建設(shè)企業(yè)制度文化

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企業(yè)文化作為企業(yè)軟實(shí)力的核心，已經(jīng)越來越得到企業(yè)的重視。企業(yè)文化的最高境界是讓企業(yè)的核心價(jià)值觀變?yōu)閱T工的自覺行為。從文化理念到自覺行動(dòng)從來不是一蹴而就的。企業(yè)需要通過制度的約束使價(jià)值觀貫徹到員工的行為中，從而形成習(xí)慣，再從習(xí)慣變?yōu)閱T工的自覺行為。因此，制度是價(jià)值觀落地的重要保障。加強(qiáng)制度文化建設(shè)，對(duì)于保障企業(yè)正常經(jīng)營、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、保證團(tuán)結(jié)協(xié)作、調(diào)動(dòng)各方面積極性和創(chuàng)造性、制約各種消極因素和越軌行為具有重要的意義。本文旨在通過對(duì)制度文化的基本概念、特征、現(xiàn)狀、如何建設(shè)等角度的剖析，為大家提供一些具有實(shí)際意義的參考。

制度與制度文化辨析

什么是制度？綜合多種解釋，制度是通過權(quán)利與義務(wù)來規(guī)范主體行為和調(diào)整主體間關(guān)系的規(guī)則體系。從這個(gè)定義的內(nèi)涵上看，制度作為一種權(quán)利與義務(wù)的分配規(guī)則體系，它規(guī)定了人們?cè)诂F(xiàn)實(shí)生活中的實(shí)際活動(dòng)范圍以及基本行為方式或模式；從外延看，制度作為一種社會(huì)的規(guī)范形態(tài)，是通過特定組織的強(qiáng)制力來保證實(shí)施的制約主體行為和主體間關(guān)系的特定規(guī)范。而企業(yè)的制度是企業(yè)為保證各項(xiàng)活動(dòng)有序進(jìn)行而制定的規(guī)章、規(guī)程和規(guī)范，集中體現(xiàn)了企業(yè)理念對(duì)員工和企業(yè)組織的行為要求，是企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)的重要內(nèi)容。

文化一般是指精神活動(dòng)的范疇，包括社會(huì)意識(shí)形態(tài)和社會(huì)心理，說制度文化實(shí)際上就應(yīng)當(dāng)是講與制度相關(guān)聯(lián)的意識(shí)形態(tài)和社會(huì)心理。制度文化本身是個(gè)中性概念，沒有褒貶之分，而這里我們提到的企業(yè)制度文化是企業(yè)中制度意識(shí)形態(tài)以及與其相適應(yīng)的社會(huì)規(guī)范、制度及組織機(jī)構(gòu)和設(shè)施等的總和。

企業(yè)制度文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理實(shí)踐中產(chǎn)生的一種文化特征和文化現(xiàn)象，它是企業(yè)文化中人與物、人與企業(yè)運(yùn)營制度的中介和結(jié)合，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化，它使企業(yè)在復(fù)雜多變、競爭激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它既是企業(yè)為了保證實(shí)踐目標(biāo)而形成的一種管理形式和方法的載體，又是企業(yè)從本身價(jià)值觀出發(fā)形成的一種制度和規(guī)則。

企業(yè)制度與企業(yè)制度文化不是同一概念，企業(yè)制度是企業(yè)為了達(dá)到某種目的，維持某種秩序而人為制定的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的行為模式和運(yùn)行方式，它僅僅歸結(jié)為企業(yè)某些行為規(guī)范；而企業(yè)制度文化強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的活動(dòng)中應(yīng)建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機(jī)制，這種制度機(jī)制使廣大員工的生產(chǎn)積極性和自覺能動(dòng)性不斷得以充分發(fā)揮。當(dāng)企業(yè)制度的內(nèi)涵未被員工心理接受時(shí)，其僅僅是管理規(guī)范，至多是管理者的“文化”，對(duì)員工只是外在的約束，只有當(dāng)企業(yè)制度的內(nèi)涵被員工心理接受并自覺遵守時(shí)，制度才變成一種文化。

