裁員也能雙贏

泰德·普林斯

泰德·普林斯(E. Ted Prince)博士是佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院（The Perth Leadership Institute）的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官，是領(lǐng)導(dǎo)力和財(cái)務(wù)績(jī)效領(lǐng)域的專家，著有《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的三大財(cái)務(wù)風(fēng)格》（The Three Financial Styles of Very Successful Leaders）一書(shū)，為領(lǐng)導(dǎo)力績(jī)效提供了革命性的新方法。

普林斯博士以一等榮譽(yù)的身份獲澳大利亞南威爾士大學(xué)語(yǔ)言和政治科學(xué)學(xué)士學(xué)位，后又取得澳大利亞蒙納什大學(xué)政治科學(xué)的碩士和博士學(xué)位。他著作豐富、涉獵廣泛，包括管理、人力資源、商業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)等領(lǐng)域。

對(duì)于世界各地幾乎所有的公司和組織而言，現(xiàn)在都是一個(gè)非常困難的時(shí)期。幾乎所有的公司業(yè)務(wù)都在減少；幾乎所有的組織，無(wú)論盈利與否，都處在預(yù)算壓力之下。大家都在削減成本。在大多數(shù)情況下，這意味著裁員，也意味著經(jīng)濟(jì)危機(jī)使世界各地的雇員和個(gè)人陷入困境。

裁員在美國(guó)被稱作“縮編”（downsizing）或“解職”（separation）。它對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是很難受的經(jīng)歷。失去工作的人生活會(huì)很困難，而通知員工下崗的經(jīng)理人也會(huì)很為難。事實(shí)上，解雇或“炒魷魚(yú)”可能是經(jīng)理人承擔(dān)的最困難的工作。與公司或組織的其他工作相比，解雇員工從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)比制定戰(zhàn)略、組織項(xiàng)目、績(jī)效評(píng)估甚至訓(xùn)導(dǎo)員工都要困難。之所以說(shuō)困難，是因?yàn)榍楦猩系耐纯啵蠖鄶?shù)人包括經(jīng)理人在內(nèi)，無(wú)論能力多高、有多認(rèn)真，也不愿意給別人造成痛苦，更不用說(shuō)是他們的雇員。

但是沒(méi)有哪一門(mén)商業(yè)課程告訴你如何從管理角度解雇一名員工，而只告訴你如何從技術(shù)角度去做——如何組織這一程序、如何規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)、怎樣給予補(bǔ)償和遣散費(fèi)等。對(duì)于那些經(jīng)驗(yàn)不多或根本沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的年輕經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，縮編或解聘的過(guò)程尤為艱難。他們通常感到痛苦、內(nèi)疚、自責(zé)，有些時(shí)候甚至對(duì)于這項(xiàng)工作感到憤怒（年紀(jì)大、經(jīng)驗(yàn)多的經(jīng)理人也會(huì)如此）。即便他們?cè)絹?lái)越有經(jīng)驗(yàn)，也還會(huì)有同樣的感受。

然而，經(jīng)理人所遭遇的這一痛苦過(guò)程幾乎從未被討論過(guò)，以使這個(gè)過(guò)程得到改善。所以我想談?wù)効创@個(gè)問(wèn)題的另一個(gè)角度，即如何以建設(shè)性的方法處理解雇過(guò)程，讓雙方都覺(jué)得是雙贏。也就是說(shuō)，雙方在回顧這一過(guò)程時(shí)確實(shí)都有成就感并感到這是改變生活的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

我保證盡管聽(tīng)著不太可能，但解職過(guò)程應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)﹄p方來(lái)講都是建設(shè)性和有成效的。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，經(jīng)理人的職責(zé)就是以建設(shè)性和有成效的方式來(lái)主導(dǎo)解雇過(guò)程，讓雙方都高興。這對(duì)于經(jīng)理人自身的職業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)是非常關(guān)鍵的，因?yàn)橐坏┧麄兌眠@個(gè)道理，將有助于他們逐步成長(zhǎng)為更好的經(jīng)理人。

