新希望：產業(yè)架構是飛機財務預警是雷達

張　明

業(yè)務的擴張一度被認為是企業(yè)經營欣欣向榮的標志。但在經濟危機中，延伸至整個產業(yè)鏈或者跨行業(yè)的擴張則是包袱，無異于給溺水的企業(yè)又加上了沉重的鉛帶。當一個企業(yè)或產業(yè)蒸蒸日上時，是否就意味著下跌的拐點即將到來？企業(yè)又應如何把包袱化為動力，既能將危機的傷害化為無形，又能實現(xiàn)適度擴張？

經濟危機對實體經濟的影響越發(fā)凸顯，特別是一些多元化發(fā)展的公司往往顧此失彼，被冗雜的業(yè)務拖垮。能夠看清風險所在并且逆流而上的企業(yè)為數(shù)不多。作為中國民營企業(yè)龍頭之一的新希望則秉承了一貫的謹慎作風。劉永好曾經說過，新希望的產業(yè)架構就如同飛機，總部的決策是機頭，作為主營業(yè)務的飼料產業(yè)則是機身，而小心涉足的金融和房地產是左右翼，高科技創(chuàng)新則是尾翼。不論哪個結構出問題，都不會對全局造成影響，以至于連累整個企業(yè)。而財務，在多元化企業(yè)“飛機”上充當了雷達的作用，對風險做出早期的預測和預警。

新希望集團財務總監(jiān)嚴虎，就是這個操縱雷達的人。

BMR：你認為財務報表中的哪些數(shù)字最能體現(xiàn)出現(xiàn)金危機的早期信號？

嚴虎：我們看一個企業(yè)會否出現(xiàn)資金危機，應該高度關注現(xiàn)金流和經營性現(xiàn)金流的比例。很多企業(yè)常常只關注現(xiàn)金流，但現(xiàn)金流只是一堆空數(shù)據(jù)，只有經營性的現(xiàn)金流才是裝在荷包里面的，是最實在的。這方面的變化往往是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金危機的早期信號。

現(xiàn)今情況下很多企業(yè)普遍使用短期貸款償還長期負債，以求滾動發(fā)展，但如果短期借貸用于長期投資，那么出現(xiàn)不合理性就會出現(xiàn)現(xiàn)金危機。

BMR：經濟危機是否是企業(yè)整頓財務、提高資金使用效率和勞動生產率的最佳時機？

嚴虎：如果我們把中國經濟看成是一張大的經濟報表，實際上早就出現(xiàn)了危機的信號：資本效益放大、資產配置效率不高、勞動生產率出現(xiàn)問題。

在這樣的背景下企業(yè)就應該做到對資產該清理的清理、該盤活的盤活、充實現(xiàn)金流、修身養(yǎng)性，加強企業(yè)內外風險管控，清理整頓之前積留下來的風險。在經濟危機中很多企業(yè)會受傷，甚至倒閉，我們要做到的就是相對別人傷得最輕。

BMR：企業(yè)在財務轉型中如何提高資金使用效率？我們了解到新希望集團進行了財務轉型，有哪些成功經驗可以借鑒？

嚴虎：新希望涉及行業(yè)頗多，有400多家公司，這對我們的財務管理是個極大的考驗。如果一個公司沉淀100萬這個小數(shù)目，400多家加起來就是4個億，因此一旦一個小點的分散沉淀都將對集團資金的聚合效應產生影響。

我們的財務管理系統(tǒng)是按業(yè)態(tài)和經營體系、而不是按公司進行財務管控。采用財務、業(yè)務一體化系統(tǒng)，做到適時（立即反應）、準適時（2小時內反應）地看到下面子公司和業(yè)務部門的庫存、出貨、收支的變化情況，比如下面的公司賣出一包飼料，我這里可以馬上通過我們的財務業(yè)務一體化系統(tǒng)看到變化。