企業(yè)的制度未必都能形成制度文化，只有將制度管理與人文管理有機(jī)結(jié)合起來， 營造出良好的企業(yè)制度文化氛圍才能使制度文化形成一種習(xí)慣性意識(shí)根植于每一位員工的頭腦中， 從而打造出一種具有特色的企業(yè)優(yōu)勢資源并最終轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

當(dāng)前我國制度文化建設(shè)的現(xiàn)狀

制度和文化“兩張皮”

當(dāng)前在很多企業(yè)，制度和文化存在兩張皮現(xiàn)象，制度是制度，文化是文化。企業(yè)的制度并沒有跟企業(yè)的核心價(jià)值觀關(guān)聯(lián)起來，具體的制度條文也未能很好體現(xiàn)企業(yè)的核心文化理念。制度是企業(yè)文化得以落地的保障。而在實(shí)際的經(jīng)營活動(dòng)中，很多企業(yè)一方面提出了自己的價(jià)值觀，另一方面制定制度時(shí)卻沒有將企業(yè)的價(jià)值觀貫徹到制度中去。有的是專業(yè)技術(shù)欠缺，有的是為了眼前利益而放棄了對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的堅(jiān)持。這樣的制度如果執(zhí)行下去，必然導(dǎo)致與企業(yè)核心價(jià)值觀的脫節(jié)。如果不執(zhí)行，這樣的制度就形同虛設(shè)。有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)，長此以往，企業(yè)的制度也必將失去效力。

制度可實(shí)施性差

在很多企業(yè)，制度很完善，但是在執(zhí)行的過程中，卻往往失效。這是為什么呢？企業(yè)制度的制定需要充分考慮以下幾方面的因素：制度設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)罰力度是否到位，制度執(zhí)行的成本是否合適，制度執(zhí)行是否有明確的度量標(biāo)準(zhǔn)。只有適合企業(yè)的制度，執(zhí)行成本通過綜合權(quán)衡在企業(yè)可以接受范圍之內(nèi)，有明確的度量標(biāo)準(zhǔn)，有到位的獎(jiǎng)罰力度，制度才能得到有效的執(zhí)行。當(dāng)然，任何制度都有不完備的地方，這就需要企業(yè)文化去補(bǔ)缺。制度缺失、文化又不能及時(shí)補(bǔ)位，千里之堤就可能會(huì)潰于蟻穴。

制度僵化，缺乏變革

企業(yè)文化和企業(yè)制度都有一定的穩(wěn)定性，企業(yè)文化應(yīng)該保持長久不變，企業(yè)制度也是相對(duì)穩(wěn)定和持久的，但是企業(yè)制度需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展適時(shí)做出調(diào)整。隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都會(huì)發(fā)生一些變化、企業(yè)的價(jià)值觀也需要相應(yīng)的作補(bǔ)充。而一旦企業(yè)制度不能有效反映企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，就需要做改進(jìn)。而目前有些企業(yè)的制度，并不能反映出企業(yè)價(jià)值觀的調(diào)整和變化。僵化的制度將成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

企業(yè)制度文化建設(shè)的主要內(nèi)容

企業(yè)制度文化建設(shè)主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容，分別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的產(chǎn)生、發(fā)展、變化，是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，也是文化進(jìn)步的產(chǎn)物。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)文化的載體。企業(yè)管理制度是企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理時(shí)所制定的、起規(guī)范保證作用的各項(xiàng)規(guī)定或條例。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制：它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)制度的總稱，其中主要是領(lǐng)導(dǎo)制度。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)制度，受生產(chǎn)力和文化的雙重制約，生產(chǎn)力的提高和文化的進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體制。在企業(yè)制度文化中，領(lǐng)導(dǎo)體制影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，制約著企業(yè)管理的各個(gè)方面。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)制度文化的核心內(nèi)容。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)體制，可使企業(yè)管理者形成一致的目標(biāo)、產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)為之努力，并可在員工中產(chǎn)生較強(qiáng)的號(hào)召力和影響力。

