茶飲之道

近幾年里，中國的瓶裝茶飲料市場獲得了高速發(fā)展。隨著人們健康觀念的增強，這種高速發(fā)展的勢頭仍將延續(xù)。一項研究表明，未來幾年茶飲料市場平均增長速度有望達15%，甚至更高。

面對中國茶飲料市場高速增長的市場機會，瓶裝茶飲料品牌應該突破“二元法則”，利用建立專家品牌、成為分支品類中的第二品牌、品類分化和全球市場的機會，贏得市場競爭。

二元法則

從中國的茶飲料市場，可以看到我們所說的“二元法則”:每個品類經(jīng)過長期發(fā)展后，都會被兩個主要品牌所主導。例如，在美國的可樂品類中可口可樂擁有58%的市場份額，而百事有38%的份額。當兩大主要品牌主導一個品類時，只有非常小的空間是留給第三品牌的。事實上，第三品牌的可樂(皇冠可樂)在美國可樂市場的份額還不到2%。

中國茶飲料市場當前的格局也證明了二元法則。根據(jù)最近AC尼爾森的一項調(diào)查顯示，康師傅占有該市場40%的份額，而統(tǒng)一占有30%的份額，第三品牌(娃哈哈)遠遠落在后面，只有5%的份額。在中國還有很多其他的瓶裝茶飲料品牌，我們相信，其中很多品牌都渴望在這個每年以15%的速度增長的市場中占據(jù)可觀的市場份額。但是，可能嗎?我們認為這種情況已經(jīng)很難發(fā)生，當一個市場被兩個主要品牌主導時，第三品牌要占據(jù)可觀的市場份額是非常困難的。

從美國的空運行業(yè)來說，這一行業(yè)中占主導的是UPS和聯(lián)邦快遞。六年前，歐洲最大的空運服務品牌DHL進入美國市場。DHL以10.5億美元收購一家小型的空運公司(Airborne)。在接下來的一年中，DHL發(fā)起了數(shù)百萬美元的廣告運動以加強它在美國的業(yè)務。然而，毫無用處，在經(jīng)歷了2007年的10億美元虧損和2008年的15億美元虧損之后，DHL在2009年1月宣布退出美國市場，削減了9500個工作崗位。

作為德國郵政集團(Deutsche Post of Germany)的子公司，DHL每年的收入超過400億美元，超過聯(lián)邦快遞(380億美元)，列UPS(510億美元)之后。但遺憾的是，規(guī)模在今天的商業(yè)競爭中并非成功的主要因素，最終獲勝的是那些首先進入心智的品牌，與兩大主要品牌相比，DHL是一個虛弱的第三品牌。

回到中國的茶飲料市場，1996年康師傅就開始推出瓶裝茶飲料，單純從時間上來看，今天后來的企業(yè)和品牌要趕超康師傅和統(tǒng)一可能已經(jīng)太晚了。

在營銷和創(chuàng)建品牌的過程中，先入為主效應占據(jù)了絕大優(yōu)勢。幸運的是，時間并不代表全部，由于歷史、競爭環(huán)境、決策等原因，大多數(shù)情況下，現(xiàn)有的領(lǐng)導者總會存在某些戰(zhàn)略缺陷，讓后來者有機可趁，而隨著市場的發(fā)展，新的品類機會也不斷涌現(xiàn)。因此，今天在中國茶飲料市場建立品牌的機會還很多。

建立專家品牌的機會

從局部來看，當前的領(lǐng)導者康師傅和統(tǒng)一都顯得無懈可擊，但從整體來看，這兩個品牌都存在一個嚴重的缺陷:兩個品牌都是延伸品牌。以康師傅為例，這個品牌不僅有瓶裝茶，還有方便面、瓶裝水、餅干等產(chǎn)品。通常這種策略在競爭不激烈的情況下是有效的，一旦市場上出現(xiàn)專家品牌，競爭的天平總會傾向于專家品牌。

即使采用了品牌延伸策略，10年來，康師傅在茶飲料市場的地位也越來越穩(wěn)固，但這并非品牌延伸策略的功勞，而是得益于競爭對手也采用了相同的策略。這種情況并不奇怪，因為企業(yè)最典型的想法是:既然康師傅和統(tǒng)一都可以這樣做，我為什么不能呢?這樣做的結(jié)果是，當大家都是延伸品牌時，競爭又重新回到了同一起跑線上，這對領(lǐng)導品牌是有利的，康師傅先入為主的優(yōu)勢就得到充分體現(xiàn)。

企業(yè)采用品牌延伸策略的另一個考慮是節(jié)約廣告?zhèn)鞑ベM用，因為看起來，用一個已經(jīng)知名的品牌來推出新產(chǎn)品可以減少支出。實際上并非如此，康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、達利園、三得利在茶飲料上的廣告投入并不見少，從實際效果來看，企業(yè)需要投入比新品牌更多的廣告費用，用來修改消費者對品牌原有的認知和印象。

可口可樂公司對瓶裝茶飲料市場也一直情有獨鐘，曾先后五次推出過瓶裝茶飲料，都以失敗而告終。最近一次是2008年推出的“原葉”茶，在產(chǎn)品層面比康師傅、統(tǒng)一更具有優(yōu)勢，是個更好的產(chǎn)品，但由于糟糕的品牌戰(zhàn)略，其前景依然不容樂觀。