當(dāng)員工非自愿離職時(shí)，一般有兩條原因：首先是他們本人沒(méi)犯錯(cuò)而被解雇，是因?yàn)楣拘枰鳒p開(kāi)支或其他一些原因，例如兼并或收購(gòu)。其次，出于多種原因，員工的表現(xiàn)不令人滿意。這種情況就要?dú)w因于員工缺乏改正自己工作績(jī)效的能力。

當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)生活中，情況可能更為復(fù)雜。在經(jīng)濟(jì)局勢(shì)很糟的時(shí)期，績(jī)效處于邊緣水平的員工被視作能力最差的員工易遭到解雇。他們的表現(xiàn)可能在平時(shí)永遠(yuǎn)不會(huì)提及，但到了經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)就成了最方便的解雇理由。不幸的是，困難時(shí)期那些好員工也同樣會(huì)以表現(xiàn)欠佳的理由而被解雇，因?yàn)楣具@么做可以不支付遣散費(fèi)。

第一個(gè)通常應(yīng)該遵循的基本原則是：對(duì)待下崗員工的態(tài)度應(yīng)當(dāng)以他們并沒(méi)有犯錯(cuò)為前提，除非確實(shí)存在明確的解職理由（例如，不稱職、粗暴、不誠(chéng)實(shí)或欺騙等），理由如下：

假如員工表現(xiàn)不佳，很可能是因管理層沒(méi)有將他們放在正確的崗位上，導(dǎo)致其聰明才智未能最有效地被利用；

即使他們的表現(xiàn)不令人滿意卻仍保留在原來(lái)的崗位上，那是管理層的過(guò)錯(cuò)，因?yàn)楣芾韺記](méi)有告知員工，并將他們轉(zhuǎn)移到另一個(gè)更能發(fā)揮其才能的崗位上；

如能讓員工了解，這至少是共同過(guò)失或管理層的錯(cuò)誤或不當(dāng)行為，那么員工會(huì)因?yàn)榕c管理層的對(duì)話機(jī)會(huì)而感到雇主是公平的。

在解職過(guò)程中第二個(gè)必須采納的基本原則是，解職的目標(biāo)是找到雙贏的解決辦法。舉例來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人應(yīng)該了解員工在其生活中想要達(dá)到的成就，調(diào)整解職程序的結(jié)構(gòu)以便幫助員工進(jìn)一步靠近其目標(biāo)。這么做的同時(shí)，經(jīng)理人也幫助公司實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)。例如，依靠各種關(guān)系，公司能幫助對(duì)慈善工作感興趣的老員工轉(zhuǎn)到非贏利性的機(jī)構(gòu)。

此外，每一位經(jīng)理人還應(yīng)該在解職過(guò)程中遵循如下原則：

讓每一次解職都成為員工和公司的雙贏；

讓離職的員工看到對(duì)于他們來(lái)說(shuō)這是追求新目標(biāo)的機(jī)會(huì)，用別的方法不一定能實(shí)現(xiàn)；

不要試圖證明解職是因?yàn)閱T工的錯(cuò)誤，而要適當(dāng)?shù)爻姓J(rèn)經(jīng)理人的不足，這有助于達(dá)到較好的局面；

對(duì)話的進(jìn)行應(yīng)能保證解職之后還能繼續(xù)溝通；

了解員工個(gè)人的生活目標(biāo)和愿望，看看如何幫助他們?cè)陔x職后實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；

了解這些員工的離職對(duì)你的公司有什么好處，例如讓他們成為兼職顧問(wèn)；

了解員工業(yè)余愛(ài)好或他們熱衷于什么，看看是否能共同努力幫他們?cè)谙乱粋€(gè)崗位上實(shí)現(xiàn)更加滿意的工作業(yè)績(jī)。

解職對(duì)于員工和經(jīng)理人來(lái)說(shuō)都是機(jī)遇。你的任務(wù)不是趕走某人而是幫助他們更接近他們真正想要實(shí)現(xiàn)的生活目標(biāo)和成就。如果你能成功地做到這一點(diǎn)，下崗的員工將會(huì)感激你。（翻譯 · 許玫）