從立白看本土日化“農(nóng)村戰(zhàn)略”

小　兵

一個(gè)品牌能走多遠(yuǎn)，在很大程度上取決于它的產(chǎn)品功能是否符合目標(biāo)消費(fèi)者的實(shí)際需求，取決于產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格定位是否符合產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值，是否為目標(biāo)消費(fèi)者所接受并樂(lè)于使用。同時(shí)，更取決于產(chǎn)品是否形成覆蓋廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，是否形成了良性運(yùn)作的市場(chǎng)管理機(jī)制。

立白在進(jìn)入市場(chǎng)之初，沒(méi)有實(shí)力與寶潔、聯(lián)合利華等外資“品牌大鱷”在國(guó)內(nèi)一、二級(jí)大中型城市市場(chǎng)短兵相接，而只能避其鋒銳，選擇外資“品牌大鱷”們一時(shí)視角難以觸及的農(nóng)村市場(chǎng)。

中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)是一個(gè)廣闊但又讓人頭疼的大市場(chǎng)，品牌良莠不齊，渠道混亂，很難有某一個(gè)品牌有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)性。但華南地區(qū)卻是一個(gè)特例，即使很偏遠(yuǎn)的農(nóng)村小店，立白洗衣粉也赫然其中。對(duì)市場(chǎng)的深入滲透是立白能屹立華南市場(chǎng)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一 立白“下鄉(xiāng)求道”

1994年，陳凱旋創(chuàng)立廣州立白企業(yè)集團(tuán)有限公司，通過(guò)貼牌生產(chǎn)立白洗衣粉。這個(gè)曾做過(guò)洗衣粉代理商的潮汕

人，頗有自知之明。其時(shí)外有寶潔、聯(lián)合利華等“強(qiáng)敵”，內(nèi)有納愛(ài)斯、奇強(qiáng)等成熟品牌，自身沒(méi)有資金建廠生產(chǎn)，唯一的資本就是熟悉洗衣粉的銷售渠道。

深知渠道重要性的陳凱旋確定了專銷商制度、分銷商有定價(jià)權(quán)這兩個(gè)當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)獨(dú)創(chuàng)的政策。

專銷商制度，就是不在省會(huì)設(shè)立分公司，而是讓銷售人員直接到最有實(shí)力的幾個(gè)縣，選定幾個(gè)專銷商，只賣立白的產(chǎn)品。總部投入廣告、派出指導(dǎo)人員，到縣級(jí)單位輔助專銷商，避免一個(gè)區(qū)域內(nèi)多個(gè)經(jīng)銷商之間打價(jià)格戰(zhàn)，可以保證一級(jí)經(jīng)銷商的利潤(rùn)。以縣為單位的制度讓每個(gè)經(jīng)銷商的銷售范圍很窄，為完成銷量，就必須做深做透，因此鋪貨率較高。

讓原有的日化經(jīng)銷商們專銷立白不能僅憑嘴皮子游說(shuō)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)慣用的伎倆 —— 親戚朋友齊上陣派上了用場(chǎng)。第一批專銷商大多數(shù)是當(dāng)時(shí)企業(yè)高層的親戚朋友，這些人把經(jīng)銷立白當(dāng)作安家立命的希望，誰(shuí)都希望公司做大，對(duì)每一級(jí)市場(chǎng)的操作都盡心盡力。

專銷商之外，還要確保作為分銷商的日化店店主的利潤(rùn)。這家公司允許分銷商享有定價(jià)權(quán)，在一定范圍內(nèi)，調(diào)整價(jià)格。

在這些分布在各個(gè)城鎮(zhèn)的日化店里面，一袋進(jìn)價(jià)7塊錢的洗衣粉，可以賣8元，也可以賣9.5元。這種在跨國(guó)公司看來(lái)會(huì)影響形象嚴(yán)令禁止的行為，立白顯然并不介意。這一招歪打正著，因?yàn)榭梢宰约赫莆战K端銷售價(jià)格，分銷商頗有銷售的熱情;而鄉(xiāng)村這個(gè)封閉系統(tǒng)的信息不對(duì)稱，讓它也沒(méi)有遭受城市消費(fèi)者們動(dòng)輒為之的消費(fèi)者投訴。

