建行客戶關(guān)系管理流程研究

仇洪建

摘 要：中國銀行業(yè)面對國際和國內(nèi)市場的激烈競爭環(huán)境，要想取勝，最重要的一點就是如何保持現(xiàn)有的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷吸引新的大客戶和潛在優(yōu)良客戶，增強其自身的核心競爭力。那么全面實施客戶關(guān)系管理的建設(shè)就是相當必要的。

關(guān)鍵詞：客戶關(guān)系 管理 CRM

一、CRM系統(tǒng)的引入

CRM是一種以客戶為中心的經(jīng)營策略，商業(yè)銀行作為一種經(jīng)營貨幣并提供與貨幣相關(guān)服務(wù)的特殊企業(yè)，其客戶關(guān)系管理有一定的特殊性。具體地說，商業(yè)銀行CRM是指通過信息技術(shù)的運用，對商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)功能與產(chǎn)品進行重新設(shè)計，對業(yè)務(wù)流程進行重組、再造，從而為商業(yè)銀行提供全方位的管理視角，使其獲得更加完善的客戶交流能力，實現(xiàn)最大化的客戶收益率。它的目標是有效降低商業(yè)銀行的經(jīng)營成本，增加收入，尋找擴展業(yè)務(wù)所需要的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、忠誠度和贏利水平。

銀行業(yè)的CRM應(yīng)該是一個銀行與客戶關(guān)系的全面整合管理，通過CRM來維系并鞏固既有客戶，贏得并發(fā)展新客戶，同時增進客戶的忠誠度和利潤貢獻度。其核心內(nèi)容是發(fā)現(xiàn)“金牌”客戶、維系“利潤”客戶和分化、改造一般客戶。它一般至少包含客戶信息管理、營銷管理、銷售管理、服務(wù)管理與客戶關(guān)懷四個方面。基本功能包括客戶管理、聯(lián)系人管理、時間管理、潛在客戶管理、銷售管理、電話銷售、營銷管理、電話營銷、客戶服務(wù)等，有的軟件還包括了呼叫中心、合作伙伴關(guān)系管理、商業(yè)智能、知識管理、電子商務(wù)等。

在實施CRM的過程中，信息技術(shù)(1nformationTechnology，簡稱IT)的實施與運用只是解決CRM實施的表面問題，而怎么樣讓企業(yè)上下每位員工都能從思維和行為習慣上真正聚焦在客戶身上，建立一種面向客戶的服務(wù)流程才是實施CRM的精髓。從本質(zhì)上來說，CRM不過是一個“聚焦客戶”的工具，客戶關(guān)系管理的目的是使商業(yè)銀行根據(jù)細分市場進行重組，強化使客戶滿意的服務(wù)流程，從而優(yōu)化銀行的可盈利性，提高利潤并改善客戶的滿意程度。

二、建行業(yè)務(wù)流程存在的問題

（一）重復審查環(huán)節(jié)多，流程周期長

和多數(shù)商業(yè)銀行一樣，建行的客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程中存在的最顯著的弊端就是：客戶辦理業(yè)務(wù)時銀行重復審查的環(huán)節(jié)繁多，流程周期長。在銀行每次推出新的產(chǎn)品時，因為客戶信息的不共享，需要對客戶進行新一輪已經(jīng)重復過多次的審查，一次審查無法完成多次使用。對銀行來說，工作效率低下，對客戶來說浪費了寶貴的時間。盡管對于銀行來講有些審查是必要的，但為重復的審查投入大量的人力、物力和財力，付出高昂的管理成本和效率，代價卻是得不償失的。

（二）缺乏差別化和多樣化的服務(wù)流程

傳統(tǒng)的勞動分工理論將銀行管理機構(gòu)劃分為若干相互獨立的職能部門，形成科層制管理，這種管理組織雖然有利于專業(yè)化勞動技能與管理技能的發(fā)展，但它注重的是銀行而不是客戶，沒有控制和協(xié)調(diào)同級部門間的工作。每一個職能部門所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分。從客戶的需要來看，完整的業(yè)務(wù)流程常常被這樣的職能部門割裂開，這種情況下形成的業(yè)務(wù)流程不可能是方便客戶的流程。另外，商業(yè)銀行的客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程僵化單一，沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風險高低設(shè)計不同的業(yè)務(wù)流程，而是根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限，往往造成越是優(yōu)質(zhì)客戶、越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務(wù)流程越復雜。