“原葉”存在以下三方面的問題:首先是糟糕的品牌名，“原葉”是一個類似于品類的通用名，代表那些用完整茶葉浸泡而非茶粉末和香料調(diào)制的茶，并不適合作為品牌名。品牌名需要獨特并具有傳播力，例如:康師傅。其次是戰(zhàn)線過長的問題，“原葉”應該聚焦于綠茶或者紅茶其中的一種，而不應該兩種同時出擊。作為一個綠茶專家或者紅茶專家遠比作為一個瓶裝茶品牌更具競爭力。再次是時間的問題，任何強大的品牌都要經(jīng)歷長期的發(fā)展，康師傅經(jīng)歷了13年建立起來的市場地位，并非一朝一夕可以改變，但大企業(yè)通常沒有這種耐心。由此看來，可口可樂要擁有一個強大的茶飲料品牌，最好的選擇也許是收購。

對于那些看好瓶裝茶飲料市場的企業(yè)，首先的機會在于從康師傅、統(tǒng)一不斷延長的產(chǎn)品線上聚焦于一點，以專家品牌的身份，集中兵力實現(xiàn)單點突破。值得一提的是，統(tǒng)一推出的“茶里王”綠茶原本有機會以專家品牌的身份對抗康師傅綠茶，茶里王最初發(fā)展勢頭良好。遺憾的是，不久它相繼推出了日式無糖綠茶和英式紅茶，過早分散資源，也削弱了自身。

中國的瓶裝茶飲料市場還出現(xiàn)了另一個重要的分支品類，那就是涼茶。王老吉依靠“防上火”的定位成為涼茶品類的第一品牌，但是就目前來看，涼茶市場上尚缺一個強大的第二品牌，而這正是機遇所在。一個公司如何在一個品類中占據(jù)第二的位置?最好的戰(zhàn)略就是成為領(lǐng)先者的對立面。

舉個例子，美國的能量飲料市場。這個品類中(也是心智中)最早的品牌是紅牛，其后它也主導了這一市場。紅牛成功的原因之一在于它8.4盎司的小罐子，就像一節(jié)能量棒，小罐子暗示著能量。結(jié)果，美國各大飲料公司都推出了自己品牌的能量飲料，也用了8.4盎司的小罐裝。除了“怪獸”品牌(Monster)，它用了16盎司的罐裝。

正如你能想到的，怪獸成為繼紅牛之后的第二品牌。去年，紅牛在美國能量飲料市場上的份額為48%，而怪獸占到了25%。很多其他品類也證明了“成為對立面的力量”。漱口水的領(lǐng)先品牌是李施德林(Listerine)，味道很糟糕，廣告中說能有效殺滅細菌。所以，斯科普(Scope)推出了好味道的漱口水并成為第二品牌。

一個涼茶品牌如何成為王老吉的對立面?沒有仔細研究過涼茶市場和潛在顧客的心智就很難回答這個問題。然而，目前市場上的品牌大多采用了無效的戰(zhàn)略，很多公司都試圖去趕超領(lǐng)先者，認為領(lǐng)先者一定知道在市場上什么才是最有效的。他們甚至投放一些廣告稱自己“比領(lǐng)先品牌更好”。這是一個失敗的戰(zhàn)略，稱自己的品牌比王老吉好是不可信的。潛在顧客會想，如果你的品牌更好，那你本該是領(lǐng)先者。

成為涼茶第二品牌的機會

分化推動了市場的發(fā)展，換言之，市場發(fā)展的速度越快，品類的分化就越激烈，茶飲料市場也不例外。對于期望在茶飲料市場有所作為的企業(yè)，重要的機會就在于把握住品類分化的機會。

中國市場最初獲得成功的瓶裝茶飲料是旭日升推出的冰茶，旭日升的市場份額一度遙遙領(lǐng)先，遺憾的是，它試圖通過對“冰茶”商標的注冊來達到獨占冰茶品類的目的，結(jié)果反而摧毀了冰茶這個品類。任何企業(yè)都不應該試圖通過商標注冊的方式獨占某一品類，而應該在潛在顧客的心智中注冊。這正是后來康師傅所做的。

康師傅在1996年投入茶飲料的生產(chǎn)，當時推出的是檸檬茶和菊花茶，1997年～1998年，康師傅又相繼推出了冰紅茶、綠茶和烏龍茶。隨著2000年茶飲料市場的升溫和旭日升的衰落，康師傅茶飲料迅速走紅，成為中國包裝茶飲料市場的領(lǐng)導品牌。雖然康師傅最早推出的是檸檬茶和菊花茶，但取得成功并占據(jù)其主要銷量的是冰紅茶和綠茶，今天，綠茶已經(jīng)成為康師傅銷量最大的品種。這正是品類分化的規(guī)律:從主流到支流。綠茶無疑是瓶裝茶飲料最主流的品類。

隨著市場的發(fā)展，支流品類的市場機會將越來越成熟。日本品牌三得利就是此方面的例子，它聚焦于一個支流品類烏龍茶，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，其在烏龍茶品類已經(jīng)占據(jù)絕對的份額。

需要強調(diào)的是，僅僅以專家品牌的身份去聚焦一個支流品類仍然不夠，作為品類的開創(chuàng)者，一個重要的戰(zhàn)略步驟就是對品類進行定位，以此推動品類的發(fā)展來實現(xiàn)品牌的發(fā)展，例如，康師傅宣傳綠茶的健康，王老吉宣傳涼茶的預防上火。