專銷商、分銷商都有利可圖，定價(jià)比寶潔產(chǎn)品低、比納愛(ài)斯的雕牌高的立白產(chǎn)品很快進(jìn)入流通渠道。

據(jù)《第一財(cái)經(jīng)周刊》報(bào)道，納愛(ài)斯的一位高管曾透露，立白一個(gè)縣級(jí)經(jīng)銷商一年的純利能達(dá)到20萬(wàn)到30萬(wàn)。這個(gè)數(shù)字肯定高出納愛(ài)斯同級(jí)別經(jīng)銷商。

而賺到錢的第一批專銷商很快成為其他品牌經(jīng)銷商羨慕的對(duì)象，從小小洗衣粉代理商起家的陳凱旋自有一套選擇的標(biāo)準(zhǔn)。大型經(jīng)銷商議價(jià)能力強(qiáng)，合作條件也比較苛刻，而中小經(jīng)銷商之前只是二三級(jí)市場(chǎng)的分銷商，與立白合作，則可以使他們由分銷商變成地區(qū)經(jīng)銷商，掌握一級(jí)渠道的利潤(rùn)，積極性自然也更高。

陳凱旋熟知如何收買和控制經(jīng)銷商。據(jù)王榮耀介紹，立白給經(jīng)銷商返點(diǎn)多達(dá)14%，這在整個(gè)日化行業(yè)都非常豐厚。但是一般經(jīng)銷都是月度返點(diǎn)或者季度返點(diǎn)，而立白的條件是年底返利，即使經(jīng)銷商由于種種原因不想做下去，也會(huì)因?yàn)閾?dān)心損失更大而繼續(xù)拼命。

分銷商出貨量增加，專銷商利潤(rùn)水漲船高，經(jīng)銷商隊(duì)伍自然快速增長(zhǎng)，資料顯示，截至2002年，立白的經(jīng)銷商已經(jīng)達(dá)到了1600多家。而這1600多家經(jīng)銷商幾乎只經(jīng)銷立白的產(chǎn)品，并以草根的姿態(tài)分布于中國(guó)最難以突破也是跨國(guó)品牌望而卻步的三四級(jí)渠道。

立白的策略就是進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，做透一個(gè)市場(chǎng)。華南之外的地區(qū)，立白的操作也是以專銷商來(lái)吸引經(jīng)銷商。比如要進(jìn)入一個(gè)新省份，立白會(huì)選擇兩到三個(gè)有影響力的地級(jí)市作為突破，由專銷商在這些區(qū)域開(kāi)始操作，一旦市場(chǎng)有了進(jìn)展，自然吸引其他地區(qū)一些經(jīng)銷商的注意。加上立白在衛(wèi)視臺(tái)有廣告支持，很多經(jīng)銷商紛紛想與立白合作。但經(jīng)銷商經(jīng)過(guò)了解，才發(fā)現(xiàn)立白的政策并不優(yōu)厚，不僅廣告支持不多，政策也不怎么優(yōu)惠，于是大戶紛紛失去和立白合作的興趣，這就給那些中小客戶創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。

這些中小經(jīng)銷商手里沒(méi)有響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，只是二、三?jí)市場(chǎng)的分銷商，如果能夠傍上像立白這樣的大企業(yè)，一方面可以擴(kuò)大自己的知名度，尋找與更多廠商合作的機(jī)會(huì)，還可以借銷售立白壯大實(shí)力，更重要的是他們的角色由分銷商變成了地區(qū)經(jīng)銷商，掌握了一級(jí)渠道的利潤(rùn)源泉。所以盡管經(jīng)銷立白的條件比較苛刻，但機(jī)不可失。立白就這樣實(shí)現(xiàn)了自己向下延伸渠道的目的。當(dāng)然，立白許諾每個(gè)經(jīng)銷商的利潤(rùn)是非常豐厚的，前提就是經(jīng)銷商要拼命擴(kuò)大立白的銷量和市場(chǎng)份額，由于返利年底才能兌現(xiàn)，在實(shí)際操作中，即使經(jīng)銷商由于種種原因不想做下去，也會(huì)因?yàn)榕聯(lián)p失更大而繼續(xù)拼命。自然，經(jīng)銷商拼命推，立白投入也不大，最后雙方都得了好處，等市場(chǎng)有了起色，立白的廣告、促銷也隨之而來(lái)，市場(chǎng)就這樣慢慢發(fā)展起來(lái)。

