圓桌論壇

白立新

IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部運營戰(zhàn)略首席顧問

財務(wù)轉(zhuǎn)型：

在適當(dāng)?shù)臅r候做適度的事

在大型企業(yè)集團，管理轉(zhuǎn)型包含三個方面的內(nèi)容：財務(wù)轉(zhuǎn)型、人力資源轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。其中，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是生存和發(fā)展的充分條件，而財務(wù)轉(zhuǎn)型和人力資源轉(zhuǎn)型則是必要條件。

財務(wù)轉(zhuǎn)型一般包含四個方面：核算、成本、預(yù)算、資金。資金是企業(yè)家最關(guān)心的事情，特別是在這個經(jīng)濟的冬天。在大型企業(yè)集團，一般會建立財務(wù)共享服務(wù)中心（Shared ServicedCenter）來輔助轉(zhuǎn)型。

在經(jīng)濟條件好的時候，尋找投資機會快速發(fā)展是對的。問題是以前的資金效率利用很低，但是總有低成本的資金供應(yīng)，比如低息銀行貸款、企業(yè)低息債券等——可是現(xiàn)在，這些低成本的資金沒有了，所以企業(yè)就要小心謹慎地使用資金了。

現(xiàn)實是，大部分企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫節(jié)，比如采購上的進貨不能反映在財務(wù)上，結(jié)果財務(wù)就沒有了監(jiān)督的作用，漏洞就這樣出來了。民營企業(yè)的老板整天睡不著覺就是害怕出現(xiàn)這樣的碩鼠，可是危機不來，他們也不會想辦法堵漏洞。

海爾的“零庫存、零營運資本和零距離（與用戶）”模式是其在這次危機的現(xiàn)金管理中精彩的一筆。在去年8月份，經(jīng)濟形勢還沒有這么嚴峻的時候，張瑞敏和楊綿綿就意識到了這個問題，于是就要求下屬業(yè)務(wù)單位特別注意現(xiàn)金，不付款不出貨。當(dāng)時也遇到了相當(dāng)大來自業(yè)務(wù)部門的阻力，但是張和楊力推下去?，F(xiàn)在看來，海爾的決策是對的，國美這個變故，對海爾的影響都不大。

適度是最難做到的。在經(jīng)濟形勢好、機會遍地的時候，過于保守會錯失機會。其實這次危機真的是百年不遇，見到危機逼近，能夠及時調(diào)整就是上策了。

不要忽視存貨與行業(yè)和產(chǎn)業(yè)上下游之間的關(guān)系

邱家賜

安永會計師事務(wù)所審計及企業(yè)咨詢服務(wù)合伙人

雖然對2008年財務(wù)報表整體利潤與現(xiàn)金流下滑并不應(yīng)過度恐慌，但財務(wù)報表中應(yīng)能反映出企業(yè)財務(wù)管理面臨的嚴重問題。上市公司資金需求緊張的原因主要反映在投資支出過多、存貨積壓和應(yīng)收賬款等問題上。

估計今年公布的年報中，企業(yè)仍保持凈利潤或出現(xiàn)利潤增長情況，但期末存貨及應(yīng)收賬款應(yīng)出現(xiàn)同比增長情況，給企業(yè)未來的業(yè)績增長帶來了很大的考驗。目前存貨積壓有很明晰的行業(yè)特點：房地產(chǎn)行業(yè)不景氣，但它的存貨主要集中在高端住房，經(jīng)濟回暖后應(yīng)該會有好轉(zhuǎn)；存貨積壓現(xiàn)在普遍集中在鋼鐵、礦產(chǎn)和基礎(chǔ)建設(shè)的行業(yè)，生產(chǎn)資源也面臨周期性調(diào)整。看存貨是否會對企業(yè)產(chǎn)生影響，還是要看企業(yè)自己所處的行業(yè)的風(fēng)險在哪里。存貨積壓不僅與企業(yè)自身所處行業(yè)相關(guān)，也與企業(yè)的上下游行業(yè)趨勢變動相關(guān)。比如建材行業(yè)，它的上游礦產(chǎn)原料價格暴跌，對建材行業(yè)儲存生產(chǎn)資料好像利好。但同時它的下游房地產(chǎn)行業(yè)又不景氣，無房可建。這時你分析建材行業(yè)的存貨積壓是什么問題，就要具體分析它們在每個時間點上的行為及其所處市場帶來的經(jīng)營性風(fēng)險。

流動性風(fēng)險

不能僅靠數(shù)據(jù)盲目判斷

夏冬林

清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院會計系教授

流動性風(fēng)險是指企業(yè)不能支付到期債務(wù)的風(fēng)險。在判別企業(yè)是否存在流動性風(fēng)險的時候，通常采用經(jīng)營活動現(xiàn)金流量與負債形成的若干指標(biāo)，最常用的比率是現(xiàn)金流量比率，用經(jīng)營活動現(xiàn)金流量除以流動負債的比率，反映企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金資源滿足流動負債的能力。

在分析企業(yè)流動性風(fēng)險的時候，經(jīng)常用到的指標(biāo)是流動比率和速動比率，而且也常常引用國外的經(jīng)驗數(shù)據(jù)分別為2和1屬于正常水平。但是，我國很多企業(yè)的流動比率和速動比率都沒有達到這個經(jīng)驗數(shù)據(jù)，也沒有發(fā)生流動性風(fēng)險，似乎這兩個指標(biāo)失去了警示作用。其實，這是一個誤解。由于流動比率和速動比率都是資產(chǎn)負債表的靜態(tài)數(shù)據(jù)，應(yīng)當(dāng)從靜態(tài)角度來理解。這兩個指標(biāo)的實際含義是，如果企業(yè)的現(xiàn)金流量出問題，流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力是否足夠償付到期債務(wù)。顯然，現(xiàn)金流量枯竭時，流動資產(chǎn)是可以起到緩沖作用的。比如，在目前經(jīng)濟形勢不好的情況下，銷售商品所獲得的現(xiàn)金流量會受到影響，銀行借款和賒購商品也會受到影響，企業(yè)的流動性風(fēng)險在一定程度上就可以用流動比率和速動比率來反映。

