主動(dòng)出擊發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)

萬(wàn)　蕊

熱烈歡迎Rita McGrath

Rita McGrath，美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院副教授。Rita McGrath同時(shí)還是中歐國(guó)際工商學(xué)院及香港科技大學(xué)商學(xué)院客座教授。

不論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何，每一家企業(yè)都希望自己能夠?qū)崿F(xiàn)主動(dòng)性的增長(zhǎng)。特別是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境下，一切都變得未知與不確定，實(shí)現(xiàn)成功的增長(zhǎng)幾乎成為了不可能完成的任務(wù)。但企業(yè)已經(jīng)不敢再依靠傳統(tǒng)的外部需求拉動(dòng)型增長(zhǎng)，要想在逆市中殺出一條血路，企業(yè)只能依靠自己的主動(dòng)出擊，尋找機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)“發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)型”增長(zhǎng)。

《商學(xué)院》雜志請(qǐng)到了哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院副教授RitaMcGrath，請(qǐng)她傳授企業(yè)從“傳統(tǒng)增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)向“發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)型”增長(zhǎng)的秘訣。

為什么企業(yè)的增長(zhǎng)模式要從傳統(tǒng)型向發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)變？

McGrath：企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展需要穩(wěn)定的計(jì)劃，而計(jì)劃就意味著你需要一切盡在掌握。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)良好的時(shí)候，人們總以高技術(shù)和高技能作為制訂計(jì)劃的假設(shè)條件。但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境下，一切都是未知和不確定的。有可能企業(yè)制訂了一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一切都變得與預(yù)想不同。所以真正應(yīng)該做的是怎樣去制訂計(jì)劃。一個(gè)成功的計(jì)劃不是照搬以前的經(jīng)驗(yàn)，然后就高枕無(wú)憂，依靠它達(dá)到預(yù)期效果，而是即便失敗了，它也能繼續(xù)應(yīng)用——有沒(méi)有可能重新改變方向以適應(yīng)更為復(fù)雜的環(huán)境？與其坐以待斃，不如主動(dòng)出擊，依靠對(duì)機(jī)會(huì)的發(fā)掘?qū)崿F(xiàn)增長(zhǎng)。

現(xiàn)在很多企業(yè)手頭現(xiàn)金減少，對(duì)于投入就特別謹(jǐn)慎。它們關(guān)心發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)是否會(huì)耗費(fèi)很多成本。

McGrath：增長(zhǎng)并不一定要很花成本，這在傳統(tǒng)意義上的計(jì)劃中是一種錯(cuò)誤的觀念。比如一般的公司都會(huì)在產(chǎn)品上市之前制訂商業(yè)計(jì)劃，事實(shí)上，在做出固定投資的決策之前，我們就可以測(cè)試商業(yè)計(jì)劃是否可行，從而達(dá)到節(jié)約成本的目的。

測(cè)試商業(yè)計(jì)劃如何與降低成本聯(lián)系起來(lái)？

McGrath：例如有一家化工公司將推出新的潤(rùn)膚霜。常規(guī)做法是：雇傭工程師，研究各種成分是否安全。這項(xiàng)測(cè)試需要花費(fèi)25萬(wàn)美元。然后他們還需要1萬(wàn)美元做市場(chǎng)調(diào)查，測(cè)試消費(fèi)者是否對(duì)這款潤(rùn)膚霜有興趣。但如果改變一下方式：先做市場(chǎng)調(diào)查，確定市場(chǎng)有興趣以后再做安全性測(cè)試，就可以節(jié)約成本。做任何決策之前，降低風(fēng)險(xiǎn)都是首要目標(biāo)。

