辯護者凡客誠品

作為“后PPG時代”的領軍者，陳年的凡客誠品公司無疑是網(wǎng)絡服裝直銷行業(yè)一個鮮明的坐標。不過，這也意味著陳年的麻煩總是一茬一茬的——PPG之后的老大不好當。

陳年最近有點煩，有人指責他“燒錢搏命”。

這確實有些無奈。凡客誠品（VANCL）最大的競爭對手PPG淡出人們視線后，很多人都認為凡客誠品在整個服裝網(wǎng)絡直銷行業(yè)中將一馬平川，所向披靡。然而事實上，VANCL與PPG既是競爭對手，也是模式搭檔，PPG有難，陳年的日子也并非一帆風順。

這便是“后PPG時代”的殘酷現(xiàn)實。PPG盛極而衰，使一個被各界看好的明星行業(yè)、未來行業(yè)，轉眼間淪為一個風雨飄搖、殺機四伏的大熔爐——一定有人化為灰燼，卻不一定有人生還。

陳年和VANCL，這個大熔爐中新的“帶頭大哥”，它的日子還很長。

VANCL的縫隙與案底

2007年夏，北京，四個男人的手握在了一起：天使投資人雷軍、IDG合伙人林棟梁、聯(lián)合策源合伙人馮波，以及創(chuàng)業(yè)失敗、賦閑在家的陳年。

當時，如果讓他們分辨高支紗綿、緞紋面料、牛津紡這些服裝面料，按照排列組合學計算，4個人中每人都完全可能給出6種答案。然而，這4個外行決定成立凡客誠品，挑戰(zhàn)當時服裝直銷行業(yè)里如日中天的PPG的決心卻驚人地一致。

陳年和他的伙伴看中的，是PPG模式的簡單。完全省略服裝生產環(huán)節(jié)與物流銷售環(huán)節(jié)，通過互聯(lián)網(wǎng)與呼叫中心搭建的B2C平臺，處理訂單并將襯衫郵寄給客戶——沒有比這更“輕”的模式了。而先行者PPG提供了一個可供臨摹的開篇腳本，他們只需按圖索驥。

具體到細節(jié)上，便是“調調”要一致，讓消費者感覺仿佛穿上貴族氣質的衣服，卻只花不到100元錢；“味口”要一致，PPG前15大媒體廣告投放對象，也是VANCL的必爭陣地；“骨架”要一致，熟悉的供料商、相近的加工廠、雷同的呼叫中心，甚至是服務人員一笑一顰的標準化……這就是VANCL最初的“辯護人資料”，與PPG捆綁在一處，卻在搶PPG的生意。

類似這樣的揭竿而起、生存之道，在商業(yè)史中不乏先例。不過，與大多數(shù)學步者不同的是，陳年信奉“縫隙”原理：一旦原有規(guī)則出現(xiàn)縫隙，他將義無反顧地將它撕開、擴大，繼而搬出自己的規(guī)則。

于是，在PPG剛剛露出疲態(tài)之時，陳年便覺察出潛在的“縫隙”。PPG完全依靠自有資金，依托傳統(tǒng)媒體大規(guī)模廣告轟炸，讓李亮白白啟蒙互聯(lián)網(wǎng)服裝消費，卻讓自己陷入了資金鏈困境，“燒錢”難以為繼的局面，這也間接加劇了PPG產品的“低質濫造”，使其開始墮入不能回頭的深淵。

怎樣才能規(guī)避李亮的錯誤？所有PPG模式的膜拜者第一次陷入深思。

電子商務出身、樂于以文人自居的陳年，在“帶頭大哥”有難的當頭，更是一個富有冒險精神，卻又理智清醒的商人。他暗地里找來自己的得力干將、VANCL副總裁鐘愷欣，只撥給她20萬元——以訂單額15％～20%作為提成，抵充廣告費，謀求在網(wǎng)絡聯(lián)盟中大范圍建立合作多贏的搭檔關系。

這便是陳年思索的結果。以極低甚至完全為零的現(xiàn)金流支出，將VANCL品牌形象“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”一般擴散到整個互聯(lián)網(wǎng)。各合作網(wǎng)站嘗到VANCL訂單提成的甜頭之后，也會主動為VANCL吶喊助威。

