遙想當年松下

王曉楠　張玉清

2008年9月，世界金融危機全面爆發(fā)，日本亦未能幸免，經濟遭遇寒冬。日立、NEC、東芝、索尼、松下等知名企業(yè)虧損嚴重，紛紛拋出裁員公告。事實上，早在2001年，終身雇傭制就受到了前所未有的沖擊，各大公司相繼宣布裁員計劃。日本勞動省的一項調查表明，在接受調查的591家企業(yè)中，只有9.5%的企業(yè)表示堅持“終身雇傭制”，而38.3%的企業(yè)表示，“終身雇傭制”已經不再需要了。

2月4日，松下公司宣布，將在2010 年3 月之前，裁減1.5 萬名全職及兼職員工，相當于雇員人數(shù)5％。

但它明明是終身雇傭的創(chuàng)始人。

所有收拾包裹準備離開的員工都眼含熱淚依依不舍。就這樣，他們即將被迫離開自己心中的“家”——松下。而74年前，松下幸之助先生的聲音還隱約回響在耳邊：“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業(yè)。企業(yè)也絕對不會解雇任何一個‘松下人?！?/p>

終身雇傭制曾經那么輝煌，它同年功序列制、企業(yè)內工會一起，被稱作日本式經營的“三件神器”，共同促成了二戰(zhàn)后日本經濟神話的誕生。其本身作為戰(zhàn)后日本企業(yè)的基本用人制度，作為日本文化、社會等各個方面積淀的產物，在員工和企業(yè)間形成一種締約：員工為企業(yè)盡職盡忠，企業(yè)為長期雇傭的員工提供優(yōu)厚的福利待遇。這也正符合了大和民族傳統(tǒng)的武士道精神和忠君不事二主的思想，因而得以在日本這個大環(huán)境下發(fā)源、成長。

離開松下這樣一個企業(yè)，誰都沒有做好準備。

一、松下——“培養(yǎng)人才的企業(yè)”

1918年，松下電器制作所誕生在日本大阪福島區(qū)大關町。

那正是20世紀初的激情歲月。科學管理引領著世界管理的潮流。所有的企業(yè)都在絞盡腦汁考慮如何最大限度地提高效率，降低成本，進而生產出最多的產品。人變得與機器無異。效率和成本高高在上，人性卻被深深地埋藏。

而在同一個時代，松下幸之助卻以另一種氣質，從另一個角度，開辟了另一條經營道路。他的口號響徹云霄：“造物之前先造人?！?/p>

有學者說得好：“管理起源于工作，而必將終結于人性?！?松下能夠由一個三人小作坊發(fā)展成為當今電器業(yè)的霸主，絕非偶然，貫穿其整體的人性化管理正是其九十年來基業(yè)常青的秘訣和真諦。

重視人才的培養(yǎng)，關心員工的切身利益，引導每一位員工關注整個企業(yè)的發(fā)展乃至整個社會的進步——松下幸之助就如一位開明的君主，率領一支忠貞不二的隊伍，為松下電器這個帝國的繁盛而不懈奮斗。企業(yè)對員工的人性關懷和員工對企業(yè)的強烈責任感構成了終身雇傭制在松下生根發(fā)芽并壯大的根本。

松下幸之助被譽為“經營之神”，由他所開創(chuàng)的一系列選才、用才、育才、留才的理念和方法，使得松下公司真正成為了員工的終身心靈家園。

二、早日成為松下人——從選才做起

松下幸之助曾經說：“一位領導者在慨嘆人才難求之時，不妨先反省自己是不是盡心盡力去訪求了。”

松下招兵買馬的秘訣不是靠獵頭挖墻腳，也不是靠單純的高薪，而是依賴企業(yè)所樹立的經營形象。松下認為，不重視人才，或者無計劃的聘用許多人才，是造成人才缺乏的主要原因之一。以經商而言，唯有通過松下公司的良好經營所帶來的吸引人的魅力，才能逐漸地爭取到所需要的人才。

松下公司對人才的重視可謂前無古人。公司自上而下都堅持認為，松下電器公司“是制造人才的地方,兼而制造電氣器具?！边@使員工充分認識到松下對人才的重視和期望，從而能真正明確自己的使命，為整個公司的明天全力奮斗。在產量為先的市場主流下，松下卻能有如此的胸襟，也難怪這里能夠人才交匯、精英云集了。

