管理文摘

組織提升篇

為什么變革不成功

三年前，美國(guó)《商業(yè)周刊》曾調(diào)查過(guò)一千多位企業(yè)董事，結(jié)果發(fā)現(xiàn):被董事會(huì)開(kāi)除的CEO當(dāng)中，有31%是因?yàn)樗麄冾I(lǐng)導(dǎo)的公司變革失敗。這是CEO失去工作的最大原因。

為什么變革這么難成功呢?因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人常常誤以為:“宣布公司要進(jìn)行變革”等同于“變革已經(jīng)開(kāi)始”。事實(shí)上，變革要成功，個(gè)別員工能否接受是一大關(guān)鍵，公司要努力的地方不少。

首先，通常人并不是要反抗變革，而是要反抗被控制，員工不喜歡被公司說(shuō)服去變革。如果公司事先詢問(wèn)員工的看法，他們有了發(fā)言的機(jī)會(huì)，對(duì)變革的接受度就會(huì)比較高。

其次，公司要有溝通的變相通道。變革的消息一出，一般員工的立即反應(yīng)都是:這對(duì)我會(huì)有什么影響?如果員工只是單向被告知，有問(wèn)題卻沒(méi)辦法問(wèn)，辦公室里的“八卦”便會(huì)四處傳播，大家各自猜想盤算，不利于變革的推行。

員工越了解需要變革的原因，就越可能認(rèn)同變革。因此，除了回應(yīng)員工的提問(wèn)，主管也應(yīng)該主動(dòng)出擊，以減少員工的疑慮。當(dāng)員工有機(jī)會(huì)知道主管所知道的事情，以及當(dāng)員工有機(jī)會(huì)聽(tīng)一聽(tīng)贊成變革的同事的說(shuō)法時(shí)，他們更有可能配合。

成 渝 摘自《培訓(xùn)》

邁克爾#8226;波特:

不景氣時(shí)代的策略

邁克爾#8226;波特相信，眼前的金融海嘯是企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期。他強(qiáng)調(diào)，正是這樣的時(shí)候，策略更顯得重要，其精華在于，思考出公司想要滿足的是哪些需求，而這些需求跟對(duì)手想要滿足的并不同。他表示:企業(yè)在策略上會(huì)犯的最大錯(cuò)誤，尤其是在不景氣時(shí)，就是拿出和對(duì)手一樣的東西來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。公司應(yīng)該做的是，找到不同于對(duì)手的價(jià)值，產(chǎn)品能夠提供給不同的顧客群。

不景氣時(shí)，各種大小壓力都會(huì)迫使公司去做求生存的事情。然而，真正要生存下去，公司必須有能力整合短期和長(zhǎng)期的需求，必須同時(shí)思考兩者，不能只探取短期看來(lái)能夠受益，但最終卻會(huì)破壞公司獨(dú)特價(jià)值的做法。

波特警告:公司不要對(duì)不景氣過(guò)度反應(yīng)。不需要因?yàn)楝F(xiàn)在某個(gè)顧客群暫時(shí)不消費(fèi)了，就更改公司的整體策略。一個(gè)好的策略，需要幾年的時(shí)間才能開(kāi)花結(jié)果。例如:如果公司一向的策略都是提供最好的產(chǎn)品與服務(wù)，現(xiàn)在為了迎合對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者，就在品質(zhì)上作出讓步，變成跟對(duì)手一樣，大家都在搶著刪減成本與降低價(jià)格，結(jié)果往往是公司在當(dāng)下不見(jiàn)得能贏，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看必定會(huì)輸。

波特指出:在不景氣的困難當(dāng)口，公司可以刪減成本，但不要采取通盤齊頭式的做法，而是要有計(jì)劃的刪減。如果公司只是要求每個(gè)部門一律刪減10%的成本，必將釀成大災(zāi)。

同時(shí)，波特建議大公司在壞中取好。平常的時(shí)候，公司每季度的獲利都要小心翼翼，因此做起事來(lái)壓力很大，束手束腳。不景氣時(shí)，因?yàn)榇蠹业墓蓛r(jià)、季報(bào)都不會(huì)太好，比較之下，短期就要有佳績(jī)的壓力反而變小，正好可以趁著這個(gè)時(shí)候，埋頭深耕長(zhǎng)期才能見(jiàn)分曉的扎實(shí)功夫。

