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    低迷時(shí)期更適用長(zhǎng)期激勵(lì)

    2009-05-21 10:09:38吳福民
    商學(xué)院 2009年4期

    吳福民 李 巍

    隨著金融危機(jī)的影響日益擴(kuò)大,公司高管的高額薪酬也日益成為公眾和媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。特別是隨著2008年上市公司年報(bào)的逐步披露,有的公司高管薪酬增幅大大高于公司業(yè)績(jī)?cè)龇?,也有公司公告高管?shí)行一元年薪或者零年薪,同時(shí)監(jiān)管層也推出了相關(guān)限薪的舉措,這都使得高管薪酬是否合理再次被公眾熱議。

    長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制作為高管薪酬管理的重要內(nèi)容,已經(jīng)是國(guó)際上廣為應(yīng)用的管理工具之一。但是隨著金融危機(jī)對(duì)中國(guó)影響的不斷加深,市場(chǎng)對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的效果產(chǎn)生了懷疑:一部分公司高管即使在公司業(yè)績(jī)下滑的情況下,依然能獲得長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃帶來的巨額收益,而同時(shí)也有眾多參加長(zhǎng)期計(jì)劃的高管持有的股票期權(quán),由于股票市場(chǎng)的深度調(diào)整,已經(jīng)成為“潛水期權(quán)”,使得激勵(lì)作用無從談起。事實(shí)上,在2008年約有80%實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃的A股上市公司的股票期權(quán)行權(quán)價(jià)高于公司股票市場(chǎng)價(jià)。因此,面對(duì)危機(jī)的加深,長(zhǎng)期激勵(lì)是不是有效,以及如何在危機(jī)情況下保留和激勵(lì)高管提高公司的業(yè)績(jī),就成為困擾公司管理層的一道難題。

    在危機(jī)時(shí)期,有效的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃能夠?yàn)楣竞蛦T工提供更好的長(zhǎng)期價(jià)值,通過合理增加長(zhǎng)期激勵(lì)在高管薪酬中的比例和制定有效的業(yè)績(jī)指標(biāo),可以將高管的利益與股東利益捆綁在一起,激勵(lì)高管真正從長(zhǎng)期提升公司整體業(yè)績(jī)。

    長(zhǎng)期激勵(lì)帶來長(zhǎng)期價(jià)值

    與低迷時(shí)期的市場(chǎng)預(yù)期相反,此時(shí)實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃能夠?yàn)楣竞透吖芴峁└玫拈L(zhǎng)期價(jià)值。國(guó)際上約有90%以上的公司為員工提供長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,相比之下,在中國(guó)實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的公司比例還很低。2006年中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》后,截至2008年,滬深兩市約有92家上市公司公布了長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,僅占兩市上市公司總數(shù)的不到6%。這些公司的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃多數(shù)是在市場(chǎng)繁榮時(shí)期制定的,在制定時(shí)較少考慮市場(chǎng)下行的因素。在金融危機(jī)發(fā)生后,監(jiān)管層和多數(shù)公司對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)表現(xiàn)得有些遲疑,先是監(jiān)管層叫停部分行業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì),然后很多公司也開始宣布取消長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,但這些措施的出臺(tái)似乎更多是一種應(yīng)激反應(yīng)而非經(jīng)過深思熟慮。普華永道2008年針對(duì)國(guó)內(nèi)公司實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)情況的調(diào)查發(fā)現(xiàn):62%以上的受訪公司不清楚或沒有考慮金融危機(jī)對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的影響(見圖一),有超過80%的受訪公司沒有打算對(duì)現(xiàn)有的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行任何改變,78%的公司沒有未來的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,可見國(guó)內(nèi)公司長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的管理者還沒有深入關(guān)注金融危機(jī)對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的影響并思考和采取進(jìn)一步的措施。

    目前眾多“潛水期權(quán)”的出現(xiàn),已經(jīng)使這些公司的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃喪失了激勵(lì)效果,不采取措施,或者僅僅是擱置或終止計(jì)劃,必定會(huì)使公司高管薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力大打折扣。然而,往往越是在危機(jī)時(shí)期,越需要保留和激勵(lì)公司的高級(jí)管理人員。因此,此時(shí)用一些替代的長(zhǎng)期激勵(lì)方案來保留和激勵(lì)高管,并且真正把公司高管和股東的長(zhǎng)期利益聯(lián)系起來就顯得尤為緊迫和重要。