據(jù)知名市場(chǎng)調(diào)查公司AC尼爾森公布的洗衣粉銷量數(shù)據(jù)顯示，2005年，立白這個(gè)偏居華南的民營(yíng)企業(yè)，已經(jīng)爬上了第三位。而截至2007年年底，納愛(ài)斯與寶潔在洗衣粉市場(chǎng)占有率均為23%;立白為20%左右，聯(lián)合利華為12%，奇強(qiáng)則為8%。

不過(guò)，立白也并非一帆風(fēng)順。作為民營(yíng)企業(yè)的立白缺乏寶潔這類跨國(guó)企業(yè)的成熟模式，雖然這可以讓它更靈活地進(jìn)入市場(chǎng)，但隨著網(wǎng)絡(luò)越鋪越大，問(wèn)題也越來(lái)越多。

竄貨是最困擾洗衣粉廠商的煩事，而立白在管理竄貨方面也有著非常鮮明的一套方法。陳凱旋在日本調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)了“商會(huì)”這一新鮮的事物，于是在立白也成立了“立白商會(huì)”。所謂商會(huì)就是以專銷商為主體，把每個(gè)大區(qū)域的經(jīng)銷商納入商會(huì)中，大家互換有無(wú)，你幫我賣一些產(chǎn)品，我?guī)湍沅N一些東西。由于經(jīng)常聯(lián)系，自然誰(shuí)也不好意思沖貨，再加上互相流通，實(shí)際上是促進(jìn)了雙方的銷售，自然沖貨現(xiàn)象也就很少發(fā)生。當(dāng)然立白對(duì)竄貨控制手段相當(dāng)嚴(yán)厲，一旦發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，立刻停止其經(jīng)銷資格。面對(duì)立白豐厚的利潤(rùn)，經(jīng)銷商也不會(huì)為了短期利益鋌而走險(xiǎn)。

但是開(kāi)心為時(shí)尚早。借助與中國(guó)商務(wù)部合作“萬(wàn)村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程”，全球日化巨頭寶潔又一次跨向一度讓立白引以為傲的鄉(xiāng)村市場(chǎng)。

從1996年至今，這已經(jīng)是寶潔第三次下鄉(xiāng)。2007年4月，寶潔與中國(guó)商務(wù)部合作“萬(wàn)村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程”，通過(guò)農(nóng)村商品對(duì)接會(huì)，寶潔與采購(gòu)聯(lián)盟和承辦企業(yè)合作，把產(chǎn)品打入大量農(nóng)家店。

雖然作為“萬(wàn)村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程”的另一個(gè)合作者，立白自認(rèn)在鄉(xiāng)村市場(chǎng)還是略勝一籌的。根據(jù)公開(kāi)資料，2007年，立白銷售額超過(guò)80億。70億到80億元似乎是本土日化的一個(gè)瓶頸。納愛(ài)斯曾經(jīng)號(hào)稱要做到年銷售額100億元，與寶潔，聯(lián)合利華三分天下，但在銷售額達(dá)到70億到80億之后，就開(kāi)始停滯。而寶潔和聯(lián)合利華在中國(guó)的銷售額，則是逐年遞增，早已超過(guò)100億大關(guān)。

這場(chǎng)“農(nóng)村搶奪戰(zhàn)”并不輕松。

二“洋品牌”也要下鄉(xiāng)

近兩年來(lái)，本土企業(yè)與跨國(guó)公司之間的差距一直在逐步拉大，就整個(gè)市場(chǎng)的銷售金額來(lái)看，國(guó)外品牌占據(jù)的份額目前已經(jīng)超過(guò)70%。雖然如此，本土企業(yè)卻在廣闊的二三級(jí)城市和農(nóng)村市場(chǎng)“屢?jiàn)Z戰(zhàn)功”，令長(zhǎng)期盤踞在一線城市的跨國(guó)公司大呼驚奇。