（三）業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)，相互沖突

服務(wù)流程往往由各業(yè)務(wù)管理部門自行制定，彼此間缺少溝通和協(xié)調(diào)，存在重復和沖突，所以客戶在購買產(chǎn)品或接受服務(wù)時，必須與多個業(yè)務(wù)流程、多個環(huán)節(jié)、多個執(zhí)行者接觸，大大降低了辦事效率，影響了客戶對銀行的滿意度和忠誠度。實際上，銀行的各項流程都存在相互制約、相互影響的關(guān)系，流程之間的相互作用和匹配時非常重要的，所以，CRM不僅要對單項流程進行合理的整合，更應(yīng)加強流程間的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗，使其適應(yīng)市場需求的新變化，快速響應(yīng)客戶的多樣化需求。

以上這些問題嚴重阻礙了建行以客戶為中心的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，給客戶提供最好的服務(wù)更無從談起。面臨激烈競爭的市場格局，如何整合多種渠道信息，建立和豐富單一客戶視圖?如何利用單一客戶視圖，識別客戶?如何在識別客戶的基礎(chǔ)上，建立面向客戶的業(yè)務(wù)流程，為客戶提供個性化、差異化的服務(wù)體驗?如何進行產(chǎn)品組合與創(chuàng)新，以最快速度響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求?為了達到以上目標，建立一套真正意義上的“以客戶為中心、以服務(wù)為導向”的CRM體系已經(jīng)破在眉睫。

三、完善客戶關(guān)系管理流程的建議

（一）利用系統(tǒng)整合，實現(xiàn)流程整合

銀行客戶的許多客戶信息和交易信息己經(jīng)在銀行的很多應(yīng)用系統(tǒng)中存在，僅僅依靠RCM一個系統(tǒng)采集的數(shù)據(jù)無法進行準確的客戶識別，所以在實施CRM時，必須要進行系統(tǒng)的信息整合，形成客戶的統(tǒng)一視圖，在此基礎(chǔ)上設(shè)計整合式業(yè)務(wù)流程，完成所有交易系統(tǒng)的業(yè)務(wù)邏輯貫通，實現(xiàn)跨系統(tǒng)的整合交易和“一站式”綜合產(chǎn)品服務(wù)。

（二）業(yè)務(wù)實際，提供初始化功能

在實施CRM時，為了減輕上線初期壓力，結(jié)合本行實際，充分提供相關(guān)業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)參數(shù)、客戶信息等初始化功能，實現(xiàn)和原有信息的承接，縮短數(shù)據(jù)采集的周期，促進流程的運轉(zhuǎn)。建行在這方面，做的就非常成功，提供了業(yè)務(wù)參數(shù)模版、個貸貢獻度自動上傳、客戶積分參數(shù)初始化、客戶篩選閥值初始化、間接費用分攤率參數(shù)表初始化等功能，大大縮短了上線周期，充分確保信息一致性，加快了系統(tǒng)的功能釋放。

（三）關(guān)注協(xié)作流程，發(fā)揮團隊作用

系統(tǒng)是否能夠在各分行使用好，關(guān)鍵還是在業(yè)務(wù)流程的配合，甚至涉及到對于現(xiàn)有流程的改造，以及系統(tǒng)功能方面的擴展給予相應(yīng)的支持，所以在進行系統(tǒng)流程設(shè)計時，一定要進行協(xié)作管理流程的考慮，實現(xiàn)多部門、跨渠道、多角色的相互分工合作，實現(xiàn)團隊服務(wù)。

（四）配套制度建設(shè)，促進流程固化

在一定意義上，銀行業(yè)CRM可以解釋為流程的組合。如果系統(tǒng)只設(shè)計了先進的業(yè)務(wù)流程，而沒有一種手段將其固化下來，沒有相關(guān)的管理規(guī)程進行支持，流程只會流于形式，無法發(fā)揮實際效能。在建行CRM運行過程中就出現(xiàn)了這種情況，有些流程功能很強大，也受到客戶經(jīng)理的好評，但受限于相關(guān)制度和辦法，只能在行內(nèi)試用，無法直接服務(wù)于客戶。◆

參考文獻：

[1]王洋《CRM系統(tǒng)在中國農(nóng)業(yè)銀行的研究與應(yīng)用》[J]，遼寧科技大學，2008年

[2]郭喜全《銀行分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)》[J]，山東大學，2008年