    事實(shí)上,危機(jī)時(shí)期是一個(gè)實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的好時(shí)期,一方面,市場(chǎng)低迷時(shí)期,股票或股權(quán)激勵(lì)的估值相對(duì)較低,可以使公司以較低的成本實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì);同時(shí)激勵(lì)對(duì)象也可以享受到較低的行權(quán)價(jià)格,未來經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)時(shí)也可以享受更多的股價(jià)上升收益。另一方面,危機(jī)時(shí)期公司往往嚴(yán)格控制和減少現(xiàn)金支出,此時(shí)運(yùn)用長(zhǎng)期激勵(lì),特別是股權(quán)等替代中短期的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),不失為一種低現(xiàn)金流出的激勵(lì)辦法。

    在薪酬組合中合理配比

    高管薪酬組合一般包括基本薪酬、短期現(xiàn)金激勵(lì)以及長(zhǎng)期激勵(lì)等。近年來,國(guó)際先進(jìn)公司普遍把長(zhǎng)期激勵(lì)作為高管薪酬的重要組成部分。調(diào)查顯示,國(guó)外公司高管的薪酬約有60%來自于長(zhǎng)期激勵(lì)。近年來,在紐約證券交易所上市的公司中,排名前20%的公司CEO的薪酬中,長(zhǎng)期激勵(lì)部分平均已經(jīng)占到78%。我們針對(duì)中國(guó)部分實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)企業(yè)的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)約占高級(jí)管理人員薪酬總額的40%~70%。面對(duì)金融危機(jī),很多國(guó)家的政府和監(jiān)管當(dāng)局并未摒棄長(zhǎng)期激勵(lì)作為有效的激勵(lì)措施,而是鼓勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)的運(yùn)用,比如美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬的限薪令指出,如果受援助企業(yè)的高管薪酬想要突破50萬美元的上限,只能采用限制性股票的方式;而英國(guó)要求各金融機(jī)構(gòu)延遲或以股份而非現(xiàn)金方式發(fā)放獎(jiǎng)金。

    在危機(jī)時(shí)期,根據(jù)公司的需要適當(dāng)加大長(zhǎng)期激勵(lì)在高管薪酬中的比例,一方面可以為公司節(jié)約現(xiàn)金;另一方面也可以使高管薪酬保持較好的競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)我們的調(diào)查,有15%的受訪公司計(jì)劃在危機(jī)期間實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì),以更好地調(diào)整其高管的全面薪酬結(jié)構(gòu),應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的沖擊。

    用績(jī)效指標(biāo)提升價(jià)值

    在危機(jī)發(fā)生前,全球已經(jīng)出現(xiàn)了結(jié)合績(jī)效指標(biāo)來實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)的趨勢(shì)。在歐洲,典型的股票期權(quán)計(jì)劃通常設(shè)有績(jī)效門檻,如每股收益等績(jī)效指標(biāo),未能達(dá)到設(shè)定的指標(biāo)值則不能行權(quán)。在美國(guó)也有越來越多的公司將其長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃與績(jī)效指標(biāo)聯(lián)系起來。我們的全球股權(quán)激勵(lì)調(diào)查發(fā)現(xiàn),在美國(guó)有35%的被調(diào)查公司至少向員工提供了一種基于績(jī)效的股權(quán)激勵(lì),在歐洲這一比例為41%。同時(shí)與2006年相比,2007年以績(jī)效或市場(chǎng)表現(xiàn)為條件的股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃在美國(guó)增加了6%,在英國(guó)增加了4%(見圖二)。在中國(guó),長(zhǎng)期激勵(lì)中績(jī)效指標(biāo)的使用更為普遍,我們的調(diào)查顯示有82%的公司在其長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃中設(shè)定了相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)。

    薪酬應(yīng)該與業(yè)績(jī)掛鉤已經(jīng)成為共識(shí),但如何設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)的績(jī)效指標(biāo)對(duì)企業(yè)來講是一個(gè)難題。有效的業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該具備以下特點(diǎn):

    ◎ 指標(biāo)設(shè)置要平衡,不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo),同時(shí)應(yīng)兼顧運(yùn)營(yíng)和發(fā)展等具有前瞻性的指標(biāo)。我國(guó)企業(yè)在指標(biāo)設(shè)置中往往過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo),但財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo),而且有重疊性,不能全面反映公司的業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

    ◎ 多運(yùn)用滾動(dòng)型指標(biāo),如若干年的滾動(dòng)平均值,而非僅考慮單一年度值。在設(shè)計(jì)遞延薪酬時(shí)更應(yīng)與滾動(dòng)指標(biāo)相掛鉤。