然而，隨著一線城市開(kāi)拓市場(chǎng)空間的難度逐漸加大，精明的跨國(guó)日化公司開(kāi)始“重心下移”，將觸角伸向了廣大的二三線城市和農(nóng)村市場(chǎng)。毫無(wú)疑問(wèn)，中外日化企業(yè)的“楚河漢界”正在變得越來(lái)越模糊，而隨著跨國(guó)日化巨頭的加入，本土企業(yè)賴以生存的“根據(jù)地”正在受到越來(lái)越嚴(yán)重的威脅。

近年來(lái)，在上海、成都、武漢的家樂(lè)福超市里，同屬歐萊雅公司麾下的另一個(gè)品牌卡尼爾(Garnier)護(hù)膚產(chǎn)品，已經(jīng)開(kāi)始替代小護(hù)士以專柜的方式來(lái)銷售。在不久的將來(lái)，卡尼爾就會(huì)進(jìn)入更多城市的更多超市，取代小護(hù)士而成為歐萊雅公司的超市專柜主打產(chǎn)品。歐萊雅公司的舉動(dòng)，向外界證實(shí)了小護(hù)士將被進(jìn)一步調(diào)低定位，成為歐萊雅進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)的前鋒；而卡尼爾則讓歐萊雅順利完成了對(duì)中低端市場(chǎng)的完整產(chǎn)品布局。歐萊雅中國(guó)總裁蓋保羅更是說(shuō)道：“我們希望為中國(guó)所有的消費(fèi)者提供合適的高質(zhì)量的產(chǎn)品，其中當(dāng)然包括三級(jí)城市以下的消費(fèi)者和廣大的農(nóng)村消費(fèi)者。所以根據(jù)在中國(guó)的品牌組合和發(fā)展策略，歐萊雅要進(jìn)入中國(guó)最廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，而小護(hù)士品牌將擔(dān)此重任?！?/p>

事實(shí)上，歐萊雅的“下鄉(xiāng)計(jì)劃”已經(jīng)是醞釀數(shù)年。2001年，蓋保羅將歐萊雅產(chǎn)品系列中承擔(dān)中低端市場(chǎng)支撐的卡尼爾品牌引入了中國(guó)，成立“卡尼爾研究中心”，并選擇了突出以科技為核心的形象，為打開(kāi)中低端市場(chǎng)進(jìn)行技術(shù)和品牌儲(chǔ)備；2003年底，在經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)4年的磨合之后，歐萊雅收購(gòu)了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的大眾化妝品品牌小護(hù)士。在其后兩年，歐萊雅推動(dòng)了對(duì)小護(hù)士品牌的改造——將小護(hù)士與卡尼爾包裝成一個(gè)整體，在所有小護(hù)士的品牌推廣中采用“小護(hù)士卡尼爾研究中心”的標(biāo)識(shí)，傳遞小護(hù)士品牌使用卡尼爾技術(shù)的信息。同時(shí)，加強(qiáng)小護(hù)士在現(xiàn)代零售渠道如超市的銷售力度，在一二級(jí)城市建立小護(hù)士的品牌專柜，通過(guò)強(qiáng)大的市場(chǎng)拉動(dòng)，力圖使小護(hù)士在超市和賣場(chǎng)渠道實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先的品牌地位。

在一切準(zhǔn)備就緒以后，歐萊雅開(kāi)始實(shí)施其宏大的“下鄉(xiāng)計(jì)劃”——讓小護(hù)士成為突破二三級(jí)城市和農(nóng)村市場(chǎng)的開(kāi)路先鋒，把它從專柜擺上了開(kāi)放式貨架；然后把卡尼爾這個(gè)品牌獨(dú)立出來(lái)，占據(jù)了小護(hù)士原有的市場(chǎng)定位。在歐萊雅看來(lái)，卡尼爾定價(jià)稍高，在20元人民幣以上至數(shù)十元不等，以城市為目標(biāo)市場(chǎng)，以收入不高的年輕女性為目標(biāo)消費(fèi)群體，主要通過(guò)超市賣場(chǎng)等專柜渠道進(jìn)行銷售；小護(hù)士定價(jià)更低，最低的低于10元人民幣，最高的不超過(guò)20元，在渠道上，保留了在城市超市渠道的貨架銷售，更主要的是通過(guò)傳統(tǒng)深度分銷渠道，由代理商向二三級(jí)市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)進(jìn)行銷售。

