資本與欲望的博弈

似乎很難給國美的重生下一個合適的定義。因為在這個行業(yè)內(nèi)，還找不到第二個相同的案例。

但這不代表這家企業(yè)的起伏沒有可以學(xué)習(xí)的地方。在現(xiàn)今的大環(huán)境下，還存在著諸多如國美這樣潛伏著隱患的企業(yè)。他們通常的路徑是:依靠獨創(chuàng)的商業(yè)模式快速發(fā)展壯大，借助資本的力量收購擴張，被冠以“快公司”的美譽，然后在極度膨脹中陷入泥淖。

這絕非危言聳聽。過去兩年間，最具爭議的兩家“快公司”，國美電器與分眾傳媒，幾乎同時陷入了危機。黃光裕被羈押與分眾的“短信門”，看似毫無關(guān)聯(lián)，背后卻隱藏著普適性的真理:企業(yè)做大過程中欲望與資本的較量將決定此類“快公司”的未來。

幸運的國美

毫無疑問，國美是幸運的。高素質(zhì)的經(jīng)理人團隊保證了企業(yè)在危機之后依然可以繼續(xù)正常運轉(zhuǎn)，這對于大企業(yè)尤其是像國美這樣的快速增長型企業(yè)而言，尤為重要。

資本看的是什么?所有的風(fēng)投或創(chuàng)投都會告訴你:投資看的是團隊，是人，大企業(yè)難保有好身體，小企業(yè)也未必不是濃縮的精華。

不僅僅在家電連鎖行業(yè)，國美的復(fù)活放在中國的企業(yè)界都可以算得上是一個奇跡。究其根本，陳曉帶領(lǐng)的新國美管理團隊，對于資本的客觀認(rèn)識起到了關(guān)鍵的作用。經(jīng)過三年的快速擴張，黃光裕帶領(lǐng)國美吞并了永樂，收購了大中，資本的快速擴張，為企業(yè)帶來足夠市場占用率的同時，也帶來了管理的壓力——尚未成熟的企業(yè)，是否有足夠的能力掌控這樣大的資本棋局?這是一個未知數(shù)。

當(dāng)資本的力量將黃光裕和國美推向神壇之上時，危機就潛伏下了。

所幸危機被及時的發(fā)現(xiàn)了。陳曉作為曾經(jīng)的被收購者(2007年黃光裕收購永樂，原永樂董事長陳曉出任國美總裁)，深知國美急速擴張后需要解決的問題。在黃光裕事件發(fā)生之后，所采取的種種措施，均是圍繞著國美去“黃光裕化”的核心開展的，而這種去“黃光裕化”的過程，本質(zhì)上也是規(guī)范資本的一個過程。試想一下，倘若沒有對于資本的控制與規(guī)范，后果該是如何?

克制自己的欲望，合理的利用資本的力量，將優(yōu)秀的商業(yè)模式繼續(xù)下去，這應(yīng)該是重生后的國美感悟最深的地方。

商業(yè)模式的失敗?

沒有一個商業(yè)模式可以持續(xù)保持成功，同樣也沒有一個成功的商業(yè)模式被復(fù)制到無限。中國企業(yè)30年來的創(chuàng)新，很多單純依靠商業(yè)模式創(chuàng)新的公司圈了地、融了資、成了名，但更多的人也死在了商業(yè)模式浪潮前的沙灘上。回到國美的案例上，雖然黃光裕被羈押的原因官方依然諱莫如深，但他留下的“家族式上市公司”的弊端卻顯而易見，以至于現(xiàn)在的陳曉不得不依靠外來資本的力量實現(xiàn)去“黃光裕化”的目的。雖然已經(jīng)取得了一定的成效，但毋庸置疑，這種通過外力救贖的方式絕非企業(yè)修復(fù)的最佳選擇。

江南春走過與國美同樣的路:依托創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)辦了分眾傳媒，通過其獨創(chuàng)的商業(yè)模式、媒體傳播的分眾性、生動性及強制性贏得了業(yè)界的高度認(rèn)同。在搶占陣地、渠道為王的策略下，江南春及其分眾傳媒力拔頭籌，由此掘得第一桶金。但伴隨著分眾傳媒的上市，江南春也沒有繞過雄厚資本與市場規(guī)模的雙重誘惑，從而踏上了瘋狂并購之旅。

