個(gè)層級(jí)的場(chǎng)：一是公司文化形成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的場(chǎng)，二是在每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)形成一個(gè)文化心理的場(chǎng)，三是需要每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的員工自己形成一個(gè)全神貫注的場(chǎng)。三位一體的場(chǎng)，才能保證釋放一線員工的地頭力。只有這樣，公司才可以實(shí)現(xiàn)以一線團(tuán)隊(duì)的需要為牽引，后方平臺(tái)全力支持一線的局面。讓地頭力再次成就華為

改變一個(gè)人的觀念很難。改變大部分人寄生的一個(gè)體系制度更難。而要割掉那些為了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張?jiān)?jīng)出生入死的高管的既得利益。就幾乎沒(méi)有什么可能。長(zhǎng)期的工作習(xí)慣和龐大的體系養(yǎng)成了他們的思維方式和工作方式，使得他們不再有獨(dú)立觀察和獨(dú)立思考的機(jī)會(huì)，他們已經(jīng)習(xí)慣了接受一級(jí)一級(jí)傳上來(lái)的資訊，已經(jīng)習(xí)慣了在那些二手貨中挑選出符合他們習(xí)慣的東西，美其名目戰(zhàn)略決策。這不是一個(gè)企業(yè)組織所遇到的獨(dú)特問(wèn)題，這是人類社會(huì)發(fā)展到今天累積起來(lái)的問(wèn)題。對(duì)眼下肆虐全球的金融危機(jī)的根源，仍然是仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智。但據(jù)我觀察，這是人們對(duì)二手貨的依賴取代了獨(dú)立觀察、獨(dú)立思考和獨(dú)立實(shí)踐的必然結(jié)果。

當(dāng)一個(gè)公司一個(gè)個(gè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，都具備了很強(qiáng)的突破能力，都能做到精進(jìn)、極致，作為所有業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)突破能力的集合的公司競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)特別強(qiáng)大。而要形成這樣一種局面，最為重要的是使業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的所有層級(jí)的高管，都能戒掉頤指氣使的工作方式，真正作為一線的服務(wù)生或仆人而存在。這樣就會(huì)形成一個(gè)上下心身合一的氛圍。任正非作為創(chuàng)始人，從來(lái)不缺乏貼近一線的激情和對(duì)一線的敬重。企業(yè)的命脈在一線。任正非的意識(shí)從不停留在理念和哲學(xué)層面上，他習(xí)慣于把意識(shí)化為具體行動(dòng)。作為創(chuàng)始人，他不斷縮小自己的持股比例，不斷擴(kuò)大著華為股東的群體。他不斷把公司利潤(rùn)轉(zhuǎn)移為員工的福利，以至于華為的高工資成為中國(guó)的一道獨(dú)特風(fēng)景。

任正非意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，他也意識(shí)到了他的發(fā)現(xiàn)的劃時(shí)代意義。人類要先擺脫當(dāng)前這場(chǎng)危機(jī)，最基本的是要讓每個(gè)一線人員都成為價(jià)值創(chuàng)造者，都成為決策者。要?jiǎng)?chuàng)造條件釋放他們的地頭力，這是人們意識(shí)的一個(gè)根本性轉(zhuǎn)化。這個(gè)轉(zhuǎn)化最需要的是時(shí)間，需要最沉靜的靈魂，放下一切利益攸關(guān)的重負(fù)，來(lái)從總體上審視這場(chǎng)變革。需要對(duì)后方大平臺(tái)的整體構(gòu)造有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，審慎推出適應(yīng)性變革。他無(wú)限感慨地說(shuō)：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的”。只爭(zhēng)朝夕的任正非，可以接受每年有千分之一的提高，只是要向著正確方向前進(jìn)。

本文編輯曾永剛