創(chuàng)維：基于現(xiàn)金流導(dǎo)向的反向營銷策略

劉棠枝

“冬天來了，我們需要找到棉衣。”這是很多企業(yè)從去年下半年開始敲響的警鐘。“棉衣”是指要增加現(xiàn)金流。創(chuàng)維和安踏都在這件棉衣上做足功夫。一向奉行穩(wěn)健財務(wù)政策的創(chuàng)維采取了基于現(xiàn)金流入的反向營銷策略：以規(guī)模為主，以效率為輔。安踏更是在減少庫存的同時在意借勢蠶食競爭對手的市場份額。

金融海嘯導(dǎo)致了一個死循環(huán)的出現(xiàn)：金融海嘯來了，消費和信心下滑，消費大幅度下降，存貨就堆積如山，緊接著就是貨款回籠的問題，回籠不了現(xiàn)金就會斷流，周轉(zhuǎn)不靈，因為周轉(zhuǎn)的問題沒有錢了就開始收縮規(guī)模、減產(chǎn)甚至是停產(chǎn)，下一步就是裁員和降薪，大量的工人失業(yè)，有的企業(yè)甚至倒閉了。而這樣的一個結(jié)果，將進一步打擊消費和信心。金融海嘯對制造業(yè)的影響，就是這樣的一個“死循環(huán)”。

制造業(yè)應(yīng)對金融海嘯的策略是怎樣的？有很多企業(yè)的老板和高層，在去年下半年就發(fā)出了警告：“冬天來了，我們需要找到棉衣。”“棉衣”是什么？就是要增加現(xiàn)金流。很多企業(yè)的老板和高層都說在金融海嘯下“現(xiàn)金為王”，沒有現(xiàn)金流的企業(yè)是肯定會倒掉的。

通常來說，企業(yè)的做法首先是削減成本費用，尤其是大宗的廣告和推廣費用，實現(xiàn)減虧。接下來就會對產(chǎn)業(yè)鏈下游給出新的政策，例如過去給下游1000萬元的信用額度，現(xiàn)在可能就變成了300萬元；過去3個月的賬期，現(xiàn)在就可能縮減到了一個月。還有就是加緊清收應(yīng)收賬款，加速企業(yè)的現(xiàn)金回流。第三步就是清庫存，需要將產(chǎn)品快速地分銷出去，以免造成庫存占用現(xiàn)金。此外，還有一些措施，例如裁員也是一種措施，降薪也是一種措施。

應(yīng)對金融危機最根本的一點，就是企業(yè)在平時的經(jīng)營管理活動中一定要奉行穩(wěn)健的財務(wù)政策，這是唯一的最好辦法，如果沒有穩(wěn)健的財務(wù)政策，即使企業(yè)是好的和賺錢的，遇到危機的時候，同樣可能倒下。像韓國的大宇當(dāng)年在亞洲金融風(fēng)暴中倒下就是一個例子。

創(chuàng)維從創(chuàng)立的第一天開始就奉行穩(wěn)健的財務(wù)政策，根據(jù)企業(yè)的實力做擴張、規(guī)模和投資，這也是我們應(yīng)對此次金融海嘯的基礎(chǔ)。像2004年創(chuàng)維的老板黃宏生入獄，如果沒有穩(wěn)健的財務(wù)政策做基礎(chǔ)，企業(yè)就根本無法生存下來。當(dāng)年創(chuàng)維在3天內(nèi)就拿出了5億元資金來歸還香港匯豐銀行的貸款，如果當(dāng)時手頭上拿不出這筆錢，創(chuàng)維肯定就會被現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈所逼死。

在這個基礎(chǔ)之上，還有一點非常重要，那就是提振信心，對員工介紹市場的情況、企業(yè)的經(jīng)營狀況和所遇到的困難，否則一有風(fēng)吹草動就會謠言滿天飛，導(dǎo)致人心渙散。當(dāng)然，企業(yè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的末位淘汰制還是必須堅持。