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)：它是指企業(yè)為了有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而建立的內(nèi)部各組成部分及其關(guān)系。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)好比一幢建筑的框架，它對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有很大的影響。因此，組織機(jī)構(gòu)是否適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的要求，對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展有很大的影響。不同的企業(yè)文化，有著不同的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)目標(biāo)、內(nèi)外部環(huán)境、員工素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)體制等都會(huì)對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)構(gòu)成影響因素。組織機(jī)構(gòu)形式的選擇，必須有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)管理制度：它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在生產(chǎn)管理實(shí)踐活動(dòng)中制定的各種帶有強(qiáng)制性義務(wù)、并能保障一定權(quán)利的各項(xiàng)規(guī)定或條例，包括企業(yè)的人事制度、生產(chǎn)管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。企業(yè)管理制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力措施和手段。它作為職工行為規(guī)范的模式，能使職工個(gè)人的活動(dòng)得以合理進(jìn)行，同時(shí)又成為維護(hù)職工共同利益的一種強(qiáng)制手段。因此，企業(yè)各項(xiàng)管理制度，是企業(yè)進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理所必需的，它是一種強(qiáng)有力的保證。企業(yè)管理制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的強(qiáng)制措施。合理的管理制度會(huì)充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，有利于職工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮?？茖W(xué)、完善、實(shí)用的企業(yè)管理制度是與優(yōu)秀的企業(yè)文化相輔相成的。

加強(qiáng)制度文化建設(shè)的重要意義

組織的制度化運(yùn)作，能夠使組織成員對(duì)于恰當(dāng)?shù)摹⒒镜?、有意義的行為有共同的理解，確保企業(yè)價(jià)值觀被認(rèn)可與貫徹。制度化是企業(yè)價(jià)值觀落地的前奏，它包含兩方面的含義：一層含義是指價(jià)值觀必須要充分體現(xiàn)在企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇上，使企業(yè)員工的價(jià)值理念充分體現(xiàn)在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過程中；另一層含義是指價(jià)值觀作為企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值理念，必須通過制度的方式統(tǒng)率員工的思想，任何員工都必須在思想上接受企業(yè)的價(jià)值觀，價(jià)值觀作為員工在思想上的制度而存在。

在企業(yè)中，文化理念（價(jià)值觀）和行為規(guī)范作為一種倡導(dǎo)，有時(shí)其約束功能顯得很不足，管理者時(shí)時(shí)面對(duì)的是文化背離，也就是與價(jià)值觀不一致的言與行，這時(shí)候，制度的剛性彌足珍貴。張瑞敏在剛掌管海爾的時(shí)候，如果天天喊追求卓越簡直就是鬧笑話，他如何做呢？強(qiáng)化制度剛性，如“不準(zhǔn)隨地大小便”。慢慢地，海爾人有了更高的文化追求，“真誠到永遠(yuǎn)”成了海爾的文化象征，海爾的企業(yè)制度成了企業(yè)管理規(guī)范的一種象征，制度升華為文化，成為海爾人的文化自覺。

當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大后，領(lǐng)導(dǎo)者的意志已經(jīng)不能有效地覆蓋企業(yè)的各個(gè)方面，客觀上需要企業(yè)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)狀況制訂和執(zhí)行科學(xué)的管理制度和業(yè)務(wù)流程，規(guī)范組織和人的行為，明確職責(zé)，有效監(jiān)督，形成一種決策科學(xué)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、考核系統(tǒng)化的管理模式。

如何系統(tǒng)構(gòu)建制度文化體系？

鄧小平同志曾指出，一個(gè)社會(huì)的制度好，會(huì)使壞人不敢做壞事；制度不好，會(huì)使好人不敢做好事。企業(yè)亦是如此，如果企業(yè)的制度根植于企業(yè)的運(yùn)營實(shí)踐，能夠與企業(yè)的行業(yè)特征、地域特征、文化特征等緊密地結(jié)合在一起，就能起到規(guī)范企業(yè)人行為的目的，逐漸使制度所約束的行為轉(zhuǎn)變成企業(yè)的自覺行為，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。反之，如果企業(yè)的制度脫離于企業(yè)實(shí)際之外，與文化相背離，就會(huì)大大降低制度的執(zhí)行力，受到企業(yè)員工的抵制，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