良好商業(yè)模式下的公司結(jié)構(gòu)治理與遵守商業(yè)規(guī)則，應(yīng)首當(dāng)其沖地成為中國公司慎之又慎的戰(zhàn)略思考。分眾傳媒的成功是基于商業(yè)模式的創(chuàng)新而成就了公司，但成也模式敗也模式，江南春在獲得成功后顯然淡化了管理、產(chǎn)品以及滿足客戶需求的創(chuàng)新意識，單純滿足于瘋狂擴張、搶占地盤、占山為王，這導(dǎo)致其在對待商業(yè)規(guī)則上往往采取一些冒進甚至危險的戰(zhàn)略。成功模式下的通吃戰(zhàn)略與資本上的強悍對賭，最終使得江南春和分眾傳媒走上了“無所不能實則有所不能”的商業(yè)窄門。中國企業(yè)界的“造神運動”最后的結(jié)果無一例外——幾乎所有的“神”先是自己把自己毀了，最后再被市場和公眾聯(lián)合推倒。

過去的成功掩蓋了當(dāng)下疲憊的真相，資本市場的繁榮與高歌猛進遮擋了做實業(yè)人的嘔心瀝血。投機、捷徑、僥幸，成為“快公司”的典型特征。人們不再考慮走多遠，而是能走多快、多狠?？上У氖牵?dāng)成功的光環(huán)和掌聲達到泡沫充斥之時，也是偃旗息鼓之日。

核動力≠核武器

資本的力量一直以來被中國企業(yè)視為做大做強的“核武器”。殊不知，資本的雙刃性、貪婪性與投機性也曾經(jīng)或正在傷害著企業(yè)健康的肌體。無論達娃之爭，還是蒙牛對賭，無論是太子奶吹資本泡泡，還是孫宏斌順馳擴張敗北，等等。資本在中國還是被奉為“明星企業(yè)”、“明星企業(yè)家”們的救命稻草。

當(dāng)競爭要素都明白展現(xiàn)的時候，決定企業(yè)前途的就是企業(yè)家集成的藝術(shù)，而不是資本惟一的力量。正如我一直強調(diào)，上市不是經(jīng)營成功的標(biāo)志，而是責(zé)任更大;融資也不是收入，而是某種意義上的負債。中國企業(yè)家在資本的誘惑面前沒有多少人能抵抗住擴張的欲望，因而成為資本先烈、先驅(qū)的人比比皆是。

我忠告中國企業(yè)家一定要尋找并滿足企業(yè)能長治久安的充分條件，放棄投機取巧，而采用“千斤撥四兩”。商業(yè)規(guī)則是支撐企業(yè)得以持續(xù)健康發(fā)展的橋梁和基石，只有扎扎實實，專注專心，對市場和客戶需求時刻心懷虔誠和敬畏，立足修百年橋梁而不是豆腐渣工程，這樣企業(yè)的大廈才能穩(wěn)固持續(xù)，具有抗風(fēng)險能力。

當(dāng)?shù)教幊涑庵虡I(yè)機會的時候，勇敢者往往可以占山為王。在任正非看來，華為“只有成長沒有成功”的悲情式發(fā)展思路是其成長到今天的價值所在。我覺得過度相信成長的表述不夠確切，應(yīng)該是過度相信成功。在這樣一個“搶錢”時代，其伴隨著的企業(yè)成功理應(yīng)是一種周期性規(guī)律或者說是機會主義。并且資本的力量將這種機會主義成功的幾率無限的放大了，有了“核動力”的助推，成功變得更加容易。但倘若對于這種力量沒有足夠的掌控能力，被欲望所吞噬，“核動力”變成“核武器”，悲劇就將發(fā)生。

危機之后的國美正嘗試著站起來，重新開始自己的輝煌，而江南春已經(jīng)開始了自我反思:“一是中國企業(yè)家過度相信成長，二是過度相信資本的力量，三是過度相信商業(yè)模式?！比齻€“過度”，恰如其分，淋漓盡致。管理

責(zé)任編輯:紀(jì) 亮