要想實(shí)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何改變自己？

McGrath：我們首先應(yīng)該確定那些對(duì)我們的戰(zhàn)略增長(zhǎng)沒(méi)有用的東西是什么。它與我們短期的盈利息息相關(guān)，同時(shí)會(huì)在最近一段時(shí)期內(nèi)拖現(xiàn)金流的后腿。然后企業(yè)需要了解重新將資金投入到什么領(lǐng)域內(nèi)才能使公司的業(yè)務(wù)在未來(lái)獲得支持和增長(zhǎng)。這是非常有意義的事——戰(zhàn)略選擇的確有成本，它并不是一種責(zé)任或者義務(wù)，但它確實(shí)能幫助我們?cè)谖磥?lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。比如現(xiàn)在大家都投資在納米技術(shù)上，因?yàn)槿巳硕贾牢磥?lái)的市場(chǎng)很大、機(jī)會(huì)很多。但事實(shí)上，現(xiàn)在的納米市場(chǎng)份額很小，機(jī)會(huì)也不多。因此我們需要改變我們的投資組合，然后思考我們應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的增長(zhǎng)以達(dá)到我們的目標(biāo)。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)最大的障礙在哪里？

McGrath：如果你問(wèn)一個(gè)企業(yè)他們認(rèn)為增長(zhǎng)的障礙在哪里，他們可能會(huì)列出一張長(zhǎng)長(zhǎng)的單子，什么對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)等等。但令人驚訝的是，真正最大的障礙，是那些企業(yè)以前做過(guò)的、并且為企業(yè)帶來(lái)過(guò)商業(yè)利益、對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生過(guò)幫助的，但是在未來(lái)不確定的危機(jī)環(huán)境下卻不再能給企業(yè)帶來(lái)收益的東西。企業(yè)很難說(shuō)服自己放棄它們。

另外，通常很多公司只專注于在創(chuàng)新上的不斷投資，而忽視了對(duì)資金的合理安排和適當(dāng)減少，造成了資金的大量浪費(fèi)。好在很多公司在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來(lái)時(shí)及時(shí)收手，沒(méi)有危及前途。但這時(shí)又有一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)了：它們毫不猶豫地將所有的創(chuàng)新投資統(tǒng)統(tǒng)砍掉，絲毫沒(méi)有注意到對(duì)有些創(chuàng)新的投資可能會(huì)影響到自己的未來(lái)。創(chuàng)新需要在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境下不斷地投入才能成熟起來(lái)，可是危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，公司手忙腳亂，不時(shí)地改變自己的管理模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和全球戰(zhàn)略，使得創(chuàng)新失去了賴以生存的穩(wěn)定環(huán)境。所以一定要保留對(duì)未來(lái)發(fā)展最重要的創(chuàng)新。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣從有問(wèn)題的項(xiàng)目中及時(shí)抽身？

McGrath：在回答“怎樣”之前，我先講講“何時(shí)”。在整個(gè)過(guò)程中，我們必須要確定項(xiàng)目是切實(shí)可行的，并且能帶來(lái)回報(bào)。如果在每次評(píng)估的時(shí)候，不確定因素都有增無(wú)減，項(xiàng)目本身也與其目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)，企業(yè)就必須開(kāi)始決定在公司被拖得倒閉之前還有多長(zhǎng)時(shí)間可以放棄它。有的時(shí)候“生存”這件事比其他什么都來(lái)得更重要。比如谷歌，最近剛剛放棄了它的廣播電臺(tái)廣告業(yè)務(wù)，他們從互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了視頻業(yè)務(wù)，耗資上億美元。很快他們就意識(shí)到是時(shí)候放棄這項(xiàng)燒錢的業(yè)務(wù)了。

接下來(lái)再談“怎樣”的問(wèn)題。我們必須判斷在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)機(jī)會(huì)能變成一種你可以掌控的選擇。我們還必須判斷多少人對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)行是重要的、有幫助的，另外必須仔細(xì)考慮如何使這些人創(chuàng)造價(jià)值，哪怕是項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行不下去了。