我國對(duì)企業(yè)文化的研究起步較晚，對(duì)制度文化的研究大大滯后于西方發(fā)達(dá)國家。因此，企業(yè)制度文化建設(shè)也表現(xiàn)出許多相對(duì)不成熟的方面，如我國企業(yè)普遍存在著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制運(yùn)作不規(guī)范、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不完善、企業(yè)管理體制中激勵(lì)機(jī)制不得力和制度文化的執(zhí)行機(jī)制不科學(xué)等。

從制度文化的層面來看，制度文化包括領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個(gè)方面。所以，當(dāng)我們談企業(yè)制度文化建設(shè)的同時(shí)，也要分別從領(lǐng)導(dǎo)體制、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個(gè)方面入手，協(xié)調(diào)進(jìn)行，從而讓制度真正“文化”起來。大型企業(yè)集團(tuán)的制度建設(shè)具有一些明顯的集團(tuán)特征，在制度建設(shè)中我們也需要予以充分考慮。

企業(yè)管理制度建設(shè)

企業(yè)制度的制定要從企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際出發(fā)，充分考慮到企業(yè)內(nèi)外多方面的因素。既要考慮行業(yè)特征的影響，又要涉及到區(qū)域文化、人文特征等對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的影響。制度是任何一個(gè)社會(huì)及組織團(tuán)體正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必不可少的因素之一，是企業(yè)進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理的強(qiáng)有力的保證。合理的管理制度會(huì)充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，有利于職工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮?？茖W(xué)、完善、實(shí)用的企業(yè)管理制度是與優(yōu)秀的企業(yè)文化相輔相成的。

管理制度制定所應(yīng)遵循的原則

合法性原則

企業(yè)管理制度的制定一定要依據(jù)和遵守國家的法律、法規(guī)、政策，不得與國家的法律、法規(guī)、政策相抵觸，而應(yīng)在企業(yè)管理中貫徹、融入國家的法律、法規(guī)和政策。只有這樣，才能保證制度的合法性。

平等性原則

制度面前人人平等。上至老總，下至一般員工，都應(yīng)該充分尊重制度的權(quán)威性。好的制度應(yīng)對(duì)企業(yè)所有成員都具有同等且硬性的約束力。

可行性原則

制度要與企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐相結(jié)合，要具有一定的可行性。沒有可行性基礎(chǔ)的制度形同虛設(shè)，不僅不能給企業(yè)管理帶來一定的輔助，還會(huì)給制度的推行造成很大的困難。

嚴(yán)肅性原則

企業(yè)內(nèi)部管理制度一經(jīng)正式推行，企業(yè)中的每一位員工，不論是領(lǐng)導(dǎo)還是普通職員都應(yīng)照章行事，做到制度面前人人平等，有章必依，違章必究。否則，制度就會(huì)缺乏權(quán)威性、嚴(yán)肅性，變得蒼白無力，企業(yè)管理也就不可能成功，必將陷入管理松懈、紀(jì)律渙散的危險(xiǎn)境地。

穩(wěn)定性原則

制度應(yīng)具有穩(wěn)定性，切不可朝令夕改。不斷變化的制度不僅會(huì)影響人的行為判斷，也會(huì)使制度的權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。

確定制定制度的理念

制度建設(shè)要立足于企業(yè)的實(shí)際，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；制度建設(shè)不能是大幅度的改革變動(dòng)，而是對(duì)現(xiàn)有機(jī)制的改良；制度建設(shè)要能為企業(yè)決策提供保障；制度建設(shè)要與員工職業(yè)化發(fā)展結(jié)合起來；制度建設(shè)要推動(dòng)管理與工作效率的提高。

制度建設(shè)的過程要民主、公正和規(guī)范

企業(yè)的制度是全員的制度，因此，企業(yè)制度的建立需要全員的共同參與，要有民主性和規(guī)范性。同時(shí)，制度還必須是公正的，它既要體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的意志，也要體現(xiàn)一般員工的意志。