唯一標(biāo)準(zhǔn)：現(xiàn)金正流入

在金融危機的情況下，我們制訂了以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的營銷策略。整個集團的高層通過討論、論證和研究，決定在市場規(guī)模上不做任何的收縮。

我們基于現(xiàn)金流入的反向營銷策略是以規(guī)模為主、以效率為輔。當(dāng)別人在收縮的時候，我們是反其道而行之，以擴大市場規(guī)模為主要導(dǎo)向，將效益放在一個更為次要的位置上。

可能有人認為我們這種做法非?；奶?，這個時候不以盈利為主要導(dǎo)向，極有可能在現(xiàn)金流方面出現(xiàn)問題進而拖垮整個企業(yè)。但這后面是有原因的，對于我們而言，確實是準(zhǔn)備將這次金融海嘯當(dāng)作一次機遇。

中國的彩電行業(yè)通過上個世紀(jì)90年代的一輪競爭之后，一度將外資品牌全部趕出了國門。但是隨著產(chǎn)品和消費的升級換代、液晶和等離子技術(shù)的發(fā)展，國內(nèi)的彩電市場也發(fā)生了變化，外資品牌殺了一個回馬槍，原來被我們趕出去的外資品牌又重新回來了。經(jīng)過2005、2006兩年的激烈廝殺，外資品牌在中心城市重新占據(jù)了主要的市場。一些悲觀的專家和媒體甚至已經(jīng)開始在為國產(chǎn)彩電行業(yè)唱“救亡歌”。

但是隨著2008年金融海嘯的到來，中國彩電企業(yè)的機會又來了！因為正當(dāng)我們處于劣勢的時候，金融海嘯來了，韓國、日本和歐洲的企業(yè)被歐美的市場所拖累，造成了巨大的財務(wù)虧空，沒有更多的精力和財力來顧及中國的市場，我們的機會就又來了。在這個機會面前，要將外國品牌趕出中國市場，如果不以規(guī)模為主，還是以效益為先，往往會錯失市場的機會。

當(dāng)然，不以效益為先并不是說不要重視現(xiàn)金流，恰恰相反，基于現(xiàn)金流入的反向營銷策略正是充分重視現(xiàn)金流的結(jié)果。

基于現(xiàn)金流入的反向營銷策略是什么意思呢？在產(chǎn)品定價時將生產(chǎn)加工費用和企業(yè)的管理費用都加進去，這是在市場形勢好的時候的通常做法。但是在市場形勢不好的時候，我們唯一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是賣出產(chǎn)品時現(xiàn)金是正流入還是流出，如果是正流入就賣，即使流入一分錢也要賣。

例如可變成本是0.8元，固定成本是0.1元，正常市場情況下要賣0.9元以上才能保證不虧損，但是在金融危機的情況下，我們可能0.81元就賣了。因為廠房、機器設(shè)備這些固定投入早就在那里了，用不用都要折舊。在金融海嘯下，你不要去斤斤計較固定成本，因為那些錢是死的，只有現(xiàn)金的正流入才是活的。

為什么要這樣做？在市場形勢好的時候，大家都在擴大規(guī)模，原材料的價格是上漲的（最起碼也是平穩(wěn)的），但是在金融海嘯下，別人都在收縮規(guī)模，原材料價格是大幅下跌的，就像銅的價格就從原先的7萬多元一噸降到了現(xiàn)在的2萬多元一噸。通過現(xiàn)金的正流入，我們就可以在別人收縮的時候，購買更多的便宜的原材料，生產(chǎn)更多更便宜的產(chǎn)品，進一步擴大自己在市場上的優(yōu)勢。

這樣一來，就可以讓自己逐步打破前面所說到的金融海嘯所帶來的“死循環(huán)”，而讓自己步入一個良性循環(huán)。如果我們能把握好這次機會，就很有可能將外資品牌重新趕出中國，畢竟，我們不像外資品牌那樣已經(jīng)深深地陷入了歐美市場的泥潭而不能自拔。、