在松下，“70分人才”十分受歡迎。在松下看來，頂尖人才容易以自我為中心，不利于團隊的合作，跳槽的可能性也相對較大。70分人才則不同，他們既有比肩頂尖人才的潛力，又能夠常常反思，且更容易融入團隊之中，而且更重要的是——他們會更忠誠于公司——而這些都與企業(yè)長期發(fā)展息息相關。

“佛渡有緣人”在松下是一句人盡皆知的話。“有緣人”即能對公司的使命保持虔誠之心，具備高度忠誠感和責任心的人。松下歡迎的正是這樣的人。態(tài)度決定一切，對組織高度的忠誠感和責任心能極大地激發(fā)員工的潛能，從而創(chuàng)造高績效，員工的精神品質在一定程度上是比能力更重要的素質。

在此，松下的終身雇傭制在選才中得到體現(xiàn)：既然希望得到忠誠的員工，企業(yè)就必須對員工同樣忠誠；既然希望員工窮其畢生之力兢兢業(yè)業(yè)為企業(yè)工作，企業(yè)就必須相應地為員工的生活提供保障，免除其后顧之憂。以公司的忠誠換取員工的忠誠，終身雇傭成為對人才最大的吸引和最好的激勵。

而當新人進入松下，松下也為新員工早日成為真真正正的松下人做好了一切準備。

三、高瞻遠矚，終身為家——松下育才，把事業(yè)當成信仰

松下幸之助的心愿是這樣的:事業(yè)是人為的,而人才又可遇而不可求,因此培養(yǎng)人才就是當務之急,如果不培養(yǎng)人才,事業(yè)成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價:"別家公司輸給松下公司,是輸在人才培養(yǎng)與運用?！?/p>

松下從建立之初就把員工作為根本，把培養(yǎng)人才作為第一要務。松下的職工教育是從其加入公司第一天開始抓起的。新員工要經過八個月的實習培訓,才能分配到工作崗位上。由于實行了終身雇傭制和年功序列制，內部提拔成了松下的一項特色。現(xiàn)在公司課長、主任以上的干部,多數(shù)是自己培養(yǎng)起來的?？偣驹O有“教育訓練中心”,下設八個研修所和一個高等職業(yè)學校。此外，自己申請、社內招聘、社內留學、海外留學等各項制度使得人才有了多種提升自己的途徑。

在松下，“物有本末，事有始終”是一個真理。松下的員工都要從基層做起，而不是像許多公司一樣隨便走走看看蜻蜓點水。松下通過一步步成長和提升，培養(yǎng)出員工務實和深入的品質，無論是對員工自身的長期發(fā)展還是對公司的長期發(fā)展，都是極為有利的。

松下還有個保持了多年的“每日晨會”的活動，員工在會上唱“社歌”，朗讀“松下電器公司應遵循的七項精神”，即產業(yè)報國、光明正大、友好一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、適應同化、感激報恩。此項舉措使公司的使命與文化深入人心——在松下，員工把事業(yè)當成信仰，當成一輩子為之奮斗的家園。

知識的灌輸，技能的培養(yǎng)，人格的塑造，文化的熏陶——松下堅持由我培養(yǎng)、為我所用的內部培訓、內部晉升機制，這體現(xiàn)了終身雇傭制的又一大特點：讓員工在企業(yè)內完成畢生的發(fā)展。這既是企業(yè)自身發(fā)展、追求高績效所需，亦是企業(yè)對員工富有責任心的體現(xiàn)。

松下人是幸福的。他們在這里所能得到的重視和歸屬感，所能得到的培訓和成長的機會，是別的企業(yè)很難給予的。

而更難得的是，松下能真正做到人盡其才。

四、因材施用，任人唯賢——松下用人的成功之處

“假如你是一位企業(yè)領導，應當充分了解下屬的特質，對待不同特質的下屬，應當采取不同的用人之道，使他們克服短處，發(fā)揮特長，為企業(yè)發(fā)展增添人力資源?！边@是松下幸之助因材施用，任人唯賢的用人理念。

中國古代的哲學家晏子曾說：“國有三不祥：夫有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥?！?/p>

松下顯然是一個“祥”的企業(yè)。早在創(chuàng)業(yè)之初，松下就確立了自己獨有的用人原則和方針：“每一個人才的才能都要為企業(yè)所用，使其真正發(fā)揮價值?！币虼?，唯才是舉，適才適用，用人不疑，疑人不用，為整個松下公司所一直貫徹。