金 靈 摘自《EMBA》

外企裁員后如何鼓舞士氣

裁員告一段落了，至少目前是這樣。作為一名管理人員，你要收拾殘局。你需要盡全力預(yù)防員工士氣一落千丈，下面就是一些竅門。

找到替代性的激勵(lì)措施。在波士頓咨詢公司的一個(gè)部門，以往員工們表現(xiàn)出色時(shí)會(huì)收到月度獎(jiǎng)金。公司負(fù)責(zé)人才發(fā)展的副總裁曼恩說(shuō)，而現(xiàn)在，管理人員被迫找尋替代性的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。她說(shuō)，現(xiàn)在不是發(fā)獎(jiǎng)金了，而是給員工休假。1月份，我們?cè)O(shè)立了“冬天里的星期五”，受到獎(jiǎng)勵(lì)的人周五下午三點(diǎn)就可以下班了。公司計(jì)劃全年推廣這個(gè)激勵(lì)措施，或是在經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)前保持這么做。

保持透明是關(guān)鍵。該部門會(huì)召開(kāi)全員大會(huì)討論公司的財(cái)務(wù)狀況以及管理層計(jì)劃如何應(yīng)對(duì)不斷變化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。曼恩說(shuō)，保持開(kāi)放的溝通可以保持士氣高昂?；ㄆ旒瘓F(tuán)董事總經(jīng)理施羅赫同意她的看法。他說(shuō)，當(dāng)存在不確定時(shí)，你不必再火上澆油。應(yīng)該盡可能地讓員工了解情況。同時(shí)，讓大家能見(jiàn)到你很重要，不要把自己關(guān)在辦公室里。

對(duì)員工的認(rèn)可也是一種激勵(lì)。施羅赫發(fā)現(xiàn)，就算沒(méi)有額外的獎(jiǎng)金，員工仍會(huì)看重自己的努力被認(rèn)可。不論是在公司大小會(huì)上，都要對(duì)表現(xiàn)出色的員工提出表?yè)P(yáng)。他說(shuō)，當(dāng)員工取得成功時(shí)，要對(duì)其表示認(rèn)可。施羅赫說(shuō)，即便是像打電話告訴員工他做得很好這樣簡(jiǎn)單的舉動(dòng)，都能帶來(lái)很大的影響。

不放松培訓(xùn)。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，幾乎一切預(yù)算都被削減，繼續(xù)教育也不例外。人力資源顧問(wèn)公司翰威特最近的一項(xiàng)民意調(diào)查顯示，一半以上的機(jī)構(gòu)都在削減培訓(xùn)預(yù)算。但該公司員工負(fù)責(zé)人表示，還有其他可能花錢較少的繼續(xù)教育途徑。考慮提供內(nèi)部培訓(xùn)，跨業(yè)務(wù)任務(wù)或項(xiàng)目以及在職指導(dǎo)。而公司最近推出了每月兩次的午間培訓(xùn)活動(dòng)，公司團(tuán)隊(duì)中不同成員牽頭討論各種各樣的話題。

提倡工作和生活之間的平衡。施羅赫說(shuō)，當(dāng)日子不好過(guò)時(shí)，員工并不總感覺(jué)有時(shí)間和精力考慮工作之外的其他事。他說(shuō)，沒(méi)人想在家里引發(fā)危機(jī)。雖然這并不是花旗的明文規(guī)定，不過(guò)他告訴自己的員工:有時(shí)間的時(shí)候就要好好利用。他說(shuō)，在某些艱難時(shí)期，平衡的工作和生活或許是不可能的，不過(guò)你仍希望你的員工知道，你明白他們所做的一切，你明白失衡狀況不會(huì)無(wú)限期地持續(xù)下去。

風(fēng) 鈴 摘自《波士頓參考》

如何鑒定

員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度?

如何去界定員工對(duì)企業(yè)的“忠誠(chéng)度”?員工對(duì)企業(yè)的“忠誠(chéng)度”如何體現(xiàn)?