作為企業(yè)的高管層，應(yīng)當(dāng)怎樣真正將發(fā)現(xiàn)型增長(zhǎng)落實(shí)？

McGrath：首先要改變傳統(tǒng)方式中在未來(lái)可能會(huì)效率低下的部分。第二是建立可以克服內(nèi)部局限的結(jié)構(gòu)。舉例來(lái)說(shuō)，IBM建立了“Emerging Business Opportunity”，也稱之為“EBOs”，主要為IBM尋找全新的業(yè)務(wù)，并有可能在5到7年內(nèi)帶動(dòng)數(shù)十億的盈利增長(zhǎng)。他們有責(zé)任向董事會(huì)里某個(gè)特定的人直接匯報(bào)。IBM知道跨越已經(jīng)存在的舊業(yè)務(wù)，EBOs也將新發(fā)現(xiàn)變成了能夠帶動(dòng)增長(zhǎng)的新業(yè)務(wù)。因此，好的點(diǎn)子、好的人，都能給公司帶來(lái)益處。

對(duì)于公司的高管來(lái)說(shuō)，他們必須有非常明確的觀點(diǎn)，知道哪些業(yè)務(wù)對(duì)于公司的戰(zhàn)略發(fā)展是必要的，這樣公司內(nèi)部的人才能夠清楚自己應(yīng)該做什么來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。如果連高管都不清楚公司需要什么樣的創(chuàng)新，那么員工也會(huì)十分迷惑，從而導(dǎo)致所有的設(shè)想都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

或許很多時(shí)候人們以為他們知道自己想要什么，但實(shí)際上他們不知道。我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)公司內(nèi)部一定還是有頭腦清醒的人，例如柯達(dá)公司。在上世紀(jì)80年代，柯達(dá)擁有全世界最好的研發(fā)人員、工程師和設(shè)計(jì)師，他們知道數(shù)碼技術(shù)最終一定會(huì)取代傳統(tǒng)的膠片技術(shù)，但是公司的高管聽(tīng)不進(jìn)去。因此對(duì)于高管來(lái)來(lái)說(shuō)，他們應(yīng)該準(zhǔn)備去做的最重要的事，就是傾聽(tīng)相反意見(jiàn)，多跟平時(shí)你不屑去交談的階層交談，尤其是公司內(nèi)部的技術(shù)人員和市場(chǎng)銷售人員。這些人員或許現(xiàn)在不是什么舉足輕重的人物，但有可能會(huì)給你的未來(lái)帶來(lái)巨大影響。不斷地檢查關(guān)于未來(lái)、尤其是長(zhǎng)期的種種假設(shè)——這非常重要，但很多公司對(duì)此根本不屑一顧。

IBM曾經(jīng)在上世紀(jì)90年代度過(guò)了一段艱難的時(shí)期，但他們很快實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的整合和轉(zhuǎn)型。諾基亞在上世紀(jì)80年代末、90年代初也同樣在橡膠、造紙、電視和電纜等很多產(chǎn)業(yè)都陷入困境，最后不得不忍痛將這些業(yè)務(wù)出售、壓縮或者分拆，專注于電信產(chǎn)業(yè)， 特別是移動(dòng)通訊產(chǎn)品和多媒體技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)，最終一躍成為世界上首屈一指的手機(jī)生產(chǎn)廠商。

在實(shí)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)的過(guò)程中，哪個(gè)因素最容易被忽略？

McGrath：讓人驚訝的是，最容易被人忽略的恰恰是那些很小很簡(jiǎn)單的因素，例如每個(gè)企業(yè)都自認(rèn)為很重視的客戶。企業(yè)總是閉門造車，關(guān)起門來(lái)研究客戶，然后自以為很了解客戶的需求了，他們之中很少有人能夠真正走出去與客戶接觸，了解他們?cè)谧鍪裁?、需要什么。例如我所熟悉的一家制藥公司開(kāi)發(fā)出一種口服藥，用于治療關(guān)節(jié)炎。他們的藥品在非常嚴(yán)格的環(huán)境下研發(fā)和制造，有非常好的臨床效果，包裝設(shè)計(jì)也非常別致。但致命的問(wèn)題是，這個(gè)藥瓶非常難以開(kāi)啟，尤其是對(duì)于有嚴(yán)重關(guān)節(jié)炎的人來(lái)說(shuō)幾乎是不可能完成的任務(wù)。幾乎每個(gè)人聽(tīng)我講完這個(gè)案例以后都會(huì)問(wèn)：“難道他們自己（制藥公司）沒(méi)有試過(guò)打開(kāi)這個(gè)藥瓶嗎？”問(wèn)題就在這里！這家公司只專注于他們覺(jué)得重要的東西，而完全忽視了客戶體驗(yàn)。你怎么能夠讓一個(gè)本來(lái)手關(guān)節(jié)就不靈活且使不上勁的病人去開(kāi)一個(gè)普通人都覺(jué)得難以打開(kāi)的藥瓶呢？而且這藥還就是治療關(guān)節(jié)炎的！微軟也是，開(kāi)發(fā)出的Vista系統(tǒng)根本就不實(shí)用，還占用大量空間，沒(méi)人愿意購(gòu)買。大部分公司都會(huì)犯這樣的錯(cuò)，這確實(shí)讓人費(fèi)解。