于是大家看到，2008年2月26日之后的每一天，都將PPG推向一個更黑暗的深淵，將VANCL抬到一個更光明的高度：

2008年2月27日上午9點，VANCL網(wǎng)絡廣告鏈接開始像病毒一樣出現(xiàn)在各大門戶網(wǎng)站，到10點，VANCL呼叫中心開始收到潮水般的訂單電話。當日VANCL收到訂單1982單，來自互聯(lián)網(wǎng)的“親切問候”多達1211單。網(wǎng)絡聯(lián)盟的“吆喝”幾乎在一夜之間便已像興奮劑一樣注入VANCL體內。

到2008年3月11日，VANCL單日訂單突破3000單……

陳年欣喜若狂，他終于找到了第一道縫隙：與傳統(tǒng)媒體相比，相對廉價、直觀、方便的互聯(lián)網(wǎng)，將幫助VANCL確立自己的地位，將PPG的氣勢完全壓倒。

陳年與PPG的李亮在電子商務方面的造詣差異、對互聯(lián)網(wǎng)經濟內涵的理解深淺，決定了二人不同的命運。

然而，陳年在突飛猛進之中卻犯下了錯誤。當時VANCL的全棉襯衫未作免燙處理，消費者發(fā)現(xiàn)VANCL的衣服一洗就皺，意見頗大，VANCL官網(wǎng)惡評如潮；同時，訂單潮水般涌入，超越了VANCL當時的物流處理能力，本來時限24小時的同城配送，竟然也出現(xiàn)了延遲一周的、讓人難以容忍的情況。

第一道縫隙，也給VANCL留下了第一道“案底”。2008年3月19日，陳年的致歉信在網(wǎng)上流傳。他寫道：

“在業(yè)務快速增長的階段里，必須保障整體服務的完善，才能為用戶提供進一步的服務，否則，用戶只能拋棄VANCL而去?！?/p>

陳年的辯護，中肯、飽含深意。此時的VANCL，還只是一個尚有機會辯護的“PPG2.0”。

陳年“洗白術”

每個時代都有一個主人公，好評與惡評針鋒相對，“后PPG時代”同樣如此。已站在輿論漩渦中的主人公陳年，在起初表現(xiàn)得極為聰明：

2008年6月，VANCL宣布實現(xiàn)單月盈利！

“六月勝利”虛虛實實，但是無論如何，它都促使陳年在一個月后拿到了總計3000萬美元的第三輪風投。再晚半個月就是威懾全球的金融危機，那就慘了！

值得慶幸的是，陳年并未被“有奶就是娘”擊昏，表面的風光并不是VANCL聲譽的全部內容，也無法證明其生存實力，陳年需要趁著火候正旺，洗白“案底”。

于是，陳年頻繁見諸報端，現(xiàn)身閃光燈下，極力與“名聲欠佳”的李亮區(qū)別開來；同時，VANCL頻頻拉扯PPG留下的那道縫隙，漸與“低質”聞名的PPG拉開距離。

同時，這家本來可以“輕得猶如鴻毛”的公司，建立起了質量監(jiān)控部門。鐘愷欣面對媒體時，也最樂于介紹VANCL繁雜的質檢流程，彰顯VANCL與PPG的不同：

VANCL安排了專門人員負責跟單，吃住都在加工企業(yè)；產品出廠后，凡客誠品的跟單員又會對產品進行批量抽檢，同時會有第三方進行化驗；倉庫環(huán)節(jié)同樣安排了全檢員，他們會把所有的貨都拆開，從中抽檢5～6箱，并打分判斷其是否合格；即便到了最終的用戶下單環(huán)節(jié)，倉庫全檢員也會在發(fā)貨前再檢查一遍。

至于在物流環(huán)節(jié)留下的“案底”，陳年索性在北京、廣州、上海成立了自己的物流中心，在依托其他快遞公司的基礎上，VANCL可自己解決30%～40%的訂單量。一個細節(jié)是，如果消費者在VANCL單次消費不足200元，他將負擔15元郵寄費，VANCL物流中心收支基本平衡。

很明顯，陳年已不是“服裝的搬運工”那么簡單，而且富有“善意的心機”。

凡客每一位高層的郵箱都與公司網(wǎng)站“投訴與建議”終端相鏈接，一次，鐘愷欣收到反饋，聲稱有3名顧客購買的褲子在大腿處發(fā)生了開線，眾多高層碰面后，立即決定向外界高調宣布將這批產品下線，連夜把加工廠家從江蘇找來，依次將褲子加固……

這其實可以理解為一種“故意姿態(tài)”，一是讓消費者對VANCL產生很“牛”的感覺，二是威懾部分加工企業(yè)的“賊心”，同時宣揚強調山東魯泰、廣東溢達等國內一線加工企業(yè)在凡客誠品的供貨份額。

