ＸＤ公司人力資源規(guī)劃問題的探討

唐野琛　史　烽

摘要企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)和前提是人力資源規(guī)劃，為了給企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供充足、高質(zhì)量的人力資源保障，文章從人力資源供需平衡及人力資源結(jié)構(gòu)分析兩個方面進行探討。

關(guān)鍵詞供需平衡；結(jié)構(gòu)分析；人力資源規(guī)劃

作者簡介唐野琛，廣西財經(jīng)學(xué)院圖書館，廣西南寧，530003；史烽，桂林電子科技大學(xué)管理學(xué)院，廣西桂林，541004

中圖分類號F272.92文獻標(biāo)識碼A文章編號1007－7723(2009)03－0064－0003

一、引言

XD公司是從事工程機械研發(fā)、制造、營銷與服務(wù)的國有控股現(xiàn)代化裝備企業(yè)，現(xiàn)有公司員工7068人。XD公司創(chuàng)建于1958年，是中國領(lǐng)先的工程機械制造商，核心業(yè)務(wù)為輪式裝載機、履帶式挖掘機、路面機械、小型工程機械、叉車、建筑機械等產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售，以及相應(yīng)的配件銷售和服務(wù)支持。公司下屬企業(yè)分布在柳州、上海、江陰、鎮(zhèn)江、揚州等地。XD公司2008年共銷售各類整機38800多臺，同比增長5％；實現(xiàn)銷售收入103億元，同比增長12.5％；出口創(chuàng)匯2.16億美元，同比增長69.4％。裝載機銷量增長高于行業(yè)平均水平，銷售收入保持行業(yè)第一。XD公司是國內(nèi)裝載機行業(yè)龍頭，大規(guī)模的技術(shù)改造已使其成為同行業(yè)中設(shè)備最精良的企業(yè)之一。在金融危機席卷全球的經(jīng)濟形勢下，我國為了拉動經(jīng)濟增長，日前國務(wù)院組織有關(guān)部門正在制定兩大規(guī)劃：一是擴大內(nèi)需的十條規(guī)劃，將去年出臺的擴大內(nèi)需的十條措施進一步具體和豐富；二是十個重要產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和振興規(guī)劃，鋼鐵業(yè)和汽車業(yè)的規(guī)劃已經(jīng)制定出來，其他規(guī)劃正在加緊制定。固定資產(chǎn)投資一直是拉動我國經(jīng)濟快速增長的重要動力之一。2009年要在優(yōu)化結(jié)構(gòu)的前提下保持合理投資規(guī)模，進一步增強基建投資對經(jīng)濟增長的拉動作用，這包括鐵路建設(shè)、地震災(zāi)區(qū)重建以及保障住房建設(shè)，這將帶動對工程機械產(chǎn)品的需求。鐵路建設(shè)對路面機械、土石化機械、打鉆機需求比較大，作為鐵路及基建的配套專用設(shè)備，工程機械的各個子行業(yè)將受益于此。當(dāng)前4萬億投資中，鐵路、公路、機場等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是其中的重點，因此，未來工程機械行業(yè)將得到有效拉動，公司主業(yè)發(fā)展正面臨難得的重大機遇。同時XD公司明顯感到各類技術(shù)工人嚴(yán)重短缺與分布不平衡，外部勞動力市場供給與企業(yè)需求存在不匹配，不能根據(jù)企業(yè)實際需要合理配置人員。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)深深感到人員的緊缺與不均衡制約了企業(yè)生產(chǎn)能力與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，所以，該企業(yè)制定人力資源規(guī)劃迫在眉睫。人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展計劃，并考慮未來人力資源的需要和供給狀況，對崗位編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行計劃安排的人力資源管理過程。自上個世紀(jì)70年代起，人力資源規(guī)劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。因此，對人力資源的規(guī)劃研究自然成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要課題，它將直接決定著企業(yè)的命運。

XD公司作為一家工程機械制造企業(yè)：沒有一套自己的長期的人力資源規(guī)劃方案，致使人力資源管理出現(xiàn)許多嚴(yán)重的問題。比如：公司沒有一套完整的人力資源用人理念；員工流失率嚴(yán)重，最高時達到15％；由于沒有完善的定崗定編，人員的需求、招聘非常無序，有時招到人后，沒有事情做，沒幾天或幾個月人員也就流失了；培訓(xùn)計劃不能按時完成，沒有員工的職業(yè)生涯計劃，等等。這樣造成員工工作積極性不高、人員流失、企業(yè)效益較低等問題。由于公司正處于發(fā)展壯大時期，公司規(guī)模不斷擴大，這些問題就顯得更為突出。所以現(xiàn)在最迫切的問題是：XD公司需要有一套綱領(lǐng)性的人力資源規(guī)劃來指導(dǎo)人力資源管理工作。本文試圖對XD公司人力資源規(guī)劃中的人力資源供需平衡及人力資源結(jié)構(gòu)分析兩個方面進行探討。

二、人力資源供需平衡

人力資源供需平衡就是企業(yè)通過增員、減員和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施，使企業(yè)人力資源供需不相等達到供需相等的狀態(tài)。人力資源供需平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本目的，人力資源供求預(yù)測是為制定供求平衡規(guī)劃而服務(wù)的。通過人力資源的平衡過程，企業(yè)才能有效地提高人力資源利用率，降低人力資源成本，從而最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡；人力資源供大于求；人力資源供小于求。

(一)企業(yè)人力資源供求總量平衡、結(jié)構(gòu)不平衡時可采取的措施

1、進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等來彌補那些空缺的職位，滿足組織部分的人力資源需求。