1.亮出你的“責(zé)任心”。職業(yè)操守和責(zé)任心更可以成為衡量一名員工對(duì)企業(yè)“忠誠(chéng)度”的一個(gè)尺度。責(zé)任意味著行為，意味著是必須承擔(dān)的任務(wù)，意味著必須能夠承擔(dān)起來(lái)。在企業(yè)中每一位員工都在不同的時(shí)間、不同地點(diǎn)，扮演著不同的角色，而每一個(gè)角色都意味著不同的責(zé)任。“適合的才是最好的”，企業(yè)最“適合”的員工在某種程度上講就是最具有“責(zé)任心”的員工。

2.干出你的“工作績(jī)效”?？?jī)效是通過(guò)一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)結(jié)果和過(guò)程來(lái)綜合考察一個(gè)人的能力。那么這個(gè)“能力”又可被化分為業(yè)績(jī)和效率。利潤(rùn)是決定一個(gè)企業(yè)命運(yùn)的重要指標(biāo)之一，而企業(yè)的利潤(rùn)正是由每位員工所創(chuàng)造出來(lái)的。客觀的講，員工所創(chuàng)造利潤(rùn)的多少將直接來(lái)自于工作效績(jī)的高低，這也是員工自身價(jià)值的一個(gè)重要體現(xiàn)，而資歷、閱歷只能反映出其入職年限和從業(yè)經(jīng)歷。

3.行動(dòng)出你的“服從性與執(zhí)行力”。“員工的天職就是服從執(zhí)行”。但這只是一名員工應(yīng)盡的義務(wù)，也是執(zhí)行的前提;而執(zhí)行力卻是員工服從性的最佳體現(xiàn)，同時(shí)也是對(duì)員工服從性最好的檢驗(yàn)。一支常勝的軍隊(duì)必有鐵的“紀(jì)律”，而這鐵的“紀(jì)律”的貫徹必有賴于高度的服從性和絕對(duì)的執(zhí)行力。那么一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，應(yīng)具有良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化背后必將是強(qiáng)有力的“企業(yè)制度”為支撐，而這“企業(yè)制度”的貫徹也同樣有賴于高度的服從性與絕對(duì)的執(zhí)行力。

九 州 摘自《你的員工忠誠(chéng)嗎》

新穎的廣告怎么策劃?

美國(guó)新聞節(jié)目，曾揭露了索愛(ài)公司雇人假裝成觀光客，請(qǐng)求路人用公司新款手機(jī)替他們拍照的事情。公司希望通過(guò)這種臥底式營(yíng)銷，讓潛在客戶在不知情的情況下有了試用的機(jī)會(huì)。這引起許多議論。雖然有人批評(píng)廣告手段已經(jīng)到了無(wú)所不用其極的不道德程度，但單以結(jié)果論，這個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)確實(shí)引起了人們的注意，達(dá)到了當(dāng)初的目標(biāo)。

策劃這個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)的，是美國(guó)一家只有14人的廣告公司。他們堅(jiān)信廣告資訊的泛濫，企業(yè)必須想出全新的做法，才能被消費(fèi)者聽(tīng)到。

該公司的創(chuàng)始人艾文表示，許多傳統(tǒng)廣告賣的是一個(gè)遙遠(yuǎn)的承諾，而非產(chǎn)品本身的功能。然而，今天靠傳統(tǒng)廣告讓消費(fèi)者上鉤的困難增加了，因此公司更需要把注意力集中在產(chǎn)品上。產(chǎn)品應(yīng)該做到什么，就要做到什么，然后再思考能夠讓消費(fèi)者試用到產(chǎn)品的方法。讓消費(fèi)者可以親自摸到、看到產(chǎn)品，進(jìn)而可以跟別人談?wù)摰皆摦a(chǎn)品。

當(dāng)GE推出了高價(jià)位的洗衣機(jī)，除了找傳統(tǒng)廣告公司在一般媒體上刊登廣告外，也找到這家公司搞噱頭，爭(zhēng)取曝光率。傳統(tǒng)媒體接觸到的消費(fèi)者范圍大，街頭巷尾的營(yíng)銷則讓消費(fèi)者參與較深，兩者融合的混合模式能夠發(fā)揮更大的效果。

結(jié)果，該公司在時(shí)代廣場(chǎng)拉起兩百多米的晾衣繩，足足繞了好幾條街，上面晾滿了衣服。這些衣服代表新的洗衣機(jī)加一次洗衣液，就可以洗6個(gè)月衣服的總量。同時(shí)還請(qǐng)來(lái)媽咪明星，在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了由明星捐贈(zèng)的牛仔褲義賣活動(dòng)。