我們的財務業(yè)務預算管理系統(tǒng)采用了分級制，分別按年、季、月進行預算，二級公司甚至可以做到旬預算，財務預算偏差度控制在正負值10%，業(yè)務預算偏差度控制在正負值20%，一旦超出這個范圍說明這個部門的經理是不稱職的。所以我們能做到在各種市場環(huán)境、各種經濟環(huán)境變化中，最快最適時地反映這種變化，采取措施。

另外，我們集團成立了資金中心，未來還將成立專門的財務公司，對集團下屬的所有公司財務進行專戶管理，集中負債，實行收支兩條線，財務業(yè)務實現(xiàn)按天預算，這樣就會大大提高資金的使用效率。

BMR：有評論說，新希望是多元化成功的典型，“好多行業(yè)都去染一手卻總能不濕腳?！比绾卧谛蝿菀黄蠛玫臅r候發(fā)現(xiàn)潛在的危機？

嚴虎：我們集團是三個實業(yè)一個投資的結合，三個實業(yè)包括農牧及食品、化工及資源、房地產及基礎設施。這三大實業(yè)體中，2008年農牧業(yè)及食品主業(yè)收入占95%，按照國際慣例屬于絕對的高度專業(yè)化集團。我們在適度多元化之際也進行了一些產業(yè)的優(yōu)化，也做了一些退出選擇。一個優(yōu)秀的企業(yè)集團能夠成功一定是在主業(yè)做專做大的基礎上進行相關多元化發(fā)展，并同時將資產運營和資本運營結合起來。

一個行業(yè)好得不得了的時候就是危機來了的時候。一個行業(yè)一項經營有多大的利潤就有多大的風險，當我們的財務報表上反映出這個行業(yè)不符邏輯的暴漲時就是開始控制的時候了，我們在飼料廠和房地產的投資上都是這樣做的。

BMR：新希望為何要在經濟低迷時期反倒加大投入，部署農牧業(yè)產業(yè)鏈，同時擴大海外建設？在這些活動中，如何提高資金的使用效率？

嚴虎：首先要申明一點的是新希望集團不是一個機會主義者， 2005年我們就發(fā)現(xiàn)小農經濟的方式將向小規(guī)模大群體的現(xiàn)代化生產方式轉變。我們只是根據(jù)實際掌控著節(jié)奏而已。

當然現(xiàn)在經濟危機中肯定是企業(yè)擴張的好時機。我們首先在同行業(yè)中采取強強聯(lián)合，大家一起做大做強；其次是采用合作方式，有人有錢但不懂這個行業(yè)，我們可以合作發(fā)展；第三是對行業(yè)內比較弱小的企業(yè)實行并購；第四是租賃一些有條件的企業(yè)及資源；最后迫不得已才實行自建。這樣的話企業(yè)就可以達到輕資產運作，提高資金的使用效率。

BMR：1997年的亞洲金融危機，新希望還能保持盈利，最關鍵的有效舉措是什么？在這次經濟危機到來的時候，新希望采取了哪些措施來提高資金使用效率和生產效率？

嚴虎：這次的經濟危機與往常任何一次不同，1997年亞洲金融危機并未影響到中國實體經濟，而這次則影響到了，我們預計這次影響將持續(xù)1年半到3年時間。

1997年新希望沒有進入資本市場，靠自己的品牌和內部管理就可以實現(xiàn)盈利。而這一次形勢要復雜得多，我們在房地產、化工上也受到了一些波及，資本市場也有一些縮水，但由于采取了合理的措施，我們這些領域擁有隨時變現(xiàn)的能力。

從2008年開始，即使整個集團實現(xiàn)了150億元的收入增長，我們也進入了更加謹慎的發(fā)展時期，在資本投資領域基本暫停，化工房產基本暫緩，而在主業(yè)上按照原來制訂的規(guī)劃保持擴張和發(fā)展。在財務上做到現(xiàn)金流平衡，在現(xiàn)金流合理的情況下預算資金求發(fā)展。這主要體現(xiàn)在內部財務的控制上，提升流動資金的使用效率、存貨的周轉速率、資產的使用效率和人均的勞動生產效率，在整體上控制風險。