金色拱門內(nèi)的變革

讓一個陳舊的商業(yè)模式煥發(fā)青春，恐怕要比開發(fā)一個新的商業(yè)

模式并獲得成功要難得多。斯金納，麥當(dāng)勞的CEO卻做到了。

在衰退中反敗為勝

金融危機(jī)讓很多CEO名聲掃地，所以當(dāng)人們看到有些CEO在經(jīng)濟(jì)衰退時期仍能帶領(lǐng)公司前進(jìn)時，不免有些驚訝。麥當(dāng)勞的CEO吉姆#8226;斯金納就是其中之一。

今年，他被美國《首席執(zhí)行》雜志評為2009年年度CEO。擔(dān)任此次評選的評委之一、2008年度最佳CEO獲得者、施樂公司CEO馬爾卡希這樣評價道:“吉姆#8226;斯金納讓我們知道了如果說轉(zhuǎn)變是困難的，變革則更為艱難。在這一過程中，他取得了偉大的成績，也為他帶來了榮譽(yù)?！?/p>

2002年對于麥當(dāng)勞是難熬的一年。12月，公司宣布了47年歷史上的首次季度虧損，股價較1999年的巔峰水平下跌了60%。麥當(dāng)勞遇到了成立以來前所未有的困境。這個曾被視為代表美國人放縱和樂觀的品牌，在餐飲業(yè)激烈的競爭中，越來越受到懷疑。曾經(jīng)轟動一時的記錄片《給我最大號》，講述了一個人在30天內(nèi)只吃麥當(dāng)勞而健康一落千丈的故事。這部影片使許多人更加確信快餐與肥胖存在關(guān)聯(lián)。在人們?nèi)找骊P(guān)注健康的21世紀(jì)，麥當(dāng)勞的形象在人們的印象中變成:破舊的餐廳，漫不經(jīng)心的服務(wù)，當(dāng)然還有垃圾食品!

2002年年末，麥當(dāng)勞前任CEO杰克#8226;格林伯格被罷免。同年，吉姆#8226;坎塔盧波被任命為CEO。然而，坎塔盧波于2004年4月死于心臟病，其繼任者查理#8226;貝爾又在上任后不久被確診為結(jié)腸癌。一家餐廳的老板頻頻出現(xiàn)健康問題，這讓本來就背負(fù)垃圾食品重壓的麥當(dāng)勞，更加抬不起頭來。

2004年11月，斯金納臨危受命，接任公司CEO一職。上任后，斯金納的第一項(xiàng)工作是恢復(fù)信心，以及重新思考發(fā)展方向。

他曾與坎塔盧波和貝爾共同設(shè)計了一個名為“贏計劃”的戰(zhàn)略，包括取消分散公司精力的非核心業(yè)務(wù)，集中注意力于現(xiàn)有的餐廳和特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。一改48年來公司致力于擴(kuò)展新餐廳的模式，專注于將現(xiàn)有的餐館經(jīng)營得更好。此外，公司重新調(diào)整菜單上的產(chǎn)品，加入更多的水果、蔬菜和雞肉類品種，并向客戶提供更多的營養(yǎng)信息，為兒童和成年人開發(fā)了鍛煉身體的項(xiàng)目，同時為當(dāng)?shù)厍嗄赀\(yùn)動隊(duì)提供贊助。

“贏計劃”讓公司重新恢復(fù)了活力。2008年度道瓊斯指數(shù)股票只有兩支獲利，麥當(dāng)勞是其中之一。2008年，麥當(dāng)勞的業(yè)績明顯優(yōu)于漢堡王、溫迪國際以及百勝餐飲等競爭對手。自斯金納接任CEO一職，麥當(dāng)勞的銷售總額已由2004年的501億美元上升至2008年的701億美元，增長了41.1% 。凈收入則增加了81.3%，由23億美元增至43億美元。而在此期間，全球餐廳數(shù)量僅增長了4.8%，即從2004年的30496家到2008年年底的31967家。但與此同時，每家餐廳的平均銷售額從160萬美元躍升至220萬美元。無疑，當(dāng)金融危機(jī)來襲的時候，更多的現(xiàn)金流保障了現(xiàn)有特許經(jīng)營及對供應(yīng)商的支付能力。公司保持了強(qiáng)有力的信貸評級。

這讓人不禁好奇:斯金納的“贏計劃”到底做了些什么呢?