當(dāng)然，出現(xiàn)流動性風(fēng)險并非意味著企業(yè)一定會破產(chǎn)清算。一方面，由于債權(quán)人追討債務(wù)，逼迫債務(wù)人破產(chǎn)并不一定對債權(quán)人有好處，或許兩敗俱傷。另一方面，通過以債還債的方式，可以延長債務(wù)期限，暫時避免逾期債務(wù)問題。

現(xiàn)金管理離不開企業(yè)的自我約束

黃振勝

澳洲會計師公會北京委員會會長（2008）

亞洲金融危機期間，最著名的企業(yè)重組案例莫如對某香港中資集團公司的重組。其經(jīng)營性現(xiàn)金長期流出的根本成因是治理混亂和監(jiān)管處于“真空”狀態(tài)。首先，董事會和經(jīng)營班子為同一班人馬，董事會有名無實，喪失了對管理層行為的監(jiān)督和制約；其次，股東對企業(yè)的監(jiān)管機制失靈，股東不了解企業(yè)的真實信息；再之，財務(wù)監(jiān)管處于癱瘓狀態(tài)，下屬企業(yè)的審計師，長期由下屬企業(yè)自行聘任，集團甚至從未對其主要下屬企業(yè)進行過內(nèi)部審核；另外，其時香港剛剛回歸祖國，國家對在香港海外窗口公司主要是通過行政關(guān)系管理，對經(jīng)營管理層缺乏約束能力。

公司治理的外延主要涵括三個方面：經(jīng)營管理、風(fēng)險控制以及財務(wù)管理。治理的核心目標(biāo)是令企業(yè)能對外部環(huán)境的變化做出前瞻性的反應(yīng)。完善的公司治理，能夠使企業(yè)管理層和經(jīng)營層對資本市場、行業(yè)政策、政治因素、市場、產(chǎn)品競爭力、經(jīng)濟基本面及道德環(huán)境的變化都形成合理的前瞻性預(yù)期，并采取及時的應(yīng)對措施來抓住機遇和規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。要做到這點，公司的管理建制須真正達到權(quán)利互動與制衡。

管理層應(yīng)當(dāng)

在前期決策中關(guān)注現(xiàn)金

徐經(jīng)長

中國人民大學(xué)商學(xué)院會計系副主任、教授、博士生導(dǎo)師

企業(yè)想要實現(xiàn)“現(xiàn)金為王”，管理層的決策非常重要。戰(zhàn)略決策一旦出現(xiàn)失誤，企業(yè)付出的代價是非常慘重的。比如巨人集團早期投資樓市出問題，現(xiàn)金流量困在那里，就動不了了。所以企業(yè)在這個特殊時期不斷擴大規(guī)模的時候，一定要有“現(xiàn)金為王”的概念。

很多管理者一說到效率，馬上就會想到成本和費用的問題。的確，降低成本和費用是一個企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中永恒的主題。?時做好了，危機來了也沒事，但是受市場的沖擊是另一個話題。

一個產(chǎn)品的成本只有三個部分：材料、工資（料工費?和負擔(dān)的費用（就是各種折舊費?。降低哪個對企業(yè)的表面影響最明顯？就是工資。所以很多企業(yè)危機一來首先裁員——裁員是渡過難關(guān)最直接的一個辦法，實際就是降低人工成本。因為材料你不能降，會影響產(chǎn)品質(zhì)量，但是工資可以調(diào)整。

費用就是固定資產(chǎn)、廠房負擔(dān)的折舊分攤過來的，是長期投資所決定的。所以企業(yè)的經(jīng)營、投資和籌資是相互影響的，不能單獨分開。如果企業(yè)投資決策失誤導(dǎo)致生產(chǎn)線鋪得太大，負擔(dān)的折舊就會體現(xiàn)在具體的產(chǎn)品的成本當(dāng)中，無論怎么降，費用也降不下來。所以固定成本的決策就是戰(zhàn)略的決策，企業(yè)要特別小心。我們國家多數(shù)企業(yè)認為成本是事后的控制，因此在決策的時候，管理層沒有參與成本對資金的使用。我建議企業(yè)改變一下，在產(chǎn)品設(shè)計的階段就把資金使用的效率和降低成本費用考慮進去。日本的豐田公司有成本企劃。通俗地講，要生產(chǎn)一輛汽車，現(xiàn)在市場的價格是10萬元，毛利20%，公司馬上就可以推算出生產(chǎn)這一輛汽車的成本是8萬元。然后讓設(shè)計師設(shè)計出一輛成本是8萬元的汽車。當(dāng)設(shè)計師把方案設(shè)計出來以后，料一填進去，成本超過8萬元，這個方案就否定，后續(xù)的管理就變得非常簡單。把料工費放到設(shè)計師設(shè)計的那個槽子里，這個過程就是管理。一開始模型就沒有設(shè)計好，后面再怎么管理，都達不到想要達到的效果。所以資金的使用效率還是要應(yīng)該更多地關(guān)注前期決策過程。

采寫/李原劉龍靜萬蕊