執(zhí)行力：難在管理基本功

余春生

看看德國人的執(zhí)行力

為什么德國制造的汽車“世界之最”，日本的電子產品令人無法望其項背?很多人都歸功于德國和日本的文化，可文化又是什么?

8年前，筆者配合一名德國技師安裝生產設備，其工作態(tài)度之嚴謹，執(zhí)行力之強，令我印象深刻。設備安裝完畢，開始安裝配電柜，在中國工人眼里，這是件簡單的小事，配電柜僅僅是提供電源轉換，不是很精細的技術，只要肉眼看上去擺的端正就可以了。

可那位德國技師就是不同意，因為圖紙上明確規(guī)定必須水平尺測量通過才達標。這看似一件小事，當你真的用水平尺去衡量，要達到標準卻非常難。工人們試了無數次，仍沒達標，于是心生泄氣，可這位技師卻一意堅持，并親自上馬調整。就這樣整整擺弄了一天才完成。

很多人覺得為這點小事花這么多時間不值得，可德國技師認為既然設計者做了這樣的規(guī)定，自有他的道理，安裝師是不能更改的。

因此，有效的執(zhí)行必須在于“固化”，規(guī)定怎么做就怎么做，個人不能有太多想法，即使有也要到事后再提，但只能是提建議的權力，沒有更改方案的權力。

但就這一點，國人往往做不到。國人善于“變通”，善于“投機取巧”，在執(zhí)行過程中，想法太多，并擅自改動，執(zhí)行結果自然面目全非。同樣，一線營銷From EMKT.com.cn人員要做好銷售沒有其他的捷徑，唯一所能做的是按標準、按要求去做，不達目標絕不罷休。鋪貨、生動化年復一年、日復一目，就是看誰做得更勤奮、更標準，“只要路子走對，銷量是自然的結果”。

因此，鎖定目標、參照標準，在規(guī)定時間完成規(guī)定任務，是執(zhí)行力的最好體現。

但迄今為止，絕大多數企業(yè)管理者對執(zhí)行力的認識仍然停留在“下屬是否聽話”這一層面上。正是這種淺薄的執(zhí)行力認識，導致企業(yè)執(zhí)行力低下，甚至在營銷層造成普遍的陽奉陰違，軟磨硬抗等現象。

事實上，執(zhí)行力決不能簡單等同于下屬聽不聽話，也不只是下屬的責任，它涉及整個營銷組織上下各層，是一個系統工程。

建立執(zhí)行力的前提

目標合理

目標意味著資源配置。目標一變，所有計劃都要變。事實上，大多數企業(yè)設定目標過于隨意，不夠慎重。他們要么隨意改動目標，季季調目標，月月改指標，結果下屬無所適從；要么把目標設定得偏高——很多管理者認定“取法平上，僅得其中：取法乎中，僅得其下”，目標設定得高于心中的期望值，那么經過打折之后，實際完成就能達到心中的目標。

但過高的目標，往往導致銷售人員和經銷商不能完成任務，不但渠道和隊伍信心受挫，更有可能因對手引誘而被策反。

一個合理的指標分解下去，肯定會有超額完成的，也有完不成的，均衡一下，則總目標剛好完成。員工有獎有罰，就不至于所有人都把矛頭指向公司，造成整個團隊信心缺失。

標準明確

標準明確是教導下屬該做什么，怎么做，做到什么標準。沒有標準或標準模糊，一下屬就無從下手，也缺乏必要的判斷和考核標準。

比如，在快消品營銷中，很多企業(yè)都知道產品生動化的重要性，會議上也常強調，可具體怎么做，好壞的標準是什么，卻沒有規(guī)范的文本。

規(guī)范的企業(yè)應該制作業(yè)務員手冊，明確生動化標準。如：門口堆箱紙箱6箱以上，塑箱4箱以上，且在競品的前面；冷藏柜冰酒2層以上，在最上面2層，每層堆滿，商標位正前方；POP張貼要連續(xù)3張以上，在人的視眼平行處上下20公分。

一旦制定了明確的標準，業(yè)務員也就有了參照物，每天跑市場就很清楚怎么做才符合公司要求。經理檢查市場也有了參照標準，不符合要求的立即整改，執(zhí)行的效率和效果都會大大提高。

在日常工作中，管理者是應該先制定標準后布置工作的。

溝通充分

這就要求管理者對下屬正確表達執(zhí)行意思。清晰的處理下屬的意思表達。有效的溝通，可以消除很多執(zhí)行障礙。

在啤酒營銷管理中，早會是一次很好的溝通。通過早會，一方面聽取業(yè)務員的匯報，收集和判斷市場信息，明確答復業(yè)務員的疑問，解決現實問題。另一方面明確當天工作目標，使業(yè)務員工作有指導方向。

執(zhí)行大事件前，培訓是很必要的，也是一次很好的溝通，如此才能實現信息互通，標準明確，責任清晰。

執(zhí)行力的保障

管理學，最核心的內容是“計劃、組織、協調、控制”四大職能。而對管理者來說，最為核心的又是“計劃和控制”。良好的執(zhí)行力，同樣也需要管理者“控制”，設定保障“執(zhí)行力”的措施。

跟蹤檢查

設定了合理目標，制定了明確標準，并進行了充分溝通，執(zhí)行者就一定能按照標準實現目標嗎?

不一定，否則怎么會有這么多人違法犯禁?

人天生就是懶惰的，同時每個人的智商和情商都不同，在理解上或多或少都有偏差，即使理解沒有偏差，可興趣、動手能力不相同，也會導致實際的執(zhí)行結果與目標有差異。因此，管理者跟蹤檢查并在檢查中糾正，就很有必要。

一方面，跟蹤檢查可現場衡量結果與目標是否一致，并及時修正：另一方面，主管在跟蹤檢查中，現場指導業(yè)務員的溝通能力、動手能力，長期堅持，就一定能提高整個團隊的能力和水平。

整改落實

跟蹤檢查只是提出問題，解決問題就必須整改落實。

很多人發(fā)現問題時滔滔不絕，可謂獨到，可真的去整改落實的卻少之又少。問題檢查出來，沒有整改落實，就等于“有問題，沒答案”，還是扯淡。

很多主管經常跟蹤檢查業(yè)務員，但是沒有明確的檢查表，不能明確指出哪家終端存在問題。因此，問題很模糊，當然也就很難整改了。

再者說歸說，沒有具體的整改措施、整改時間、整改責任人，結果也是一樣白扯。因此，整改落實，就必須要規(guī)定時間、規(guī)定責任人，達到規(guī)定的目標。

考核及時

考核是什么?人力資源管理中，薪酬考核是最重要的，可很多時候考核卻是流于形式。要真正提高執(zhí)行力，考核關鍵之關鍵，而且要做到及時考核。

沒有考核，檢查出的問題整改與否沒有經濟約束，沒有約束的制度是無效的制度。因此，對檢查的問題必須考核，而且每次檢查都要考核。管理沒有下不為例，如果今天算了，明天就依然會重犯。

當然考核要適度。一般的問題，不痛沒有感覺，傷筋斷骨則又會適得其反，所以考核的度很重要。

考核要及時，一項工作考核不及時就缺乏考核的必要性，就起不到循序改進的作用。試想，年初發(fā)生的事情，到年底考核又有什么作用呢?事情已經過去這么久了，誰還能想象的起來?