價格體系：從橄欖型到啞鈴型

基于現(xiàn)金流入的反向營銷策略確定之后，我們就開始通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來具體實施這一策略。去年下半年以來，我們調(diào)整了價格策略，將橄欖型的價格體系改為啞鈴型。橄欖型就是定位在中端或者說是中等

毛利的產(chǎn)品數(shù)量較大，低毛利和高毛利的產(chǎn)品數(shù)量較??；啞鈴型就是中端小，兩端大。正常情況下產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是橄欖型的，這一點我想大家都能夠理解，而我們?yōu)槭裁匆鲞@種調(diào)整呢？

原因很簡單。金融海嘯來了，就業(yè)不充分，減薪風(fēng)潮導(dǎo)致老百姓收入下降，大家都捂緊口袋趨向低消費。此時我們將產(chǎn)品分成兩個部分，一部分是低端、低價適合普羅大眾低收入的產(chǎn)品，這個量現(xiàn)在非常大。另外一部分，就是將高端和高毛利的產(chǎn)品做大，因為中國人口眾多，有錢人的基數(shù)還是很大的，這從房地產(chǎn)市場就能看出來，最近降價的都是中低品質(zhì)的樓盤，好的房子是不降價的。

針對市場需求的變化將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，終端的走量速度明顯加快，庫存積壓減少，資金周轉(zhuǎn)速度加快，現(xiàn)金流現(xiàn)就更有保障。

另外一個做法，就是將原來鋪貨分銷的渠道模式改為訂購。當(dāng)然，并不是全部的產(chǎn)品都這么做，而是選擇某些品類。上個世紀(jì)曾經(jīng)有過買電視機要憑票才能購買的事情，當(dāng)時我還沒有進入這個行業(yè)，也不懂得什么叫做訂購和鋪貨，但是每當(dāng)聽別人講起來，我都會饞得流口水，因為現(xiàn)在的彩電行業(yè)根本沒有這樣的機會，這簡直就是我們的夢想。

不過，我們在去年下半年的時候，選擇了一個新品類開始采取訂購模式，就是55英寸的液晶。原有的52英寸和62英寸之間有一個空檔，就是55英寸。我們通過跟上游供應(yīng)商溝通，基本上可以將55英寸的成本做到跟52英寸差不多的時候，就開始了這種嘗試。推出了一個合理的定價，當(dāng)時的52英寸還賣1萬元到1.2萬元，我們推出的55英寸賣9999元，同時要求先預(yù)訂付款后發(fā)貨。結(jié)果半個月的時間內(nèi)就賣了5000臺。

這十幾年來，所有彩電廠商的產(chǎn)品都是堆積如山，產(chǎn)能過剩。我們?nèi)ツ晖ㄟ^引入訂購的模式，改變了這種狀況，有效地減少了庫存對現(xiàn)金的占用，進一步保障了現(xiàn)金流。

第三個做法就是主推酷開電視。過去的彩電只提供硬件，不提供內(nèi)容，酷開電視改變了原有的商業(yè)模式，既提供電視硬件，又提供家庭需要的部分娛樂內(nèi)容。我們的酷開電視不僅可以當(dāng)電視機用，還可以看高清大片和欣賞音樂，同時也可以唱卡拉OK。這種商業(yè)模式的創(chuàng)新，收到了很好的效果。目前，酷開電視的銷售額已經(jīng)占到我們整體銷售的30%以上，并且，酷開電視的毛利潤是普通產(chǎn)品的3倍。

啞鈴型的價格體系和創(chuàng)新的商業(yè)模式，在金融海嘯下取得了不錯的效果。去年下半年，我們的銷售量雖然增長不大，但銷售額還是實現(xiàn)了5%到10%的同比增長。而同期其他的品牌大都出現(xiàn)不同程度的下降，尤其是外資品牌下降得更厲害。