當(dāng)然，這其中也不乏佼佼者。例如亞馬遜，你可以注意到，他們網(wǎng)站設(shè)計(jì)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是用心考慮了客戶體驗(yàn)的。例如當(dāng)你瀏覽或購(gòu)買一本書時(shí)，網(wǎng)站就會(huì)自動(dòng)列出“你可能還感興趣的??（同類書籍）” ，或者“瀏覽/購(gòu)買過(guò)這本書的其他用戶還瀏覽/購(gòu)買過(guò)??（同類人購(gòu)買的書籍）”。在支付方面，亞馬遜有一個(gè)“一鍵點(diǎn)擊”，只要你支付過(guò)一次，下一次還可以按照完全同樣的設(shè)置來(lái)付款，只需點(diǎn)一下這個(gè)按鈕，其他的繁復(fù)步驟就都省略了。在你購(gòu)買以后，亞馬遜還會(huì)詢問(wèn)你是否愿意將這本書出售?，F(xiàn)在他們甚至退出了全年包郵服務(wù)，只需每年支付79美元就可以享受無(wú)限制的包郵，因此到現(xiàn)在我連衛(wèi)生紙都在亞馬遜上買。這是一個(gè)近乎完美的案例。

海爾是中國(guó)企業(yè)的代表之一。他們當(dāng)初進(jìn)軍美國(guó)的時(shí)候，并沒(méi)有把資金大量投入在對(duì)大型冰箱的研發(fā)和生產(chǎn)上，而是重點(diǎn)做小型冰箱。這是很聰明的戰(zhàn)略，因?yàn)橥瑯邮潜?，小型冰箱所需要耗費(fèi)的資金更少，但同時(shí)又打通了上到供應(yīng)商、下到零售商的產(chǎn)業(yè)鏈條，還可以從中學(xué)習(xí)美國(guó)式的市場(chǎng)策略和技術(shù)，待到時(shí)機(jī)成熟以后再轉(zhuǎn)向大型冰箱的研發(fā)和生產(chǎn)。

諾基亞更有趣，他們的產(chǎn)品會(huì)在不同的國(guó)家有所不同。例如我發(fā)現(xiàn)在中國(guó)很多諾基亞手機(jī)上都有專門用于聽(tīng)音樂(lè)的線控，這是非常時(shí)尚的設(shè)計(jì)，在國(guó)外是沒(méi)有的。諾基亞在印度的手機(jī)則會(huì)帶有一個(gè)小手電，非常有趣。

能否對(duì)正在實(shí)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)的企業(yè)提一點(diǎn)建議？

McGrath：未來(lái)是不斷變化的，我們必須看清變化，找到那些對(duì)未來(lái)發(fā)展有價(jià)值的業(yè)務(wù)，知道自己的客戶在哪里、自己的定位是什么，然后適時(shí)在短期戰(zhàn)術(shù)上做出調(diào)整。但是，長(zhǎng)期的戰(zhàn)略最好不要一天一變。

Rita Gunther McGrath 與Ian C.MacMillan 合著的新書《Discovery-Driven Growth》，? ?麥克· 勞希爾出版社出版??