事實上，陳年在“致歉信”事件之后，確實是“賊心漸泯”。有時他會叫十幾個手下拿著訂閱手冊與實衣，堆在自己那并不寬敞的辦公室，依次對比色差，以防止造成消費者的顏色認知錯覺。

不過，這些“洗白術”似乎難以抵御競爭對手或是惡意造謠者的網(wǎng)絡誹謗。陳年自然明白這個道理，VANCL也需要網(wǎng)絡炒作，需要一些主動辯護或是“呵護”。當然，這也是最隱蔽的“洗白術”。

“××”是如何超越VANCL的

陳年的幾板斧，使VANCL質量與服務投訴數(shù)量自2008年下半年直線下降，網(wǎng)絡輿論環(huán)境趨于“和平”。

更何況，沒有人跟“便宜”過不去。“POLO衫3件199元”，最早的“68元體驗”衍生出“168元體驗”、“228元體驗”……陳年的低價“體驗”似乎永無止境，“體驗著體驗著”就成了“價格戰(zhàn)”，還硬是被陳年辯護為“先進生產力”。

憑借各類“體驗”拉動，VANCL單日訂單量逐漸進入萬位計數(shù)。陳年的財務官最先覺察到VANCL的“好日子”，這位謹小慎微的財務，在掂量了6天之后才確信地走進陳年的辦公室，反復嘀咕著：2008年9～11月實現(xiàn)連續(xù)月度盈利。

這的確是一個奇跡，陳年僅用了1年時間，便遠遠超越了李亮3年的折騰。一場“VANCL是如何超越PPG”的輿論熱潮風生水起。

不過一個新的輪回也啟動了：“××”是如何超越VANCL的。

欲成為××的人不在少數(shù)，他們包括當年PPG的供貨商，自立山頭并奉行EM2C(工廠網(wǎng)絡直銷)模式的艾夫爾；包括聲勢浩大，以8000萬元啟動資金高調亮相的報喜鳥BONO電子商務平臺；以及包括數(shù)不清的，自有資金數(shù)百萬元、模式形形色色的襯衫直銷公司。

具有諷刺意味的是，陳年最大的麻煩卻有些似曾相識。一個本質上與VANCL模式相近、名為Outlets365的網(wǎng)站，從2009年起公開叫囂要挑戰(zhàn)VANCL，而挑戰(zhàn)旗號竟然是“喚起消費者對服裝網(wǎng)購市場品牌與品質的關注”。

而Outlets365深知如何抓住媒體的心思，如何效仿陳年的“洗白術”。他們帶有挑釁性地從模式出發(fā)，與VANCL“保持距離”，主要攻擊點體現(xiàn)在兩個方面：

一是批評陳年的VANCL并非品牌服飾。Outlets365聲稱自己上線的產品如Vskonne、Baniss、Sartore、Bogeaseni都是國內一線男裝品牌，品牌歷史、品牌影響力都遠非成立不足兩年的VANCL所能比擬。

很明顯，細分模式類別，Outlets365屬于一個單純的直銷商，其模式是較有實力的服裝企業(yè)提供直接的產品支持；VANCL更像一個品牌運營商，其模式是優(yōu)質服裝加工企業(yè)提供剩余生產力為其貼牌代工。這是一場網(wǎng)絡服裝大賣場與網(wǎng)絡服裝專賣店的PK。

二是從價格分析認為VANCL質量無法保障。Outlets365聲稱自己服裝的生產及面料成本都在百元以上。而VANCL那些“體驗品”僅僅在30元左右，其品質無法保障。

為了證明“VANCL價低質差”，網(wǎng)上開始流傳從VANCL模式基礎上倒推的成本解析：

原價99元的VANCL全棉短袖襯衫，買兩件168元，成本解析為運費及代收貨款手續(xù)費15元、包裝材料及輔料費4元、營業(yè)稅8.4元、庫存損失6元、倉儲與辦公室租金8.4元、人工管理費16.8元，廣告費50.4元，因此管理及運營成本為109元。簡言之，如果想實現(xiàn)盈虧平衡，單件VANCL襯衫生產及面料成本不能高于29.5元。