    ◎ 考慮風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整因素。目前的金融危機(jī)在很大程度上源于金融機(jī)構(gòu)在追求利潤(rùn)的過程中過度冒險(xiǎn),因此建立與風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績(jī)相匹配的薪酬制度就顯得至關(guān)重要。而絕大部分企業(yè)目前的績(jī)效管理并未體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整因素。很多公司以銷售額定獎(jiǎng)金,但這些銷售額卻可能存在變數(shù),不能全部確認(rèn)為收入,成本在此期間也會(huì)發(fā)生變化。針對(duì)此問題,英國(guó)金融監(jiān)管局已經(jīng)要求企業(yè)以利潤(rùn)作為業(yè)績(jī)指標(biāo)而非銷售額。再以資本投資為例,人們普遍關(guān)注的是這些資本能產(chǎn)生多少收益,卻很少考慮運(yùn)用這些資本所帶來的風(fēng)險(xiǎn),而且收益到底有多少可能要到若干年后才能確認(rèn)。對(duì)于金融行業(yè)而言,《巴塞爾協(xié)議II》提供了一個(gè)衡量和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的框架,可以作為參考。

    危機(jī)的出現(xiàn)使得很多公司的指標(biāo)成為“不可能完成的任務(wù)”。企業(yè)此時(shí)可能需要審視長(zhǎng)期激勵(lì)的績(jī)效條件,考察其合理性并在必要的情況下調(diào)整績(jī)效指標(biāo),使指標(biāo)保持激勵(lì)效果。在國(guó)際上,約有32%的公司考慮在危機(jī)時(shí)期調(diào)整長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃行權(quán)的績(jī)效條件;在中國(guó)也有20%的受訪公司表示將調(diào)整相關(guān)績(jī)效指標(biāo)。

    與戰(zhàn)略掛鉤的組合拳

    長(zhǎng)期激勵(lì)應(yīng)該與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和薪酬策略相掛鉤,并結(jié)合公司自身的經(jīng)營(yíng)情況和特點(diǎn),慎重選擇和設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案。而且,構(gòu)建長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃可以使用的激勵(lì)工具有很多,近年來,股票期權(quán)的應(yīng)用逐步下降,但仍然居于主導(dǎo)地位,而限制性股票得到了越來越多的應(yīng)用,其他運(yùn)用較多的還包括業(yè)績(jī)股票等。不同工具有各自的利弊。多數(shù)公司在設(shè)計(jì)針對(duì)高管人員的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃時(shí),會(huì)結(jié)合自身的薪酬戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)情況和激勵(lì)目的等選擇使用。同時(shí),也有越來越多的公司采用組合形式,即同時(shí)運(yùn)用兩三種長(zhǎng)期激勵(lì)工具來構(gòu)建長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,以實(shí)現(xiàn)多重激勵(lì)目標(biāo)。調(diào)查顯示,2007年,在紐約證券交易所上市的排名前20%的公司中,有超過80%的公司組合使用兩三種長(zhǎng)期激勵(lì)工具對(duì)公司的CEO和CFO進(jìn)行激勵(lì)(見圖三)。

    但是在我國(guó),很多企業(yè)在設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)時(shí)并未認(rèn)真思考公司的戰(zhàn)略和特點(diǎn),而是簡(jiǎn)單地追隨市場(chǎng)的趨勢(shì)或復(fù)制別的公司的做法。例如:面臨較大現(xiàn)金壓力的公司,卻采用以現(xiàn)金結(jié)算的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃;對(duì)股權(quán)稀釋非常關(guān)注的公司,卻過多地選擇使用股票期權(quán)等對(duì)股權(quán)稀釋較大的品種。而且,企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)工具在運(yùn)用上較為單一,大多只采用一種激勵(lì)工具。當(dāng)危機(jī)來臨時(shí),基于價(jià)值增值的股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)工具往往因?yàn)椤皾撍跈?quán)”的出現(xiàn)而失去激勵(lì)效果。在此次危機(jī)中,很多公司不得不因此決定取消長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施。根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì),截至2008年12月,已經(jīng)有34家上市公司公告放棄了原有的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。我們建議企業(yè)可以以危機(jī)為契機(jī),重新考慮長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,并考慮選用幾種工具組合來構(gòu)建長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,在有效地降低長(zhǎng)期激勵(lì)貶值的風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),使高管薪酬保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力。