確切診斷，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

回顧2002年，那時候，麥當(dāng)勞已經(jīng)花了四年的時間和大約45億美元用于開發(fā)新店面，而結(jié)果卻是收入的零增長。人們愕然發(fā)現(xiàn):麥當(dāng)勞48年來得以馳騁世界的模式，發(fā)展到現(xiàn)在卻是災(zāi)難性的。

事實(shí)上，全球店面銷售額1%的漲幅意味著5億美元的增長額，相比之下，開立新店面根本無法達(dá)到這個水平。很明顯，公司必須改變戰(zhàn)略，做好比做大更重要。麥當(dāng)勞的商業(yè)模式就好比是一個三腳凳:特許經(jīng)營商、供應(yīng)商和公司員工。正如公司創(chuàng)始人雷#8226;克羅克所說:如果有任何一條腿，尤其是特許經(jīng)營這條腿沒有獲得成功，那么我們就會失敗。

對此，斯金納說道:“我認(rèn)為如果特許經(jīng)營能夠賺錢，那么其他的就不成問題。不幸的是，當(dāng)時我們的特許經(jīng)營商是不滿意的。他們雖然接受了新的餐廳，但同時產(chǎn)生了25000美元至30000美元不等的現(xiàn)金流出，而且還有更多的工作等著他們完成。這使得我們不得不縮減開支并重新審視這個讓我們在48年的歷史上大獲成功的商業(yè)模式。”

巨額的成本，已經(jīng)超過了新店面的盈利能力。為此，公司設(shè)計了兩個計劃。

第一，為了改善金融業(yè)務(wù)，公司減少新開店面的數(shù)量以節(jié)省資金。同時，盡量壓縮行政費(fèi)用，并要求組織內(nèi)部轉(zhuǎn)變態(tài)度，改變一些根深蒂固的觀念。第二，制定一個為客戶提供更好的消費(fèi)體驗(yàn)的計劃。這就是“贏計劃”。雖然“贏計劃”看起來是很冠冕堂皇，但其中的關(guān)鍵是以公司的內(nèi)部信息系統(tǒng)來調(diào)整整個計劃。麥當(dāng)勞必須成為客戶用餐的首選。

以前，走進(jìn)麥當(dāng)勞，客戶都已經(jīng)習(xí)慣站在柜臺點(diǎn)餐結(jié)賬，然后看著服務(wù)生像章魚般，一會兒從后面中央保溫臺拿漢堡，馬上又跑到飲料吧裝可樂，再迅速將鹽灑在薯?xiàng)l上，裝進(jìn)紙盒，將餐點(diǎn)放在餐盤上。

但現(xiàn)在，情形不一樣了。細(xì)心的顧客會發(fā)現(xiàn):中央保溫臺消失了，服務(wù)生收銀后，會將發(fā)票放在餐盤上移至旁邊，并請顧客在旁邊稍等一下，然后由另一位服務(wù)人員，將所點(diǎn)的食品備齊放在餐盤上交給顧客。

表面上，顧客看見的是柜臺服務(wù)的改變，其實(shí)這是整套系統(tǒng)流程改變的配套措施，真正革命性的變革在于“為你現(xiàn)做”服務(wù)的啟動。也就是當(dāng)顧客在柜臺點(diǎn)餐后，廚房才開始制作顧客所點(diǎn)的餐點(diǎn)，因此，顧客可以吃到剛做好熱騰騰的漢堡，這樣的消費(fèi)體驗(yàn)，明顯改變了大眾對于快餐店產(chǎn)品質(zhì)量的印象。

以往麥當(dāng)勞對產(chǎn)品的處理方式可說是批量生產(chǎn)，提前庫存。但此種做法保鮮的成本損耗相當(dāng)大。斯金納知道除了服務(wù)速度的提升外，更需成本創(chuàng)新，才能提升競爭力。于是麥當(dāng)勞采取釜底抽薪之計，從改造流程開始，達(dá)到降低浪費(fèi)、提升質(zhì)量的雙重收益。

“為你現(xiàn)做”看似簡單的四個字，真要落實(shí)并非易事。牽涉到流程規(guī)劃、廚房設(shè)備、IT系統(tǒng)、管理模式等流程的重新再造。因此必須整體規(guī)劃，并且思考各種配套措施。為了達(dá)到效率，麥當(dāng)勞通過系統(tǒng)規(guī)劃，可以在50秒內(nèi)完成一筆訂單。

“為你現(xiàn)做”不僅是一種新的服務(wù)，更是營運(yùn)系統(tǒng)的重新整合，而系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計的優(yōu)劣，對于全球化標(biāo)準(zhǔn)化的快餐業(yè)者而言，更是績效表現(xiàn)的基石。

“顧客要的就是食物與速度?！彼菇鸺{說道。隨著時代變遷及消費(fèi)生活形態(tài)的變化，斯金納認(rèn)為整合性的服務(wù)將是麥當(dāng)勞未來的競爭力核心所在。