言下之意，VANCL如果生產及面料成本高于29.5元，那么陳年亦有李亮當年“燒錢——搏命”的嫌疑，凡客“錢途”有限。Outlets365這一招足夠兇狠。

事實上，Outlets365頗有些“殺人一千，自傷九百”的意味。陳年尚有“PPG的事，我很難過”之感傷，本是“同門”的Outlets365怎能如此落井下石？

陳年自然心中敞亮，Outlets365等競爭對手采用如此非常手段，無非是希望與VANCL捆綁在一起，并借VANCL上位，得到消費者的關注。

雖然Outlets365并不算是與VANCL比稱的對手，但是它提出的質疑卻引發(fā)VANCL新一輪生死辯護。陳年需要用實際行動，為VANCL做一次結案呈辭。

結案呈辭

“狗搖動尾巴，還是尾巴搖動狗？”如果狗代表需求，尾巴代表欲望，那么VANCL的“體驗”就是欲望的尾巴，如果要實現(xiàn)在沒有“體驗”的狀態(tài)下，狗的尾巴依然在搖動，陳年需要讓需求的狗主動去使勁。

這就是陳年2009年的思索重點，通過在互聯(lián)網(wǎng)上打造VANCL品牌，提升二次購買率，讓尾巴聽狗的指揮，這也正是陳年對Outlets365品牌與品質質疑的辯護。

為此，陳年很快便有了學習韓語的必要。2009年4月，陳年的團隊增加了3位韓國人：韓裔服飾設計師金美淵和她的助手，品牌時尚化轉型意圖明顯。在金美淵入駐一個月后，陳年的最新表演就讓所有人大吃一驚：VANCL推出了一款夏季女士吊帶服裝“BRA-T”，最初體驗價僅為39元，立即招致一陣瘋搶，短短幾個小時后便已斷貨。兩天后，BRA-T重新上線，價格被調整為59元。

需要提醒一句，這款服飾不需要穿內衣。

很明顯，VANCL服飾的類別、款式，乃至時尚覆蓋要素都在陳年的思索中獲得了極大的突破。鐘愷欣，已經非常驚喜于VANCL 近期的突飛猛進：每日穩(wěn)定的3萬件訂單、60%的二次購買率、低于傳統(tǒng)服裝企業(yè)的劣質率，使她深信VANCL已經培養(yǎng)了一群“粉絲”，這些正是一個品牌崛起道路上的各類現(xiàn)象。

如今，鐘愷欣需要進一步對“29.5元成本價”的問題為VANCL辯護。

事實上，在PPG沉寂了一年之后，陳年團隊的心態(tài)發(fā)生了變化。如今VANCL在整個B2C江湖中僅次于京東商城、卓越和當當，年銷售額高達5億元，已經不存在像PPG那樣強大的對手。

這樣的環(huán)境作用在李亮身上，便是18輛頂級豪車，1艘豪華游艇的逍遙自在，對于陳年卻是一間并不寬敞的辦公室和越來越低調的作風。進入2009年，陳年多次表示，要減少個人曝光，他要留出時間好好思考“狗與尾巴”的問題。

這無疑是風投“投資就是投人”的最佳解讀，陳年正試圖成為那個“應該被投資的人”。因此，他和他的團隊為VANCL設定了一個期限保密的“多年計劃”，而在這一階段，VANCL的任務就是通過“體驗式消費”為形式的價格戰(zhàn)，通過與山東魯泰、廣東溢達等國內一線加工企業(yè)的聯(lián)合，通過多物流中心的規(guī)模化運作，通過VANCL品牌的打造，盡最大可能地搶占市場份額。為此，陳年不惜將VANCL拖回到盈虧相抵甚至是微虧的狀態(tài)之下。

言下之意，VANCL現(xiàn)階段不是一家以盈利為首要目標的公司，盡管這是最終存活下來的必要條件。你也可以認為，VANCL超越PPG之后，正在超越生死，而這是PPG當年未完成的任務。

在這樣的基礎上，你就無法將29.5元列為VANCL盈虧平衡點下的生產及面料成本，也不能從此基礎上質疑VANCL的品質，因為陳年現(xiàn)在賣襯衫本來就甘愿不賺錢！

但是，你又不能因此質疑陳年在“燒錢”。優(yōu)秀的B2C電子商務掌控團隊，為VANCL帶來了很具競爭力的低廉運營成本，使陳年在“0度”以下也能支撐很長時間。

的確，陳年尚有時間。至于“后PPG時代”最終是衍生為“VANCL時代”或是“群雄逐鹿時代”，或者還是對于陳年來說最不幸的“后VANCL時代“，這就好像那道分辨高支紗綿、緞紋面料、牛津紡的題目，只要你心中有數(shù)，那么就一定只有一種回答。

編 輯 白 勇

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