艾文分析，公司想要的就是可看性，能讓消費(fèi)者自動(dòng)停下腳步，跟產(chǎn)品產(chǎn)生互動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而對(duì)產(chǎn)品留下印象。此外，營(yíng)銷必須有影像、有故事，路過(guò)的人回家后，才有內(nèi)容告訴親朋好友，也讓他們對(duì)產(chǎn)品留下

印象。

金 靈 摘自《EMBA》

與客戶建立最便捷的橋梁

網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有辦公時(shí)間，所以必須讓客戶隨時(shí)能夠聯(lián)系到你。電子客戶分不清你到底是單兵作戰(zhàn)，還是員工達(dá)到幾千人的大企業(yè)。

告訴客戶你的營(yíng)業(yè)時(shí)間。如果你周末不營(yíng)業(yè)，務(wù)必在網(wǎng)站上寫明。這樣，在周五晚上發(fā)郵件給你的客戶就知道周一之前是得不到答復(fù)的。你還要在網(wǎng)站注明詳細(xì)的聯(lián)系信息，告訴客戶你的真實(shí)地址、電話和傳真。

迅速答復(fù)電子客戶。要建立公司的可信度，必須積極響應(yīng)所有客戶。關(guān)注電子客戶，就像他們親自來(lái)到你的公司一樣。感謝客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的興趣。預(yù)測(cè)客戶可能還會(huì)有什么問(wèn)題，并在郵件中說(shuō)明這些問(wèn)題。

迅速處理訂單。電子客戶希望訂單能夠得到快速處理。發(fā)貨后，馬上發(fā)一封確認(rèn)電郵。感謝客戶的訂購(gòu)，列出所發(fā)物品的時(shí)間，并跟蹤信息。如果商品暫時(shí)缺貨，須告知客戶預(yù)計(jì)的發(fā)貨日期。向客戶保證，發(fā)貨后才會(huì)扣款，并提供備選商品讓不愿意等待的客戶挑選。

通過(guò)電郵建立客戶忠誠(chéng)度。感謝客戶對(duì)你公司的關(guān)注。用電郵告訴客戶特別折扣的商品或是新產(chǎn)品信息。給回頭客發(fā)郵件，讓他們知道你的公司最近情況如何。但在電郵中也要為不愿意收到這些郵件的客戶提供選擇退出的方法。

成 渝 摘自《世界經(jīng)理人》

組織的四大類型

家庭型組織。這種組織擁有清楚的歷史背景，由領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定組織基調(diào)。對(duì)組織成員而言，關(guān)系是最重要的。因此，一些常見(jiàn)的人力資源管理做法，例如薪資由工作績(jī)效決定，被視為是破壞關(guān)系的“兇手”。日本、意大利、法國(guó)等地，比較常見(jiàn)到這一類的企業(yè)。

鐵塔型組織。這種組織擁有一套嚴(yán)格的系統(tǒng)，以定義每個(gè)角色的功能。鐵塔型企業(yè)把人當(dāng)作組織的資源以及賺錢的工具。標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理做法，包括:人力資源規(guī)劃、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)等。德國(guó)比較常見(jiàn)到這一類的企業(yè)。

導(dǎo)彈型組織。這種組織不帶私人情緒，而且非常具有工作導(dǎo)向性，例如為了達(dá)到某個(gè)工作目標(biāo)，特別組成一個(gè)專案小組，只要一達(dá)成目標(biāo)，小組就立刻解散。因此，員工的價(jià)值完全根據(jù)他們對(duì)公司整體的貢獻(xiàn)而定，表現(xiàn)好的薪資就高。美國(guó)、英國(guó)等地比較常見(jiàn)到這類企業(yè)。

孵卵型組織。它與導(dǎo)彈型剛好相反，員工個(gè)人的滿足比組織的滿足更重要，組織的架構(gòu)平等、個(gè)性化。例如硅谷地區(qū)，主力是創(chuàng)新產(chǎn)品，人力資源管理的重點(diǎn)在于獎(jiǎng)勵(lì)員工創(chuàng)新。

由此看來(lái)，不同類型的公司，人力資源部門要采取不同的做法，才能對(duì)癥下藥。

成 渝 摘自《HR》

自我成長(zhǎng)篇

改寫未來(lái)的三法則

許多組織內(nèi)有類似的狀況:有各種大家公開(kāi)談?wù)摰谋г?，但有時(shí)這些抱怨都是表象，掩護(hù)了真正讓你無(wú)法成功進(jìn)行變革的原因。