在松下，能力比資歷更為重要，這也是松下頗具遠見卓識的一項晉升制度。僅以資歷論高低，容易導致員工消極怠工，進而嚴重影響企業(yè)的績效。松下了解這一點，因此引入了能力為先的理念，其“自己申請”、“社內招聘”等制度都體現(xiàn)了實力說話的先進管理。在終身雇傭、無競爭退出這一穩(wěn)定的企業(yè)大環(huán)境下，引入內部競爭制度，讓企業(yè)實現(xiàn)內部人才流動，從而激發(fā)員工的斗志，幫助員工發(fā)掘真正適合自己的職位。

因材施用，任人唯賢，這是企業(yè)對員工誠心的體現(xiàn)。人能盡其用，員工才更愿意留在公司。松下幸之助認為，一個企業(yè)，如果能把每個人才放到適合的位置上，使其真正發(fā)揮價值，這個企業(yè)的整體績效就會實現(xiàn)極大的提高。

松下是這么說的，也是這么做的。這是一個有著良好傳統(tǒng)和溫馨環(huán)境的天生我材必有用的企業(yè)。松下的字典里，終身雇傭既是企業(yè)的不離，也是員工的不棄。

五、終身雇傭，松下是我家——不離不棄，留才在松下

說到終身雇傭，不能不說松下的留才。

從1918年創(chuàng)辦直至1973年松下幸之助卸下會長之任，50多年里松下從未因為經營不善而解雇過一個員工。所有的松下人都相信，公司是個大家庭，每個員工都是家庭的一份子。松下正是通過態(tài)度和感召來留才。

1929年大危機中，整個日本經濟一片蕭條，境況艱難比現(xiàn)今更甚。但在當時，松下選擇了寧愿壓縮一半的產量，也不裁減一個員工不減一分薪水的措施，同時，把公司面臨的困難情況如實地告訴員工——這樣的誠心換來的是所有的員工的理解，大家全力以赴推銷庫存積壓的產品，不久，公司就度過了難關。

當松下幸之助彎腰向臺下的員工深深鞠躬致謝的時候，全場掌聲雷動。大家眼含著熱淚喊道：“松下電器萬歲！”

那該是怎樣一個動人的場面。

綜觀松下的選才、育才、用才、留才，始終貫穿著終身雇傭制的理念精髓。從選才之初對人才的尊重到育才之時表現(xiàn)出的責任，從用才之際真誠負責的態(tài)度到危機中堅決留才的不離不棄，點點滴滴的細節(jié)無不散發(fā)著松下管理的人情味。松下的終身雇傭是企業(yè)與員工達成心理契約的完美典范，其成功的秘訣在于雙方忠誠與責任心的等價交換。終身雇傭制曾經最大限度地緩解了企業(yè)和員工的利益沖突，充分挖掘了兩者的共同追求。在這個過程中，松下沒有一味追求利益最大化，而是重視人才本身、重視企業(yè)的社會責任。企業(yè)做出的利益讓步使得員工與企業(yè)真正同進退、共榮辱，激發(fā)出雙方的最大合力，為企業(yè)的高速發(fā)展奠定了基礎。

而現(xiàn)在，隨著時代的變遷，經濟趨勢的變化，終身雇傭制的弊端越來越顯現(xiàn)：冗員過多、缺乏流動導致效率低下，管理成本過高，就業(yè)觀念改變等等。與此同時，現(xiàn)代績效薪酬管理理念的轉變使得企業(yè)更加關注人性化管理，關注員工激勵，可以說在一定程度上沿襲了終身雇傭制的精神。或許，終身雇傭作為一種制度會在將來退出歷史舞臺，但我們有理由相信，其所包含的人性化管理和人本主義的精髓，將會在很長的時期內被繼續(xù)傳承。

參考文獻：

林新奇著《重審終身雇傭制》

湘財領導力發(fā)展學院主編《松下模式——人性管理的8個黃金法則》

松下幸之助著 黃柏松編譯《企業(yè)王國指揮塔 松下幸之助的經營秘訣》

松下幸之助著 戴憲明譯《知人用人成功法則》

藤井行夫著 盧煥綸譯《松下企業(yè)管理經驗——育人·用人》

松下幸之助等著 阮明譯 邱葉選編《松下經營理念精華——松下幸之助選才、育才與用才文選》