制度的執(zhí)行要有公平性、激勵(lì)性

對(duì)員工行為的規(guī)范約束是企業(yè)制度的一大作用，它強(qiáng)制員工遵守制度所規(guī)定的行為準(zhǔn)則。因此，在制度執(zhí)行過程中，要堅(jiān)持公平性和激勵(lì)性相結(jié)合。公平性可以減少制度執(zhí)行過程中所遇到的阻力。激勵(lì)性可以促使員工主動(dòng)自覺地去遵守和維護(hù)制度。這里所說的激勵(lì)要包括獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，如企業(yè)考勤制度的制定方面，遲到和早退要受到懲罰，同時(shí)，員工全勤也可以采用一些獎(jiǎng)勵(lì)措施。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制建設(shè)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)制度的總稱。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制是企業(yè)制度文化的重要內(nèi)容，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)體制，可使企業(yè)管理者形成一致的目標(biāo)，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)為之努力，并能在員工中產(chǎn)生較強(qiáng)的號(hào)召力和影響力。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式

人們常說，企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)者文化，這句話雖不科學(xué)，但我國企業(yè)中確實(shí)普遍存在著這樣一種現(xiàn)象。在我國企業(yè)運(yùn)行中，領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生著很大的影響。因此，在推動(dòng)企業(yè)制度文化建設(shè)的過程中，要注重對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式的培養(yǎng)。提倡民主、公正、科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)方式，反對(duì)獨(dú)裁、專制、富于表面的領(lǐng)導(dǎo)方式。通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的培養(yǎng)，在企業(yè)中樹立良好的工作氛圍，以領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)方式帶動(dòng)全體員工積極、高效、團(tuán)結(jié)的工作態(tài)度的養(yǎng)成。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)

從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)建設(shè)方面看，要盡可能多地完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，并建立起完善規(guī)范的權(quán)力制衡機(jī)制。法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。它主要由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理四部分組成。

法人治理結(jié)構(gòu)的建立應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：

法定原則

公司法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)系到公司投資者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者的基本權(quán)利和義務(wù)，凡是法律有規(guī)定的，應(yīng)當(dāng)遵守法律規(guī)定。

職責(zé)明確原則

公司法人治理結(jié)構(gòu)的各組成部分應(yīng)當(dāng)有明確的分工，在這個(gè)基礎(chǔ)上各行其職，各負(fù)其責(zé)，避免職責(zé)不清、分工不明而導(dǎo)致的混亂，影響各部分正常職責(zé)的行使、整個(gè)功能的發(fā)揮。

協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)原則

公司法人治理結(jié)構(gòu)的各組成部分是密切地結(jié)合在一起運(yùn)行的，只有相互協(xié)調(diào)、相互配合，才能有效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，有成效地治理公司。

有效制衡原則

公司法人治理結(jié)構(gòu)的各部分之間不僅要協(xié)調(diào)配合，而且還要有效地實(shí)現(xiàn)制衡，包括不同層級(jí)機(jī)構(gòu)之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。

另外，公司的權(quán)力制衡難以實(shí)現(xiàn)的根源之一就是集權(quán)和專制，專制就意味著權(quán)力的高度集中，權(quán)利集中必然會(huì)導(dǎo)致權(quán)利濫用，當(dāng)權(quán)者的一句話就可決定企業(yè)的命運(yùn)，這顯然是非?？膳碌??？陀^來講，只有權(quán)力才能制約權(quán)力；只有放權(quán)、分權(quán)，才可能實(shí)現(xiàn)真正的監(jiān)督，法令、制度和規(guī)章才可能真正貫徹落實(shí)。因此，企業(yè)在建設(shè)制度文化的同時(shí)，要盡可能多地完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立完善規(guī)范的權(quán)力制衡機(jī)制，堅(jiān)持以權(quán)制權(quán)、以監(jiān)制權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)力的制衡，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策和管理的民主化、科學(xué)化。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)制度，受生產(chǎn)力和文化的雙重制約，生產(chǎn)力水平的提高和文化的進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體制。因此，要加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，首先就要完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度。制度能規(guī)范人的行為，領(lǐng)導(dǎo)制度則能規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)在管理中的行為，提高其管理效率。