以下三法則改寫未來(lái):

1.可以有自己的看法，也要讓別人有他們的看法。身為領(lǐng)導(dǎo)人，你無(wú)法直接決定員工對(duì)狀況的看法，那要由他們自己去體驗(yàn)的，不過(guò)你還是可以去形塑這些認(rèn)知。你可以問(wèn)問(wèn)自己:我該如何跟員工互動(dòng)，好讓他們從更有意義的角度看待狀況?我可以規(guī)劃什么樣的項(xiàng)目，讓大家共同參與，合力形塑公司的未來(lái)?

2.要善用對(duì)話的環(huán)境。從很多方面來(lái)說(shuō)，任何企業(yè)都可以視為一個(gè)不斷對(duì)話的網(wǎng)絡(luò)。這些對(duì)話可以帶來(lái)創(chuàng)新、使產(chǎn)品與服務(wù)得以推出，也可以協(xié)調(diào)公司的各項(xiàng)作業(yè)。有效的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)運(yùn)用對(duì)話來(lái)掀開(kāi)各種幌子、指出思考上的缺點(diǎn)，并理清有礙組織前進(jìn)動(dòng)力的痼疾。

3.傾聽(tīng)部屬的意見(jiàn)，作為未來(lái)發(fā)展的指引。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人是組織未來(lái)的主人翁，他們會(huì)傾聽(tīng)組織成員持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話、充分參與，并且謹(jǐn)慎關(guān)注一切條件具備的時(shí)機(jī)。在組織開(kāi)創(chuàng)出充滿吸引力的未來(lái)那一瞬，卓越領(lǐng)導(dǎo)人總是有辦法察覺(jué)。

領(lǐng)導(dǎo)人善于以多種角度來(lái)觀察組織，他們關(guān)切財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)定位、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、組織文化，簡(jiǎn)直是無(wú)役不與。這也就是為什么精明的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)鼓舞大家發(fā)言、提出構(gòu)想、測(cè)試新作法以及提案等。領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)傾聽(tīng)各種不依循過(guò)去、另辟蹊徑的未來(lái)，而不會(huì)光從現(xiàn)有趨勢(shì)去做推斷。

緣 心 摘自《中國(guó)新聞報(bào)》

行業(yè)巨頭的溝通技巧

1.聊天。奧田碩是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁。在長(zhǎng)期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的深深愛(ài)戴。他有1/3的時(shí)間在豐田城里度過(guò)，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有1/3的時(shí)間用來(lái)走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。

2.解除員工后顧之憂。某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔(dān)心是失業(yè)，因?yàn)楹芏嗪娇展径际峭緯r(shí)大量招人，在淡季時(shí)辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認(rèn)為不解除員工的后顧之憂，員工就沒(méi)有安全感和忠誠(chéng)心。從此，該公司以淡季為標(biāo)準(zhǔn)配備人員，當(dāng)旺季到來(lái)時(shí)，所有員工都會(huì)毫無(wú)怨言地加班加點(diǎn)。

3.幫員工制訂發(fā)展計(jì)劃。愛(ài)立信是一個(gè)“百年老店”，每年公司的員工都會(huì)有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理的個(gè)人面談時(shí)間，在上級(jí)的幫助下制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，以跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司發(fā)展步伐。

4.鼓勵(lì)越級(jí)報(bào)告。在惠普公司，總裁的辦公室從來(lái)沒(méi)有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問(wèn)題時(shí)，可以直接提出，還可越級(jí)反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對(duì)抗和內(nèi)訌。

5.動(dòng)員員工參與決策。福特公司每年都要制訂一個(gè)全年的“員工參與計(jì)劃”。動(dòng)員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來(lái)越多，生產(chǎn)成本大大減少。

6.培養(yǎng)自豪感。美國(guó)思科公司創(chuàng)業(yè)時(shí)，工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購(gòu)進(jìn)一些小物品如帽子，給參與某些項(xiàng)目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺(jué)得工作有附加值。當(dāng)外人問(wèn)該公司的員工:“你在思科公司的工作怎么樣?”員工都會(huì)自豪地說(shuō):“工資很低，但經(jīng)常會(huì)發(fā)些東西?！?/p>

九 州 摘自《溝通的力量》