縱觀跨國(guó)日化巨頭近年來(lái)的動(dòng)態(tài)，歐萊雅開(kāi)始向二三級(jí)市場(chǎng)的邁進(jìn)并不是一個(gè)特例。事實(shí)上，過(guò)去幾年里，聯(lián)合利華、寶潔等跨國(guó)公司正在悄悄對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的渠道和終端展開(kāi)大規(guī)模的“布局”活動(dòng)。

自從上個(gè)世紀(jì)80年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，擁有“飄柔”、“玉蘭油”、“舒膚佳”等知名品牌的寶潔公司（P&G）在國(guó)人的心目中已經(jīng)建立了牢固的中高檔形象。但是，從2003年開(kāi)始，寶潔產(chǎn)品紛紛降價(jià)，向二、三線城市和農(nóng)村市場(chǎng)發(fā)起了猛攻。這場(chǎng)“低價(jià)”大戰(zhàn)從其主力產(chǎn)品 —— 飄柔拉開(kāi)序幕。2003年9月，一向在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)表現(xiàn)良好的飄柔打出了“9.9元”的心跳價(jià)，將寶潔洗發(fā)水歷史性地拉到了10元以下。一時(shí)間，“降價(jià)”成為寶潔的主題詞：從“碧浪”、“汰漬”到“玉蘭油”，從“潘婷”、“飄柔”到“激爽”、“舒膚佳”，寶潔許多產(chǎn)品大張旗鼓降價(jià)促銷。

這場(chǎng)轟轟烈烈的“降價(jià)風(fēng)潮”和“下鄉(xiāng)運(yùn)動(dòng)”的興起是緊密聯(lián)系在一起的。寶潔旗下的權(quán)威洗滌用品 —— 汰漬洗衣粉，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)10年以后，公開(kāi)表示關(guān)注農(nóng)村市場(chǎng)。寶潔大中華區(qū)市場(chǎng)部副總裁李長(zhǎng)杰表示，目前，汰漬洗衣粉3.6億的銷售額只是大中城市中的超市銷量總和，在廣闊的二三級(jí)農(nóng)村市場(chǎng)還有極大的商機(jī)等待寶潔公司去挖掘。雖然汰漬在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上成績(jī)顯赫，在大中城市超市中享有近1/3的洗衣粉銷售份額，但是一直徘徊在廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)之外。李長(zhǎng)杰解釋，當(dāng)汰漬剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，由于不熟悉國(guó)內(nèi)洗滌用品市場(chǎng)的操作，寶潔依然延續(xù)了汰漬在國(guó)外市場(chǎng)的定位。但是，通過(guò)這十年來(lái)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的分析，以及寶潔公司對(duì)農(nóng)村分銷體系控制能力的進(jìn)一步加強(qiáng)，今后汰漬將更加關(guān)注農(nóng)村市場(chǎng)。

三 農(nóng)村市場(chǎng)潛能巨大

“到農(nóng)村去!農(nóng)村是個(gè)廣闊天地，在那里是大有作為的!”37年前，毛澤東提出的這句口號(hào)，再次成為了指引日化企業(yè)拓展市場(chǎng)的方向標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉指出，21世紀(jì)的農(nóng)村是一個(gè)金礦。此話對(duì)于日化行業(yè)來(lái)說(shuō)，更是金玉良言。