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置依賴于企業(yè)規(guī)模的大小、生產(chǎn)經(jīng)營的復(fù)雜程度和管理的特點(diǎn)，使管理能夠盡可能有助于實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)制度規(guī)定中的功能?？茖W(xué)的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置需更多地傾向于分權(quán)化，通過權(quán)利下放增強(qiáng)部門工作的自主性、靈活性和創(chuàng)新性，最大程度地發(fā)揮部門成員的作用，以提高管理的效率。同時(shí)，以信息管理系統(tǒng)聯(lián)合各個(gè)部門，一方面可以達(dá)到資源共享的目的，另一方面能夠快速地根據(jù)信息協(xié)調(diào)相應(yīng)部門予以配合，便于部門之間的協(xié)作運(yùn)行，一定程度上可以減少企業(yè)內(nèi)耗。具體應(yīng)把握以下幾個(gè)原則：

組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。

不同性質(zhì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)必然是不同的，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的是為了更合理的利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，以達(dá)到整體利用最優(yōu)的目的。由于企業(yè)性質(zhì)不同，也就決定了主要資源的分配方向不同，進(jìn)而也就決定了組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的不同。

組織機(jī)構(gòu)要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化而變化。

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不是一成不變的，它要與企業(yè)環(huán)境相適應(yīng)?？茖W(xué)的組織機(jī)構(gòu)只能在特定的環(huán)境下推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，因此，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置要隨著環(huán)境的變化而變化。

組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置需要合理的人員控制界限的配合。

企業(yè)在設(shè)置控制界限時(shí)，應(yīng)結(jié)合人員素質(zhì)、職務(wù)內(nèi)容、溝通渠道、追蹤控制等方面來綜合考慮。

大型企業(yè)集團(tuán)如何開展制度文化建設(shè)？

企業(yè)集團(tuán)的制度文化建設(shè)，除了要做好企業(yè)管理制度、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)等常規(guī)建設(shè)外，還需要考慮到集團(tuán)的一些特點(diǎn)。集團(tuán)公司的制度建設(shè)除了要對(duì)集團(tuán)公司（總部）發(fā)生作用，還要對(duì)集團(tuán)各成員結(jié)構(gòu)予以充分考慮。

要基于集團(tuán)要求全面考慮、統(tǒng)一設(shè)計(jì)。

集團(tuán)制度建設(shè)要反應(yīng)出作為一個(gè)共同集體的統(tǒng)一性。如果完全忽視集團(tuán)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)的要求，不考慮在各成員機(jī)構(gòu)的文化建設(shè)中作統(tǒng)一性的規(guī)定，各成員機(jī)構(gòu)在自身的企業(yè)文化建設(shè)中完全按照自己的意愿進(jìn)行，只追求百花齊放，不考慮集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一的“魂”，各成員機(jī)構(gòu)展示的制度各不相同，那么，企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一管理可能就要受到影響，企業(yè)集團(tuán)給人的感覺會(huì)是“散”的，一個(gè)集團(tuán)兩種制度也會(huì)造成內(nèi)部的不公平，很可能出現(xiàn)所謂的“集”而不“團(tuán)”的情況，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的整體利益大有損害。

要充分考慮成員機(jī)構(gòu)的特性和需求。

在集團(tuán)制度文化建設(shè)中，牽涉到的企業(yè)不止集團(tuán)公司（總部）一家。他們各自都有自己的業(yè)務(wù)方向，有自己的利益訴求，有的成員機(jī)構(gòu)處于不同的地域、有不同的文化背景，有的企業(yè)還是獨(dú)立的法人單位。如果將企業(yè)集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)當(dāng)作集團(tuán)公司（總部）的內(nèi)在組織機(jī)構(gòu)，像對(duì)待內(nèi)部的部門一樣對(duì)待各成員機(jī)構(gòu)，像要求內(nèi)部的部門一樣要求各成員機(jī)構(gòu)，對(duì)他們的個(gè)性和特質(zhì)視而不見，忽視他們的內(nèi)在要求，很容易在集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)僵化的情形，無法充分發(fā)揮各成員機(jī)構(gòu)作為一個(gè)獨(dú)立的主體所應(yīng)具有的能動(dòng)性和積極性。集團(tuán)表面上是團(tuán)結(jié)在一起，但內(nèi)在缺少和諧，很難長久共存于一個(gè)集體之內(nèi)，其結(jié)果必然是各成員機(jī)構(gòu)要么是出現(xiàn)反彈，為創(chuàng)造一個(gè)新的環(huán)境而開拓道路，要么是繼續(xù)受到壓制，奄奄一息，集團(tuán)也不能真正獲得協(xié)同效益。因此，集團(tuán)制度文化建設(shè)要考慮各成員機(jī)構(gòu)的特性和需求。