    激勵(lì)計(jì)劃的控制和管理

    首先,應(yīng)科學(xué)地評(píng)估方案的價(jià)值,使之與公司的財(cái)務(wù)狀況和薪酬戰(zhàn)略相吻合。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn),約30%的受訪企業(yè),包括上市公司和非上市公司,沒有對(duì)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行估值(見圖四)。缺少估值的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃不能準(zhǔn)確地反映計(jì)劃對(duì)公司的財(cái)務(wù)影響,使得計(jì)劃管理者無法準(zhǔn)確根據(jù)公司的財(cái)務(wù)承受能力對(duì)授予對(duì)象范圍、授予數(shù)量等進(jìn)行有效規(guī)劃,進(jìn)而可能會(huì)對(duì)公司未來的盈利和支付產(chǎn)生巨大影響。同時(shí),不對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行估值,就不能準(zhǔn)確估算參加計(jì)劃高管的預(yù)期薪酬,公司制定的高管薪酬戰(zhàn)略可能因?yàn)殚L(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的不確定影響而在實(shí)際執(zhí)行中發(fā)生偏差,如長(zhǎng)期激勵(lì)可能給高管帶來巨額收益,從而對(duì)高管進(jìn)行了過度激勵(lì)?,F(xiàn)在為什么很多企業(yè)的高管薪酬遭人詬病,其實(shí)相當(dāng)一部分原因是因?yàn)樵诜桨冈O(shè)計(jì)時(shí)沒有進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和估值,導(dǎo)致薪酬發(fā)得過高,從而造成負(fù)面影響。因此,缺乏科學(xué)合理的估值,再好的計(jì)劃也不能有效開展。

    其次,要加強(qiáng)對(duì)計(jì)劃的控制,避免違背方案設(shè)計(jì)的目的和初衷。例如,在長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)中可以適當(dāng)考慮通過等待期和封頂值等設(shè)計(jì)來合理控制這種影響。我們的調(diào)查顯示,國(guó)際上長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的等待期一般長(zhǎng)于一年,而在我國(guó),多數(shù)公司采納的等待期通常少于一年。這樣的設(shè)計(jì)不僅沒有體現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)的長(zhǎng)期性,也往往加重了公司的成本負(fù)擔(dān)。同時(shí)在市場(chǎng)低迷時(shí)期設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,在考慮給予激勵(lì)對(duì)象較大增值空間的同時(shí),也要適當(dāng)進(jìn)行收益封頂設(shè)計(jì),把高管薪酬中長(zhǎng)期激勵(lì)的收益設(shè)定在合理范圍內(nèi),避免在將來出現(xiàn)過度激勵(lì)和支付壓力。

    第三,必須有強(qiáng)有力的薪酬監(jiān)管機(jī)制,增加高管薪酬披露的透明度,并且提升薪酬委員會(huì)的重要性和專業(yè)性,完善其職能。國(guó)外監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)高管薪酬的披露要求是非常嚴(yán)格的,如美國(guó)證券交易委員會(huì)要求公司高管的薪酬以公平市場(chǎng)價(jià)格授予期權(quán)、披露福利的現(xiàn)值等;歐盟委員會(huì)建議公司披露高管薪酬的水平和組合形式,從而使股東能夠?qū)Ω吖苄匠旰鸵怨蓹?quán)為基礎(chǔ)的薪酬計(jì)劃進(jìn)行足夠的監(jiān)管;新加坡公司披露與治理委員會(huì)也要求公司在年報(bào)中明確披露其薪酬政策、水平、組合和薪酬設(shè)定流程等內(nèi)容。但在我國(guó),相應(yīng)的披露要求比較薄弱,失去有效監(jiān)督的高管薪酬必然容易誤入歧途。期望在政府、薪酬委員會(huì)和公眾監(jiān)督的共同努力下,公司高管薪酬能夠重新回歸薪酬激勵(lì)約束職能的本質(zhì),不僅成為幫助企業(yè)努力擺脫危機(jī)的有效工具,更能成為實(shí)現(xiàn)公司基業(yè)長(zhǎng)青的利器之一。

    觀點(diǎn)提要

    ● 危機(jī)時(shí)期是一個(gè)實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的好時(shí)期,一方面,市場(chǎng)低迷時(shí)期,股票或股權(quán)激勵(lì)的估值相對(duì)較低,可以使公司以較低的成本實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì);另一方面,危機(jī)時(shí)期運(yùn)用長(zhǎng)期激勵(lì),特別是股權(quán)等替代中短期的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),不失為一種低現(xiàn)金流出的激勵(lì)辦法。

    ● 現(xiàn)在為什么很多企業(yè)的高管薪酬遭人詬病,其實(shí)相當(dāng)一部分原因是因?yàn)樵诜桨冈O(shè)計(jì)時(shí)沒有進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和估值,導(dǎo)致薪酬發(fā)得過高,從而造成負(fù)面影響。

    本文作者分別為普華永道人力資源咨詢部總監(jiān)和普華永道人力資源咨詢部高級(jí)經(jīng)理

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