領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵:超越自我

斯金納絕對是CEO帝國中的“另類”。達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇這樣的場合絕不會出現(xiàn)他的身影?！霸邴湲?dāng)勞，我們做的是漢堡包，而不是書。”斯金納說。斯金納出生于美國衣阿華州的達(dá)文波特，他16歲便離開家加入了海軍，在奧里斯卡尼號和中途島號軍艦上擔(dān)任雷達(dá)操作員。在他的生命中，有兩個人對他的影響最大，一個是做泥瓦匠的父親，另一個是奧里斯卡尼號的海軍上士歐內(nèi)斯特#8226;瓦格納，這也造就了他實(shí)干忠誠的工作作風(fēng)。公司的總顧問凱萊#8226;桑托納說:“吉姆總能就我們應(yīng)該完成的事情讓大家達(dá)成共識?！惫綜FO彼得#8226;本森認(rèn)為:“他是一個很能放手的老板，他不會去監(jiān)督你，但對你有很高的期望?！蔽迥昵皬目ǚ騺淼禁湲?dāng)勞的首席人力資源官里奇#8226;福羅爾斯高度評價了斯金納的提高領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃和他的名言“把人放在正確的地方”。他認(rèn)為斯金納提高領(lǐng)導(dǎo)力的秘訣在于:“吉姆是充分授權(quán)的。”

“我參與制定的‘贏計劃’戰(zhàn)略始終是擺在首位的。請記住，任何了解麥當(dāng)勞及其系統(tǒng)的人都知道它其實(shí)并不復(fù)雜。我們是在餐飲行業(yè)。你需要聘請優(yōu)秀的人才，訓(xùn)練他們、吸引他們，給他們自由空間和必要工具為客戶提供服務(wù)。全世界的3.2萬個麥當(dāng)勞餐廳，需要有一個良好的團(tuán)隊(duì)來調(diào)整既定計劃，只需要簡單地告訴員工該做的事情。”斯金納說。

“我的目標(biāo)是要建立長期的增長。如果你不能做到這一點(diǎn)，你就不再有機(jī)會設(shè)定其他目標(biāo)。我滿懷激情地去做人才管理和領(lǐng)導(dǎo)力的提高工作，以支持經(jīng)營的持續(xù)增長。讓正確的人工作在正確的地方，這才是我的工作。我們從來不缺乏好的人才，但我們沒有做到讓他們在正確的地方工作。每日勤奮工作，處理繁雜事項(xiàng)，對于運(yùn)行一個大餐廳而言并不容易。你每天都要這樣做，雖然這一切并不復(fù)雜，我們不是在研究火箭，但我們需要可以做到這些的人?！?/p>

斯金納的另外一項(xiàng)工作，是使人才調(diào)整的工作制度化。他強(qiáng)調(diào)高級管理人才是公司的“板凳深度”，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者須指導(dǎo)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們做到超越自我。斯金納和公司COO拉爾夫#8226;阿爾瓦雷斯一起評估前150名經(jīng)理的發(fā)展情況以及他們的個人發(fā)展計劃，使他們能夠服從于麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略，而不僅僅是通才。麥當(dāng)勞不僅僅需要聰明的人，因?yàn)楣疽呀?jīng)有很多這樣的人。真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠?qū)嵤┢鋺?zhàn)略。

“我期待已久的是擁有經(jīng)驗(yàn)和能力來服務(wù)于麥當(dāng)勞的管理系統(tǒng)的人，實(shí)干而且忠誠的人。你可以聰慧異常，或曾就讀于哈佛或芝加哥商學(xué)院，但是在徹底了解麥當(dāng)勞后，你必須要致力于餐廳本身的業(yè)務(wù)。在大多數(shù)人眼中，麥當(dāng)勞只是一個個的餐廳，而不是支撐它們的系統(tǒng)。所以，我期待的人要關(guān)注于業(yè)務(wù)本身，而不僅僅是一個想法或?qū)ふ乙粋€概念，因?yàn)檫@些是其次的。”對于“人才”的定義，斯金納這樣歸納。

而對于“贏計劃”的順利實(shí)施，斯金納的解釋是:“我特別專注于執(zhí)行。我制定目標(biāo)，包括個人的和職業(yè)上的。我已經(jīng)64歲了，而我仍然有一套個人目標(biāo)，并定期更新。舉例來說，我不著迷于運(yùn)動，但我有鍛煉身體的目標(biāo)，一旦我沒有在日記中記錄我的鍛煉內(nèi)容，或錯過了一天，我會感覺到我偏離了目標(biāo)。我同樣對待職業(yè)目標(biāo)，對組織負(fù)責(zé)，對身為CEO的自己負(fù)責(zé)，對董事會負(fù)責(zé)。它是持續(xù)不斷進(jìn)行改善的，我希望麥當(dāng)勞的所有關(guān)鍵成員也是如此?！惫芾?/p>

責(zé)任編輯:李#8194;源