要分層設(shè)計(jì)，滿足不同層次需求。

制度文化的建設(shè)既要考慮到集團(tuán)公司的統(tǒng)一性，又要考慮到子成員結(jié)構(gòu)的個(gè)性化；既能滿足在集團(tuán)要求層面的高瞻遠(yuǎn)矚，又要能保證在基層的落地生根。不同的層面對(duì)制度規(guī)范的需求不同。同樣的制度，在集團(tuán)層面可能是原則性的要求。比如，關(guān)于安全的核心價(jià)值觀，在集團(tuán)層面的要求是提倡安全文化，在二級(jí)部門或者三級(jí)部門就應(yīng)形成具體的操作流程和規(guī)范，基層員工能理解，便于實(shí)施。

要考慮并購重組企業(yè)的特點(diǎn)，做好文化融合。

從2003年開始，中央企業(yè)經(jīng)過多次并購重組，形成了一些跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨地域的大型企業(yè)集團(tuán)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)所涉及領(lǐng)域較多，企業(yè)集團(tuán)下屬分支機(jī)構(gòu)越來越多，內(nèi)部溝通不暢，信息傳遞損耗等使得企業(yè)效率越來越低，承受著“大企業(yè)病”的折磨。而要獲得企業(yè)并購所應(yīng)達(dá)到的良性循環(huán)，關(guān)鍵在于管理，集團(tuán)需要實(shí)現(xiàn)有效的管控，有效的管控背后，是能夠產(chǎn)生競爭力的集團(tuán)文化。

并購重組后，企業(yè)文化的融合一定要通過管理機(jī)制落到實(shí)處。文化是很實(shí)的一個(gè)東西。在管理機(jī)制的配合上，“打土豪”后面一定要跟著“分田地”，越往下的人，關(guān)心的問題越實(shí)際，提倡“上善若水”也好，“厚德載物”也好，基層的員工才不管那些呢，只要我把我的本職工作做好，你每個(gè)月給我加10塊錢就行，你要不“分田地”，“打土豪”跟我有什么關(guān)系？所以文化這個(gè)東西一定要把它落實(shí)。

譬如，攀枝花鋼鐵集團(tuán)在兼并成都無縫鋼管廠的過程中，就特別注重將強(qiáng)勢的攀鋼文化輸入到鋼管廠中。其具體做法：一是在充分尊重被兼并企業(yè)原有文化傳統(tǒng)的同時(shí)，堅(jiān)持攀鋼文化的統(tǒng)一性，將攀鋼日?qǐng)?bào)和電視臺(tái)延伸至被兼并企業(yè)，組織攀鋼文化宣講團(tuán)到被兼并企業(yè)進(jìn)行宣講，重點(diǎn)推廣攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為規(guī)范，“用一種聲音說話”；二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業(yè)，“用一種方式做事”；三是通過干部交流輻射攀鋼文化，強(qiáng)化典型帶動(dòng)和氛圍感染。通過這一系列工作的開展，逐步解決了文化沖突的問題，取得了企業(yè)兼并重組的成功。

一個(gè)制度，可以約束和命令員工每天干滿8小時(shí)，但永遠(yuǎn)做不到讓員工在8小時(shí)之內(nèi)都盡心盡力、高效率為企業(yè)工作，只有制度文化能做到這一點(diǎn)。通過加強(qiáng)制度文化建設(shè)來進(jìn)一步激勵(lì)、教化、引導(dǎo)員工，這是一個(gè)明顯的趨勢。因此，在強(qiáng)化制度、強(qiáng)化規(guī)范、推進(jìn)科學(xué)管理的基礎(chǔ)上，不失時(shí)機(jī)地加強(qiáng)企業(yè)制度文化建設(shè)，提升管理的層次和品位，做到實(shí)則瀉之，虛則補(bǔ)之，保障血脈相通，才能在較短時(shí)間內(nèi)全方位地提高企業(yè)管理的水平，盡快實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理，從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理的制度型企業(yè)的升華。

[責(zé)任編輯 羅志榮]