中國(guó)的市場(chǎng)按行政劃分至少可以分為五個(gè)級(jí)別：一級(jí)市場(chǎng)為北京、上海、廣州、深圳、武漢、成都、杭州和南京，這些都是中國(guó)最發(fā)達(dá)的城市，消費(fèi)能力最強(qiáng)；二級(jí)市場(chǎng)主要是指其余的省會(huì)城市、計(jì)劃單列市，如大連、青島、廈門、寧波等和浙江省的溫州、廣東省的東莞以及重慶、天津兩個(gè)直轄市；三級(jí)市場(chǎng)是指全國(guó)的地級(jí)市和浙江、江蘇、廣東省的縣級(jí)市；四級(jí)市場(chǎng)是指其余地區(qū)的縣級(jí)市和全國(guó)的縣；五級(jí)市場(chǎng)是指全國(guó)的鄉(xiāng)和鎮(zhèn)，它意味著廣闊而分散的農(nóng)村。

從這個(gè)角度看下去，可以清楚地看到中國(guó)市場(chǎng)的二元隔離特性。企業(yè)一般樂(lè)于談?wù)摰氖袌?chǎng)是指一二級(jí)的主流市場(chǎng)，而實(shí)際上四五級(jí)市場(chǎng)卻擁有著中國(guó)近80%的人口比例。三級(jí)市場(chǎng)是這個(gè)二元分化市場(chǎng)的主要分隔線。對(duì)一個(gè)商務(wù)人士而言，區(qū)分這一系列市場(chǎng)的主要指標(biāo)就是飛機(jī)可否直達(dá)。

對(duì)日化用品來(lái)說(shuō)，一二級(jí)市場(chǎng)是洋品牌的主戰(zhàn)場(chǎng)，他們的渠道一般都到三級(jí)市場(chǎng)為止，而四五級(jí)市場(chǎng)則是廣大本土企業(yè)長(zhǎng)期盤踞、賴以滋養(yǎng)和成長(zhǎng)的根據(jù)地，是抵抗跨國(guó)公司的天然屏障。翻遍所有以中克西、以快治慢、以小搏大的商業(yè)神話，幾乎都是大同小異的四五級(jí)市場(chǎng)的開(kāi)拓、發(fā)展史。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的日化行業(yè)里，這一廣大市場(chǎng)培育出生產(chǎn)雕牌洗衣粉的納愛(ài)斯集團(tuán)和生產(chǎn)奇強(qiáng)洗衣粉的南風(fēng)集團(tuán)，隆力奇集團(tuán)也只用了不到6年時(shí)間即躋身中國(guó)日化的前列。

在過(guò)去幾年里，日化行業(yè)所保持的平衡是一個(gè)“非常微妙的狀態(tài)”。在找到了自己生存的“領(lǐng)地”后，本土企業(yè)想有所突破，跨國(guó)公司則希望對(duì)中國(guó)市場(chǎng)作進(jìn)一步的滲透。然而，由于日化行業(yè)本身的錯(cuò)綜復(fù)雜，加之作為快速消費(fèi)品沒(méi)有家電行業(yè)那樣大起大落的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，任何一方力量都難以在短期內(nèi)改變目前這種格局。不過(guò)，前漢高(中國(guó))日用品總裁韋德榮認(rèn)為，雖然在一段時(shí)間內(nèi)，國(guó)內(nèi)日化企業(yè)爭(zhēng)奪到了一定的生存空間，跨國(guó)日化公司與本土企業(yè)在市場(chǎng)上會(huì)出現(xiàn)互有得失的情況，但是本土企業(yè)從整體上來(lái)看還是在走下坡路。因?yàn)橹袊?guó)本土日化企業(yè)普遍存在對(duì)品牌核心價(jià)值的構(gòu)建和管理方法的缺失、沒(méi)有完善的系統(tǒng)意識(shí)，特別是缺乏強(qiáng)烈的戰(zhàn)略企圖心等根本性的“短板”。

因此，對(duì)于以二三線城市和農(nóng)村市場(chǎng)為“根據(jù)地”的本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)著跨國(guó)日化公司的進(jìn)攻姿態(tài)，“如何避開(kāi)與其在大眾市場(chǎng)的正面交鋒，如何在專業(yè)細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)出有核心價(jià)值的本土品牌”將是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。

編輯/聞慧