2、對人員進行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。

3、進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。

(二)企業(yè)人力資源供不應(yīng)求時可選擇的措施

1、培訓(xùn)本企業(yè)職工，對受過培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺，相應(yīng)提高其工資等待遇。

2、進行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進行崗位培訓(xùn)。

3、延長員工工作時間或增加工作負(fù)荷量，并給予超時超工作負(fù)荷的獎勵。

4、重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率。

5、雇傭全日制臨時工或非全日制臨時工。

6、改進技術(shù)或進行超前生產(chǎn)。

7、制定招聘政策，向企業(yè)外進行招聘。

(三)企業(yè)出現(xiàn)人力資源過剩時可采用的辦法

1、永久性地裁減或辭退員工。

2、關(guān)閉一些不贏利的分廠或車間，或臨時性關(guān)閉。

3、使某些人提前退休。

4、通過人力消耗縮減人員(勞動轉(zhuǎn)移)。

5、重新培訓(xùn)，調(diào)入新的崗位，或適當(dāng)儲備。

6、減少工作時間(隨之亦減少相應(yīng)工資)。

7、由兩個或兩個以上人員分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)減少每個人的工資。

三、人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個方面：

(一)人力資源數(shù)量分析

人力資源數(shù)量分析的重點在于探求現(xiàn)有人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，是否符合企業(yè)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的方法通常有以下幾種：(1)動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標(biāo)準(zhǔn)時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。(2)業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測定工作量與計算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：1)最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時間，判斷出人力標(biāo)準(zhǔn)量。2)經(jīng)驗法。該方法是根據(jù)完成某項生產(chǎn)、計劃或任務(wù)所消耗的人事紀(jì)錄，來研究分析每一部門的工作負(fù)荷，再利用統(tǒng)計學(xué)上的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等確定完成某項工作所需的人力標(biāo)準(zhǔn)。(3)工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計學(xué)的原理，以隨機抽樣的方

法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。(4)相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。

有了人力標(biāo)準(zhǔn)的資料，就可以分析計算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。

(二)人員的類別分析

人員類別分析包括以下兩方面：(1)工作功能分析。一個機構(gòu)內(nèi)人員歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力的結(jié)構(gòu)。有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，運用何種技能與工作方法，勞動力供應(yīng)狀況如何等。(2)工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理地膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。

(三)人員的素質(zhì)分析

人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育程度及所受培訓(xùn)狀況。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織作出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。管理層在提高人員素質(zhì)的同時，應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進企業(yè)的壯大。人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員能力的一部分，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：(1)變更職務(wù)的工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。(2)改變及強化現(xiàn)職人員。運用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強化現(xiàn)職人員的工作能力。(3)變動現(xiàn)職人員的職位。如果上述三種方法仍無法達到期望時，表明現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動。以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：(1)加強培訓(xùn)能否使當(dāng)事人有所進步。如果加強培訓(xùn)可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要采取變動人員的措施。(2)擔(dān)任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時性的調(diào)整。(3)情況是否緊急，非立即改善不可。如果該職務(wù)比較重要，足以影響組織目標(biāo)的實施，則必須采取組織措施；否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。(4)士氣是否影響。將某員工調(diào)職，是否會影響其他員工的情緒，使員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。(5)有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng)采取緩進的措施，以免損失更大。(6)職位間的相關(guān)性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關(guān)往來頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。

(四)年齡結(jié)構(gòu)分析

分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進行，統(tǒng)計全公司人員的年齡分布情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況：(1)組織人員是年輕化還是日趨老化。(2)組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。(3)組織人員工作的體能負(fù)荷。(4)工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的匹配要求。(5)以上四項反應(yīng)情況，均將影響企業(yè)內(nèi)人員的工作效率和組織效能。企業(yè)的員工理想的年齡分布，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35－50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20－35歲的低齡員工。

(五)職位結(jié)構(gòu)分析

根據(jù)管理原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤?。分析人力結(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示企業(yè)中管理幅度的大小以及部門與層次的多少。如果一個企業(yè)中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：(1)組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而部門與層次太多。(2)顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導(dǎo)致誤會和曲解。(3)由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。(4)出現(xiàn)官僚作風(fēng)，出現(xiàn)官樣文章。

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨著各種各樣非常誘人的發(fā)展機會，同時也伴隨著空前激烈的市場競爭。隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，相應(yīng)地對企業(yè)人力資源管理提出了更高層次的要求，而企業(yè)間的競爭也歸根結(jié)底演變成人才的競爭，誰擁有一批高水平、高素質(zhì)的人才隊伍，誰就能夠贏得競爭的優(yōu)勢。人力資源是一個企業(yè)最核心和最具有活力的資源，是企業(yè)最為珍貴的財富。企業(yè)的發(fā)展壯大離不開人力資源的支持和保障，尤其是企業(yè)在高速增長時期；否則，當(dāng)人力資源管理難以跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，滯后于企業(yè)現(xiàn)實的需要，難以適應(yīng)企業(yè)的膨脹和擴張時，必然制約企業(yè)進一步的發(fā)展，嚴(yán)重時會影響到企業(yè)未來的發(fā)展。所以，任何企業(yè)必須重視人力資源管理的工作，將人力資源管理提高到戰(zhàn)略高度，使人力資源管理成為制定戰(zhàn)略和保證戰(zhàn)略實施的一項重要內(nèi)容。作為戰(zhàn)略人力資源管理的首要組成部分，人力資源規(guī)劃就是要從保證戰(zhàn)略成功的角度出發(fā)，通過對組織在不同時期內(nèi)、不同環(huán)境下人力資源供需的預(yù)測，確保組織所需的首要資源人力資源，并對人力資源進行有效的管理與開發(fā)，確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。